楊喜軍

[摘 要]高職院校的發(fā)展經(jīng)過早期的規(guī)模擴張和10多年的示范骨干建設(shè)，取得了巨大的成就，但也面臨新的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)日益成為高職院校發(fā)展的束縛，主要是明顯的行政化特征使學(xué)校面臨成長上限，而高職院校的創(chuàng)新性、對接性和前瞻性特征，要求必須建立靈活的管理體制。建議通過解放思想消除權(quán)力錯覺;建立系統(tǒng)協(xié)調(diào)的身心強健組織;學(xué)習(xí)運用五項修煉，掌握學(xué)習(xí)技能、管好共同資源，避免共同悲劇;設(shè)計整體學(xué)習(xí)流程統(tǒng)，籌謀劃全局，把高職院校打造成現(xiàn)代化的學(xué)習(xí)型組織，確?？沙掷m(xù)發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]傳統(tǒng)科層結(jié)構(gòu);扁平化二級管理;學(xué)習(xí)型組織

[中圖分類號]G717 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-5843（2019）04-0050-05

[DOI]10.13980/j.cnki.xdjykx.2019.04.009

一、高職院校組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀分析

（一）行政化特征明顯

我國高職院校的發(fā)展經(jīng)過20多年的規(guī)模擴張和示范骨干建設(shè)，取得了巨大的成就，但不少學(xué)校行政化的特征越來越明顯。“我國高校常常被看作為是政府的附屬機構(gòu)，校、院內(nèi)部治理及其權(quán)力分配主要遵循行政組織機構(gòu)的原則來執(zhí)行，這樣就容易致使我國高校組織性質(zhì)發(fā)生異化，由原來的學(xué)術(shù)組織逐漸異化為行政組織，越來越呈現(xiàn)出行政化的趨勢?！盵1]不但如此，高職院校還有其自身的先天不足，“很多院校仍然沿襲原來中專學(xué)校的管理模式，即采用金字塔式的科層化管理組織結(jié)構(gòu)。隨著規(guī)模的擴大，為了便于管理，這種科層化的管理模式甚至得到了強化”[2]。個別地區(qū)的組織部門或者主管部門在評價高職院校的管理規(guī)范化程度時甚至以是否設(shè)置了與主管部門對應(yīng)的各個層級的管理崗位和各個管理崗位是否配備了相應(yīng)的干部為標準，導(dǎo)致實施高度科層化管理的高職院校沾沾自喜，而有扁平化管理改革傾向的高職院校不得不重回老路。運用高度科層化組織結(jié)構(gòu)的學(xué)校主要是為部分人員提供職務(wù)晉升的渠道和平臺，有利于“解決干部問題”。這樣即使是實施二級管理的學(xué)校，也依然遵循和繼承舊有的治理邏輯，深受其官本位的影響，表現(xiàn)出明顯的“人治”特征?！巴瑫r二級學(xué)院治理也面臨著缺少比較完備的大學(xué)章程加以規(guī)范，許多二級學(xué)院治理的制度還較為缺乏或者尚未健全?！盵3]二級管理的實踐基礎(chǔ)是扁平化管理，而扁平化管理的理論基礎(chǔ)是學(xué)習(xí)型組織理論。因此，當(dāng)前我國很多高職院校實施的二級管理往往是表面的、膚淺的，離真正意義上的二級管理還有相當(dāng)長的距離。

（二）傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)使組織面臨“成長上限”

當(dāng)前高職院校的“成長上限”體現(xiàn)在規(guī)模擴張后組織管理效能的下降，并導(dǎo)致規(guī)模和人才培養(yǎng)質(zhì)量不成正比?！叭魏巍砷L上限的個案，都包含了成長或改善的增強環(huán)路。運作一段時間之后，最后碰上一個抑制成長的調(diào)節(jié)環(huán)路，改善的速度因而慢下來，或甚至終于停止?！盵4]當(dāng)前高職院校采用的科層管理結(jié)構(gòu)也是如此。追根溯源，當(dāng)前高職院校采用的科層管理結(jié)構(gòu)是工業(yè)化初期的產(chǎn)物。當(dāng)時以工業(yè)企業(yè)為代表的各類社會組織還不是很復(fù)雜，按照專業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行分工，之后依據(jù)職能分工和管理幅度設(shè)計各類管理部門和管理層級，一度起到了很好的效果，大大提高了勞動生產(chǎn)率。然而隨著技術(shù)的不斷進步和社會組織的不斷擴大，尤其是以跨國大公司為代表的社會組織的發(fā)展，繼續(xù)基于科層管理理念，不斷增加管理部門和管理層級，不但無法提高工作效率，反而導(dǎo)致效率低下，這就表明科層管理模式已經(jīng)遇到了“成長上限”，此時增強環(huán)路已經(jīng)失去效用，而是調(diào)節(jié)環(huán)路在發(fā)揮作用。時下對高職院校管理效能正在發(fā)生作用的調(diào)節(jié)環(huán)路，比較典型的是針對日益擴大的師生比和日益繁重的教學(xué)科研任務(wù)，并為了保證日益參差不齊的學(xué)生都能得到有效的管理或提供有效的服務(wù)，不少高職院校在不停地增加職能部門，增加管理層次，這就造成了高職教育一路高歌猛進的同時，管理效能和人才培養(yǎng)質(zhì)量的雙下降。

