吳宗光　張弛

摘 要：新車型工廠導入是汽車企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略的重要業(yè)務內容。企業(yè)在新車型導入階段是否能夠實施有效的生產(chǎn)組織會直接影響公司的新產(chǎn)型投產(chǎn)成功與否。本文以某汽車企業(yè)為例，討論了該企業(yè)所使用的幾種不同類型的新車型工廠導入管理組織架構及其演化過程，并對其中基于功能小組的管理組織架構進行了重點論述。

關鍵詞：項目管理;汽車企業(yè);新車型工廠導入

1 引言

汽車工業(yè)一直是我國工業(yè)經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。自我國80年代改革開放后，汽車行業(yè)逐步開展中外合資經(jīng)營，以市場換技術。在這樣的時代背景下，一大批汽車企業(yè)及相關的配套產(chǎn)業(yè)如雨后春筍般紛紛建立和發(fā)展起來，由此推動了我國整個汽車工業(yè)體系的構建。而進入21世紀以后，特別是2008年全球金融危機后，伴隨著我國經(jīng)濟建設的發(fā)展，國民生活水平也穩(wěn)步上升，帶動了我國家庭和個人對于汽車的需求也不斷增長，我國的汽車工業(yè)隨之進入了飛速發(fā)展的時期。根據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù)，從2008年到2018年，我國的國內汽車銷量從938萬臺增長至2808萬臺[1]，一躍成為全球最大的汽車消費市場。

消費市場的擴大帶來的是消費者需求的升級，我國汽車消費者的需求從只關注車輛的基本功能變得更加趨向于多元化和個性化。以往一家汽車企業(yè)僅靠一兩款經(jīng)典車型就打遍天下的局面已不復存在。為了滿足消費者快速變化的需求，各大汽車企業(yè)紛紛加快新車型投放的力度，利用各種不同用途，不同款式的新車型搶奪寶貴的細分市場的份額。在這樣激烈競爭的市場環(huán)境中，如果誰在新車型的投放上落后一步，直接意味著市場的喪失和銷量的損失。

因此，在汽車企業(yè)中，如何保證新車型的按時、按質和按量投放市場，就顯得尤為重要。在大部分的汽車企業(yè)中，通常會以汽車生產(chǎn)運營為主要組織框架，同時使用項目制的組織形式來推動新車型的上市和投產(chǎn)，即所謂的新車型投產(chǎn)工作。對于如何在汽車企業(yè)中實施此類項目組織的構建和運行，邵春暉[2]、錢垂紅[3]的文章中有過相關論述。但是這些文章討論的對象是整個新車型投產(chǎn)的項目組織，通常來說，新車型投產(chǎn)項目的工作主要由工廠導入和零部件開發(fā)認可兩大部分組成，柳清[4]的文章中曾對此有過詳細論述。而對于其中工廠導入工作如何組織管理，在以往的文章中都缺乏詳細的論述。本文主要結合企業(yè)實際運行案例，對汽車企業(yè)的新車型工廠導入（NPI）工作中，所涉及的組織架構和運行規(guī)則進行詳細的闡述。

2 新車型工廠導入管理工作介紹

在汽車行業(yè)中，通常的新車型投產(chǎn)工作，會經(jīng)歷方案定義、產(chǎn)品研發(fā)、試生產(chǎn)驗證和批量生產(chǎn)四個階段。而所謂的新車型工廠導入管理，主要是指對其中試生產(chǎn)驗證階段對生產(chǎn)進行組織和安排，并對這一階段所進行生產(chǎn)設備調試工作和產(chǎn)品質量優(yōu)化工作的管理。

新車型工廠導入所包含的一系列工作，其主要目的包括兩方面，一方面是通過試生產(chǎn)的過程，對生產(chǎn)設備、生產(chǎn)過程進行不斷地調試和優(yōu)化，使生產(chǎn)線的設備、工藝和人員經(jīng)過這一階段的磨合之后，最終能夠滿足批量生產(chǎn)的要求。另一方面，對試生產(chǎn)所生產(chǎn)的樣車產(chǎn)品，不斷進行優(yōu)化和改進，解決諸多的產(chǎn)品功能、外觀質量方面的缺陷和抱怨，使最終產(chǎn)品質量經(jīng)過多輪次地優(yōu)化提升，達到能夠交付終端用戶的要求。

