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        《卓有成效的管理者》讀后感

        2019-06-12 00:51:03郭家桐
        科教導(dǎo)刊·電子版 2019年11期
        關(guān)鍵詞:企業(yè)管理管理者

        郭家桐

        摘 要 當(dāng)我們進入一項工作時,我們要有具備一種結(jié)果導(dǎo)向的思維。首先,要確認我們的角色,進而可以確認我們的客戶是誰,然后確定客戶的需求是什么,根據(jù)需求制定方案,推動實施,最后堅持計劃,在執(zhí)行計劃的過程中又涉及到如何有效性。

        關(guān)鍵詞 企業(yè)管理 管理者

        中圖分類號:G642文獻標(biāo)識碼:A

        由角色推出客戶需要樹立一種新的觀念,即內(nèi)部客戶。當(dāng)我們作為一名員工,如果提到我們的客戶,很容易聯(lián)想到的是其他企業(yè)或用戶,但事實上我們還有另外一些未曾想過的客戶。流水線上工人的客戶是下一站的工人,工程師的客戶是經(jīng)理,甚至是公司的體系制度。

        在界定好客戶是誰后,我們需要明確客戶對于我們的需求是什么,只有明確需求后,在可以向著正確的方向努力。例如,一名質(zhì)量經(jīng)理在剛剛進入新工作的時候,需要明確的是公司對于這個職位有什么樣的基本需求,要處理哪些日常工作,比如說跟蹤員工項目狀態(tài)進展計劃、檢測公司產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)等等一系列公司明確具體的要求;另外就是滿足質(zhì)量總監(jiān)的需求,公司對于質(zhì)量的需求,在這一崗位上,毫無疑問,公司需要一個可以有效降低公司質(zhì)量事故、客戶抱怨、制作預(yù)防機制的經(jīng)理,那么明確了這個需求后,便可以制定后續(xù)的方針政策了。

        在明確需求以及目的后,我們便需要制定策略、推動實施。雖然在卓有成效的管理者中并未過多提及如何制定策略、推動實施,但德魯克提到了許多決策的方式。首先,行動的前提是判斷利益大于成本及風(fēng)險;其次,如果決定行動,那么切記半途而廢,最后,決策就涉及到改變,改變必然引起波瀾,通常我們會因為大多數(shù)人的利益去決定做或者不做,但事實上,通過前期的判斷我們已經(jīng)知道落實決策是一件正確的事情,那么我們就需要去執(zhí)行,因為實際上有效的決策執(zhí)行起來往往會讓人產(chǎn)生不愉快的感覺。并且,一個好的想法從發(fā)生,到落地,最后產(chǎn)生價值是一件非常艱辛的事情,如何去激勵員工執(zhí)行下去,這不僅需要自身好的知識基礎(chǔ),勇氣,以及執(zhí)行力,更重要的是了解人性,理解管理。

        在卓有成效這本書中,更多討論的是有效性,學(xué)習(xí)有效地管理自己,管理他人,管理企業(yè)。

        在第一章中,德魯克詳細地論述了卓有成效是可以學(xué)會的。首先,管理者指的是那些通過自身知識、才華、才敢對企業(yè)提供一定貢獻的人, 并不是不可以學(xué)會的。其次,管理者與體力者不同,不可以依據(jù)數(shù)量和質(zhì)量來衡量,而是要依據(jù)他的貢獻。最后,一個有效的管理者需要培養(yǎng)時間管理意識、以結(jié)果為導(dǎo)向而工作、學(xué)會利用資源、合理分配時間、善于做有效的決策。

        在第二章和第五章中,德魯克講述了時間作為最稀缺的物品,我們應(yīng)當(dāng)如何管理時間。首先,我們要記錄時間,時間并非如我們所想的那樣被合理安排了,所以,我們需要記錄時間,分析我們的時間浪費在了哪里,然后重新規(guī)劃時間,產(chǎn)生最大效益,例如,在每天早晨可以將當(dāng)天需要完成的事情列舉出來,根據(jù)X-Y軸的波士頓矩陣將事情分類,放棄那些不重要且不緊急的事情。其次,專注度是我們能夠做好一件事情的基礎(chǔ),一個人很難同時做好兩件事情,同時管理者的時間大多數(shù)情況下并不屬于我們個人,而是要去處理那些瑣碎的事情,但是我們可以將瑣碎的事情集中到一周的某幾天,然后將剩余的時間來完成那些需要專注度的工作。最后,當(dāng)某一問題或危機經(jīng)常出現(xiàn)時,管理者應(yīng)該先總結(jié)共性因素,然后總結(jié)問題,設(shè)計一種可以提前預(yù)防或出現(xiàn)問題后可以例行解決的方案,因為一個上了軌道的組織應(yīng)該是一種冰冷的感覺,組織中的每個人應(yīng)該清楚地知道出現(xiàn)問題后自己按照流程應(yīng)該去做什么,而不是讓管理者大部分時間在充當(dāng)救火隊員去解決一些頻繁發(fā)生的問題,同樣一個經(jīng)常開會的組織也并不是一個有效的組織。

        在第三章中,德魯克實際在講管理者需要明確自己的貢獻。首先,作為管理者最應(yīng)該有的就是責(zé)任心,不要過多地考慮我僅僅是作為一個八小時工作時間的付出,然后可以得到什么,而是更多地去想我能夠貢獻什么,一個管理者如果不常去想我可以做出什么貢獻,不光不會有遠大的目標(biāo),同樣也會在枯燥的工作中失去興趣,變成一個無法創(chuàng)造更多價值的人,對自身也是不利的。其次,管理者應(yīng)該明白他的貢獻應(yīng)該是有效的、利他的,這就是說管理者應(yīng)該將自身的知識轉(zhuǎn)換成對他人有幫助的成果。最后,管理者在在開會的時候要具有結(jié)果導(dǎo)向型思維,即為什么要召開這次會議,想清楚會議的目的,就會使此次會議變得有效,也節(jié)約了他人的時間。

        在第四章中,德魯克討論了如何發(fā)揮人的長處。首先,有效的管理者應(yīng)該了解他人的長處,發(fā)揮他們的長處,同時,用人所長必容人所短,不要一味盯住別人的缺點,但是,也不能完全忽略他們的短處,要考慮的是該崗位需要什么樣的人,需要具備什么長處、不能有什么缺點,如果匹配完全可以放心令其發(fā)揮價值。其次,員工需要具備管理上司的能力,人無完人,同樣,員工身上也有值得上司學(xué)習(xí)的地方,當(dāng)員工想發(fā)揮其價值時,他的上司未必會承認其工作,這時就需要員工對其不斷地影響,讓上司明白這樣做的好處。最后,如何找到一個人的長處,那就是當(dāng)他對這件事做的得心應(yīng)手的工作就是他的長處,反之,困難重重必是其短處。

        在第六章和第七章中,德魯克更多的是描述如何進行決策,但是,德魯克并沒有細致地描述每一類問題如何進行決策,這是因為決策本身就需要在特定的場合下具體問題具體分析的,只是提到了一些規(guī)避的方式用來提示讀者。決策首先應(yīng)該從自身見解開始,然后尋找一些資料看是否能夠推翻自身見解,如能推翻,那證明該決策經(jīng)不起驗證,應(yīng)當(dāng)放棄。同樣,應(yīng)該多角度去分析問題,站在其他人角度分析,對時間等角度進行分析,只有這樣才能真正理解問題的含義,然后取得做出相對更加正確的決策。

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