（三）現(xiàn)有二級管理在集權(quán)和分權(quán)之間搖擺不定

實行扁平化二級管理的好處及措施，最具代表性的觀點是：“實行扁平化管理有利于完善學(xué)科布局、有利于培養(yǎng)高素質(zhì)人才以及科技創(chuàng)新。高校實行扁平化管理的設(shè)計方案是：精簡機構(gòu)，實行校、院、系三級建制，根據(jù)高校學(xué)術(shù)屬性和行政屬性確定相應(yīng)的組織機構(gòu)以及對學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力進行均衡配置。[5]”但實際情況是大多數(shù)實施二級管理的高職院校，下放的權(quán)力基本上是事權(quán)，人權(quán)和財權(quán)基本上還是控制在學(xué)校一級。二級院系對于招人、選人、用人往往只有提議權(quán)，甚至院系還要接受校本級的某些特殊要求。財權(quán)的分配相對較好，校本級和二級院系也基本建立了統(tǒng)籌安排和具體實施的關(guān)系。但因院系財務(wù)管理人員一般是非專業(yè)的，或者缺乏必要的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，校級和院系級之間在財務(wù)預(yù)算、審查、監(jiān)督、反饋、決算等方面多少會發(fā)生這樣那樣的問題，一旦學(xué)校對二級院系不滿意，即將權(quán)力收回到學(xué)校一級管理。這樣，現(xiàn)實中的二級管理基本上還是只有事權(quán)，也就是做事有份，要權(quán)基本沒有，存在比較明顯的責(zé)權(quán)利不對等。這也是當(dāng)前二級院系積極性不太高的原因。二級院系的積極性不高又會促使學(xué)校高層再次實施二級管理，這樣學(xué)校就始終在集權(quán)和分權(quán)之間徘徊，這樣的后果致使二級院系在探索、協(xié)調(diào)和學(xué)習(xí)二級管理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中難以建立起來。

二、高職院校實行扁平化二級管理的必要性

（一）高職的高校性質(zhì)決定其應(yīng)該具備創(chuàng)新性

2018年，習(xí)近平在中國科技大學(xué)考察時強調(diào)：“創(chuàng)新居于五大新發(fā)展理念之首。我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，必須用新動能推動新發(fā)展。”[6]原教育部部長周濟也曾指出：“中國高等教育目前面臨的主要任務(wù)，就是要……努力成為創(chuàng)新型國家建設(shè)中的基礎(chǔ)和引領(lǐng)力量，積極為創(chuàng)新型國家建設(shè)服務(wù)?！罨咝?nèi)部管理體制改革，建立和完善中國特色的現(xiàn)代大學(xué)制度。”[7]由此可見，高職院校在實現(xiàn)“中國夢”的偉大事業(yè)中，除了傳授知識和職業(yè)技能，還必須承擔(dān)創(chuàng)新創(chuàng)造的職責(zé)。同時“官僚形式最適于以生產(chǎn)率為主要目標的常規(guī)管理活動”“官僚制不適合于從事以創(chuàng)造和革新為重點的非常規(guī)的、靈活的組織活動。”[8]高職院校不屬于追求生產(chǎn)率的組織，因此其創(chuàng)新創(chuàng)造職責(zé)的履行還要盡量打破傳統(tǒng)科層管理帶來的束縛，要積極推行扁平化二級管理，為教學(xué)改革、科研創(chuàng)新和新技術(shù)的應(yīng)用推廣創(chuàng)造條件。