在這樣一個復雜的過程中，會有生產(chǎn)、設備規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、質量保證、物流供應等多部門參與其中，共同協(xié)作完成項目目標。如何結合汽車行業(yè)的特點，有效而且高效地在項目的組織框架下，組織這些部門共同合作，一直是汽車行業(yè)項目管理所關注的課題。

本文以國內某汽車公司為例，結合該公司試生產(chǎn)管理的組織架構的轉變過程，來討論汽車企業(yè)中試生產(chǎn)階段管理組織的如何設立、搭建和優(yōu)化。

3 新車型工廠導入管理組織架構的演變

3.1 第一階段，按工作內容大類劃分

在早期的試生產(chǎn)階段項目管理中，主要的組織架構搭建還是基于不同的工作內容，以各工作內容區(qū)塊來劃分工作小組進行劃分，主要的組織結構如圖1所示。

在這樣的組織架構之下，每個工作小組都專注于自身的業(yè)務工作，比如，計劃編制小組就專注于整個試生產(chǎn)計劃的編排，問題單小組則專注于試生產(chǎn)階段問題的搜集、跟蹤和解決等等，而項目管理協(xié)調主要的工作就是確保這些工作小組的能夠正常開展工作，并對各功能小組內無法解決的問題通過項目平臺進行升級推動。

這樣的組織架構應該說是新車型工廠導入管理的最初級模式，也即1.0版本。在這樣的模式下，可見的優(yōu)勢在于：

1.試生產(chǎn)階段的工作任務都能有對應的工作小組進行跟蹤和推動，基本上做到了工作內容全覆蓋;

2.各工作小組的業(yè)務基本都是在小組內部獨立開展，各工作小組之間權責清晰，避免了互相扯皮的現(xiàn)象;

但是這樣的功能劃分也存在著不足，比如說，隨著新車型項目復雜程度的增加，各工作小組之間會出現(xiàn)工作量的差異，有些功能小組的工作量相對固定，比如計劃編制小組，而有些功能小組工作量會急劇增加，比較典型的就是問題單小組。如果說在一個架構體系中，各工作小組的工作量存在著明顯的差異，也就意味著這樣的工作小組劃分存在著不合理的地方，同樣也會帶來項目管理工作的不便。

3.2 第二階段，按業(yè)務職能部門劃分

為了解決1.0版組織架構的不足之處，公司的新車型工廠導入管理架構進行了升級迭代，演化到了2.0版本，也就是以職能部門進行劃分和管理的形式。

這種組織架構之下，主要按照承擔試生產(chǎn)工作的幾類生產(chǎn)工藝部門來劃分工作小組。如下圖所示，包括沖壓小組，車身小組、油漆小組、總裝小組等等。

在這樣的組織結構框架下，各個工作小組專注于發(fā)現(xiàn)和解決本部門在試生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題。其對應的組織架構如圖2所示：

相對與1.0版的組織架構而言，這樣的組織架構對于試生產(chǎn)的開展會帶來以下幫助：

1.各個小組即各個工藝部門，所關注的范圍僅限于與之相關工藝生產(chǎn)的各種問題，可以一定程度上保證試生產(chǎn)過程中問題解決的專業(yè)性和效率。

2.各小組之間的工作量不會因工作性質的不同存在明顯的差異，減少了項目管理協(xié)調的難度。

但是同時，這樣的項目組織架構也會帶來下列的問題：

小組結構的劃分不夠精細化，在管理上無法面對車型復雜度進一步增加和項目數(shù)量進一步增加所疊加帶來的挑戰(zhàn)

3.3 第三階段，按功能小組劃分

伴隨著外部環(huán)境的變化，同時為了適應新的試生產(chǎn)開展環(huán)境，公司的新車型工廠導入管理的組織架構也隨之升級成了3.0版本，即更加精細化的基于功能小組新車型工廠導入管理組織架構，如圖3所示：

總體來說，這種項目管理組織架構，是把新車型工廠導入管理工作按照工作內容劃分成各個功能模塊，針對每個功能模塊建立工作小組，以這些工作小組作為基本元素，搭建項目管理組織架構，開展試生產(chǎn)的項目管理工作。而且，在工作小組的設立和劃分上，還體現(xiàn)了兩個層次的概念。

