何欣

HR在思考人才戰(zhàn)略的時候，首先要關注其本質——戰(zhàn)略。人才戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略是一體兩翼的關系。而任何戰(zhàn)略，都應該立足現在，放眼未來。也就是說，企業(yè)除了要關注當下的生存問題，還要考慮未來如何活得好的問題。而企業(yè)要想在人才戰(zhàn)略方面具有前瞻性，就必須同時思考業(yè)務戰(zhàn)略的走向，即保持人才戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略同頻。

當下與未來戰(zhàn)略的四個思考點

在談人才戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略同頻化問題之前，首先要思考這樣一個問題：假如你是一位老板，當你拿到一個新項目，或準備進軍一個全新的業(yè)務領域時，你最先考慮應該具備的條件是什么？有人用典型的“人、財、物”來回答，有人回答“內外部資源”。而筆者認為，當企業(yè)涉足新領域前，一定要思考以下四個方面：

●戰(zhàn)略方向對不對，有無偏差

戰(zhàn)略方向決定了做一件事情的意義。如果方向錯了，那么你奔跑的速度越快，偏離軌道就越遠，其后果的破壞性也就越大。這就好比一家公司將戰(zhàn)略定為“去南極找北極熊，去北極找企鵝”一樣，執(zhí)行效率越高，在錯誤的道路上走得也就越遠，也就是所謂的“南轅北轍”。

除此之外，企業(yè)還要經常進行戰(zhàn)略自省，定期進行自檢和復盤，反省上一階段的決策是否有執(zhí)行偏差，下一階段該怎樣繼續(xù)推進。有句話說得好，“我們走得太遠，以至于忘了為什么出發(fā)?！钡拇_，如果企業(yè)一味低頭趕路，不去自省和總結得失，很容易在行進途中迷失方向，忘記初衷。在復盤方面，國內有三家企業(yè)走在了前列，它們分別是聯想、華為和萬達，這三家企業(yè)的領導者都具有軍人般的執(zhí)行力和強烈的復盤意識。用任正非的話來說，復盤就是“避免組織重復發(fā)明”；用王健林的話來說，叫做“學習經驗、避免犯錯”。重復摸索、反復犯同一種錯誤，這就意味著付出高昂的學習成本和時間成本，而一個方向明確的戰(zhàn)略，再加上定期自省和復盤，可以有效地降低企業(yè)的試錯成本。

●業(yè)務指標如何制定、如何落地

進軍新領域不可想當然而為之，至少需要思考以下問題：企業(yè)有沒有對應的業(yè)務目標？什么時候能實現現金流回正？如何測算1-3年的業(yè)務發(fā)展？有沒有指標落地及達成的思路？上述問題，決定了企業(yè)是否能實現可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)管理最可怕的情況就是關起門來頭懸梁、錐刺股，但推開門卻不敢踏出去半步。戰(zhàn)略規(guī)劃得再周密，再頭頭是道，但缺乏有目標的執(zhí)行力，規(guī)劃也只能是一種“PPT文化”。

遺憾的是，這種情況在現今的企業(yè)當中并不是少數。比如某大型商業(yè)管理企業(yè)，過去一直經營線下商業(yè)管理項目，近年來開始考慮轉型到線上做O2O式的商業(yè)模式。他們花重金從一家電商公司挖獵了一位高管，但該高管過去一直以規(guī)劃性工作為主，缺乏落地的執(zhí)行意識，因此盡管他每次在高管大會上匯報的O2O戰(zhàn)略規(guī)劃都頭頭是道，但始終拿不出方案落地的具體思路。同時，該公司內部又特別崇尚這種看上去很高大上的“PPT文化”，結果該高管在PPT上指點江山整一年，規(guī)劃仍只是規(guī)劃。

“一流的戰(zhàn)略+二流的執(zhí)行力”，遠不如“二流的戰(zhàn)略+一流的執(zhí)行力”成功的概率大?！癙PT文化”就像企業(yè)管理界的“心靈雞湯”和“正確的廢話”，正在迷惑著企業(yè)，讓它們在華而不實的歧途上一路狂奔。

●有沒有足夠的人才儲備

與戰(zhàn)略方向、業(yè)務指標同等重要的第三個條件，就是在該業(yè)務領域內有沒有合適的人才支撐戰(zhàn)略及業(yè)務目標達成。這又涉及人的數量是多少、人從哪里來等具體問題。企業(yè)一旦選定了賽道，下一步就是要找尋有實力的選手，為支撐未來1-3年甚至更長的業(yè)務成長尋找到足夠的人手，要清楚自己未來需儲備多少人才。用人之際而無人，就如同戰(zhàn)場上赤膊上陣，戰(zhàn)斗力大減，甚至有可能陣亡。

●人好不好用

組織能力建設的重心是人的質量問題。團隊人數再多，但作戰(zhàn)能力低下，依然等同于無人可用。

人多不代表組織能力強，相反，有時候人太多反而會因為管理幅度、管理半徑增加而帶來復雜性的風險，同時還會帶來文化稀釋之后的戰(zhàn)略末端失效現象——總部說一套，一線作戰(zhàn)單元做一套，最終導致管理失控。一個高明的指揮者，能夠在資源有限的情況下指揮團隊獲得勝利，而不應該盲目地把戰(zhàn)爭成敗歸結于人多人少。

人才戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略共振

有了這四個戰(zhàn)略思考點之后，我們如何從立足現在、放眼未來的角度來分析人才戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略的同頻問題呢？筆者仍以一個具體事例來加以闡述。

A公司是一家洗滌用品企業(yè)，主要生產傳統(tǒng)洗滌用品，比如洗衣粉、洗衣皂、洗衣液等等。目前，該公司產品銷售量在全國同類企業(yè)中排名前五，其事業(yè)部的管理方式也較為傳統(tǒng)——關注營銷，弱化研發(fā)?？梢哉f，傳統(tǒng)產品生產是A公司的存量市場。

雖然未來A公司的產品銷售總量或許會有所下降，但他們一直保持自身的競爭優(yōu)勢，通過使用機械自動化、人工智能等方式來提高工作效率。未來，隨著消費者習慣的變化，傳統(tǒng)家庭洗滌用品的消費將會趨于飽和，而年輕用戶、商旅用戶對洗滌用品的需求會逐漸上升。因此，該企業(yè)可能會轉而生產更多的移動型洗滌用品，比如速干型洗衣皂、便攜式洗衣液、袖珍盒裝洗衣粉等等；除此之外，也會將注意力轉向架設新的生產線、新產品的研發(fā)，讓產品更有科技含量，將產品研發(fā)與品牌營銷放在同等重要的位置。這是其增量市場。未來，A公司不僅產品總量會有所上升，還有可能成為行業(yè)領軍者。

從A公司當前的業(yè)務戰(zhàn)略可以看出其當前和未來發(fā)展的一個基本趨勢。那么結合業(yè)務戰(zhàn)略，A公司應該布局哪些人才戰(zhàn)略思考點？筆者認為，應該以立足現在、放眼未來的視角重點思考兩大問題：一是有沒有足夠的人才支撐未來發(fā)展，二是人才的使用是否得心應手。

●從“立足現在+有沒有人”的角度思考