衛(wèi)哲（前阿里巴巴總裁）：真正的 CEO用人做事，不是做事用人

怎么去界定一個班子？它要像扳手一樣，給你擰著。團隊中，有沒有人能夠踩剎車，是檢驗你有沒有班子的核心。改革開放40年，中國太多的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家善于看外部世界，訓練了把握商機、找風口、創(chuàng)新模式的能力。但是，他們很少向企業(yè)的內(nèi)部看。向內(nèi)看什么？看組織。要將注意力的最高級別，放在人上。那么，具體怎么做呢？

招聘：源頭別失誤。不要輕易下放招人權(quán)，不要讓剛剛加入公司的新人再去招新人。不可能有一個新干部來了以后，馬上就跟你企業(yè)的文化、用人標準相契合。招一批新人，你的公司文化、組織會被稀釋一下；他再去招，又稀釋一下。所以新人不能馬上招新人。

培訓：用難度和強度去淘汰。培訓的時候不淘汰，上崗淘汰率一定高。一個人以前是工程師，來你這兒也是當工程師，就不用培訓了嗎？不是的，任何新人都必須有培訓。

考核：把虛的做實?？己说膬?nèi)容，最重要的是同時考慮到業(yè)績和非業(yè)績因素。很多公司對損失錢有罰，對損失人沒有罰。同樣，在錢上，賺了錢有獎；對人上，出了干部沒獎，總覺得那個是虛的。其實，虛的要做實。

王小川（搜狗公司CEO）：尊重用戶需求，不要妄下結(jié)論

我常常思考，在公司有沒有這樣的方式——原則上改變一點點，最后可以讓公司有大的變化？我相信復雜的事情背后都有一個清晰的點，可以帶來全新的改變。

大家聽過這個案例嗎？福特汽車公司接到投訴電話，投訴者說他買的汽車對香草冰激凌過敏，因為他每次到超市買香草冰激凌回來時，車就打不燃火，但是他買芒果和巧克力冰激凌就沒問題。

客服中心說這是搗亂的，沒有理會，直到接到第五次投訴的時候，福特才開始重視。有一個技術(shù)工程師自告奮勇地說，我陪你開車去買冰激凌。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，事實果然如投訴者所說的那樣。為什么？拿到修理廠也沒有找到原因。

驗證了好幾次之后，終于解答了神秘事件：這輛車的確有故障，系統(tǒng)一旦熄火，散熱不好，需要5分鐘之后才能打燃，芒果味或者巧克力味冰淇淋的銷售很好，排隊要超過5分鐘，所以沒有問題。但是香草冰激凌的銷售不好，排隊的人很少，3分鐘就可以買到，這個時間不足以讓系統(tǒng)散熱，所以打不燃。

這個案例對我最大的啟示就是，要尊重用戶需求，不要妄下結(jié)論，看似神秘的事件背后其實有更大的規(guī)律，要保持尊重和包容的態(tài)度，也許一不小心就挖出更大的規(guī)律，找到新的破題方案。