為了方便區(qū)分，下文對兩個層次的工作小組進行分別命名，第一層次的工作小組統(tǒng)一命名為一級小組，第二層次的工作小組統(tǒng)一命名為工作小組。

首先一級小組設立和劃分，是按汽車生產(chǎn)的四大生產(chǎn)工藝，設立為沖壓、車身、油漆、總裝四個一級小組，對應四大試生產(chǎn)的車間，再加上質量一級小組，總共構成五個一級小組，這些一級小組是項目管理的第一層次小組，分別負責各自模塊下的項目工作和工作小組工作的協(xié)調。

其次考慮到試生產(chǎn)工作的復雜性和工作特性，在每個一級小組下面又劃分了第二層次的工作小組。其中對于沖壓、車身、油漆和總裝這四個一級小組，按照試生產(chǎn)工作的特點和不同工藝的屬性，均設立了計劃、設備、人員、物流和可制造性這幾個共性的工作小組，除此之外，每個第一層次的工作小組因其特殊的工藝屬性，下面都會有自己特殊的工作小組，例如：

在沖壓和車身一級小組下面，因門、蓋這類外覆蓋零件的質量優(yōu)化有很大的復雜性，設立一個跨一級小組的門蓋工作小組，專門協(xié)調門、蓋零件質量攻關和工藝優(yōu)化工作。

在車身一級小組下面，設立了功能尺寸小組，聯(lián)合相關的職能部門，對車身上影響后續(xù)生產(chǎn)的尺寸進行調整和優(yōu)化，最終目標實現(xiàn)這些尺寸偏差都在規(guī)定范圍之內，不會對后續(xù)的車輛生產(chǎn)造成影響。

在油漆一級小組下面，因為車身油漆和外購零件油漆的色差匹配是油漆生產(chǎn)的重點質量問題，涉及到外購件管理部門和油漆車間協(xié)調工作。因此設立專門的色差小組對此類問題進行跟蹤和推動。

在總裝一級小組下面，因為車輛總裝后，還會進行一系列的功能檢查，如電器功能檢查、雨淋檢查、路試檢查等等，解決和消滅這些功能檢查的問題又是試生產(chǎn)過程的重點工作，因此分別設立專門的電器工作小組、雨淋工作小組和路試工作小組對這些問題進行跟蹤和推動。

對于質量一級小組，主要是按照質量檢查的工作內容進行小組的設立。首先在四大工藝車間，都有專門的產(chǎn)品報交質量檢查工作，因此設立四個質量工作小組。其次，整車評價審核和整車功能檢查，均是此階段重點的質量工作內容，因此，分別設立整車質量審核和檢測中心三個工作小組來對應這些工作。這些質量工作小組一方面歸屬于質量一級小組，另外也同時歸屬于各自對應的工藝車間一級小組

通過這樣的組織機構，可以帶來下面一些改進點。

1.項目管理的工作更加精細化。每一項試生產(chǎn)工作內容，都能依托各自的工作小組來推動和監(jiān)督，而且這些工作小組都有明確的工作目標和工作流程支撐。

2.項目組織內部形成了兩層的層次化結構，從項目管理成本和管理難度來說，更有利于管理。

4 結語

前文所述的幾種汽車行業(yè)新車型工廠導入管理組織架構，都是在某公司發(fā)展的歷程中，伴隨著外部環(huán)境的變化，不斷摸索的結果。在一定程度上，這些組織架構，對于汽車行業(yè)或者是相關制造行業(yè)公司開展類似的工作，都存在著一定的指導意義。在實際使用過程中，還是需要結合各公司的業(yè)務特點，進行一定的修改和優(yōu)化。

當然，目前的基于功能小組管理架構也不一定是最完美的組織架構形式，在數(shù)字化、信息化的浪潮沖擊下，相信未來在新車型工廠導入管理組織機構的形式上也一定會出現(xiàn)變革。在新四化的時代下，如何搭建新車型工廠導入管理組織架構，也是后續(xù)進一步研究和討論的方向。

參考文獻：

[1]中國汽車工業(yè)協(xié)會 2008-2018中國汽車銷量數(shù)據(jù)統(tǒng)計.

[2]邵春暉，胡善龍.汽車研發(fā)中的現(xiàn)代化項目管理 汽車研發(fā)中的現(xiàn)代化項目管理 .上海汽車 上海汽車，2006（8）：11～14.

[3]錢垂紅.一汽大眾公司新車型開發(fā)中應用項目管理問題及對策研究：[碩士學位論文 碩士學位論文].長春.吉林大學.2008.