（三）學(xué)習(xí)運用五項修煉，掌握學(xué)習(xí)技能

目前，很多高職院校的領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)或者宣傳建立學(xué)習(xí)型組織，但一些學(xué)校高層對學(xué)習(xí)型組織的認識仍停留在傳統(tǒng)的個人或者群體學(xué)習(xí)知識理論的水平上，所以其倡導(dǎo)往往僅局限于理論中心組的“有意識的學(xué)習(xí)階段”或者外派學(xué)習(xí)的“消費性學(xué)習(xí)階段”，而沒有達到“系統(tǒng)化學(xué)習(xí)階段”更遑論“完全融合階段”[15]。美國學(xué)者彼得·圣吉提出，學(xué)習(xí)型組織理論的構(gòu)建了完整的理論和實踐體系，其中最重要的就是要開展五項修煉：即自我超越、改善心智模式、團體學(xué)習(xí)、建立共同愿景和系統(tǒng)思考。高職院校高層可以通過改善組織心智模式，使整個學(xué)校各級管理層分享共同的觀點，避免出現(xiàn)管理上的無政府狀態(tài)。通過上下不同層級的各個團體共同學(xué)習(xí)，建立共同愿景，通過自我超越的修煉，讓共同愿景深入人心，通過系統(tǒng)思考的修煉，讓二級院系避免短期行為。

（四）管好共同資源，避免共同悲劇

共同悲劇是對每個二級院系都有利但對學(xué)校整體卻有害的現(xiàn)象。什么情況下會發(fā)生這種悲劇呢？“一、存在一項由群體共用的資源。二、個別的決策者可以自由決定自己的行動，利用不須付費的資源達成短期利益，且往往未察覺那樣利用資源，在長期之后所需付出的成本。”[16]也就是說，如果學(xué)校高層不承擔(dān)起管理好共同資源的責(zé)任，那么各二級院系就可能出于利己的需要過度消耗共同資源，導(dǎo)致共同資源枯竭，最終損害學(xué)校整體利益。比如個別高校不同院系之間爭奪生源，在校企合作時各自聯(lián)系同一家企業(yè)洽談、調(diào)研，影響對方工作導(dǎo)致不滿等等情況，這影響了學(xué)校的管理和聲譽。因此，高職院校高層要承擔(dān)起辨別重要的共同資源，并管理好共同資源的責(zé)任。

（五）設(shè)計整體學(xué)習(xí)流程，統(tǒng)籌謀劃全局

現(xiàn)實工作中，作為高職院校的領(lǐng)導(dǎo)者，往往視既有組織主體結(jié)構(gòu)和工作的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等為理所當(dāng)然，而較少有人愿意去思考是不是可以顛覆傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，進行流程再造，建構(gòu)新型組織，把自己從一個管理者打造為一個設(shè)計師?，F(xiàn)在，產(chǎn)業(yè)界早已掀起建立學(xué)習(xí)型組織的熱潮，紛紛進行扁平化管理的探索。而作為我國知識技能創(chuàng)新發(fā)源地之一的高職院校卻明顯落后于時代潮流，也就難怪多年來“高校去行政化”的呼聲不絕于耳了。那么，“去行政化”僅憑摘掉學(xué)校行政級別的帽子是遠遠不夠的，關(guān)鍵在于高校管理者要承擔(dān)起學(xué)習(xí)型組織的設(shè)計者職能。比如研究和設(shè)計如何整合各種學(xué)習(xí)措施、明確學(xué)習(xí)措施的先后和主次搭配、找出學(xué)習(xí)阻力的來源并加以化解等。學(xué)校高層通過愿景引導(dǎo)全體教職員工圍繞學(xué)校的戰(zhàn)略目標和歷史使命，超越自我、超越局部，達到個人、院系、學(xué)校目標的完全統(tǒng)一，即可實現(xiàn)無為而治，何樂而不為？

高職院校作為我國一個獨特的高等教育門類，在創(chuàng)新管理理念、管理模式方面有著本科院校不可比擬的后發(fā)優(yōu)勢。特別是跟企業(yè)的緊密關(guān)系，探索學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，實施扁平化二級管理，更有著得天獨厚的條件。探索具有可操作性和推廣價值的學(xué)習(xí)型組織管理模式，應(yīng)是高職院校乃至整個高等教育探索現(xiàn)代化學(xué)校管理不可回避的責(zé)任。

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（責(zé)任編輯：宇美臻）