摘 要：古人云：“性格決定命運(yùn)，文化決定成敗?！比巳缡牵髽I(yè)亦如是。企業(yè)何以在廣袤無(wú)垠的市場(chǎng)中尋求立錐之地？?jī)H支付諸位人才高工資？提供良好工作環(huán)境？節(jié)假日多寡？否，否，否。人心！人心靠何凝聚而成？企業(yè)文化啰。它乃企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)，好的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)而言是寶貴的，對(duì)員工而言是渴望的。它的存在并非與生俱來(lái)，而需千錘百煉出深山。它的最終目的不僅要留住員工之身，更要留住員工之心。企業(yè)文化氤氳出的競(jìng)爭(zhēng)力雖不曾所向披靡，尚可源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，更為可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：文化；企業(yè)文化；學(xué)習(xí)型組織

單文化這個(gè)詞就有廣義和狹義之分。廣義上的文化是指人類歷史經(jīng)驗(yàn)與物質(zhì)財(cái)富的總和狹義上的文化則是指社會(huì)的意識(shí)形態(tài)、生活習(xí)慣、興趣愛好以及生活相適應(yīng)的規(guī)章制度和組織機(jī)構(gòu)。文化較多層次之分，而企業(yè)文化從文化已有的概念中脫離開來(lái)始于上世紀(jì)80年代初期。這個(gè)時(shí)期也涌現(xiàn)出許多優(yōu)秀的管理學(xué)家。例如：邁克爾·波特、威廉·大內(nèi)、彼得·圣吉等，雖然各個(gè)大師對(duì)管理都具有大相徑庭的見解，但對(duì)管理的發(fā)展趨勢(shì)不謀而合。正所謂中西方文化不斷交融，全世界倡導(dǎo)一體化進(jìn)程，在管理方法和手段上都應(yīng)改變策略，以應(yīng)對(duì)世界格局的變化。國(guó)與國(guó)、企業(yè)與企業(yè)、人與人之間的競(jìng)爭(zhēng)不再是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，意味著從“硬實(shí)力”的競(jìng)爭(zhēng)上升到“軟實(shí)力”的競(jìng)爭(zhēng)，隨著東亞經(jīng)濟(jì)板塊不斷擴(kuò)大，更加深化了這一理念，同時(shí)加劇了競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度?？梢娢幕兄豢珊鲆暤牧α?，當(dāng)今各個(gè)企業(yè)為了彰顯出自己的競(jìng)爭(zhēng)力并紛紛開始重視和創(chuàng)造屬于自己的企業(yè)文化，因?yàn)橛泻玫钠髽I(yè)文化可以給企業(yè)帶來(lái)更多的市場(chǎng)份額和市場(chǎng)占有率。企業(yè)家們也逐漸意識(shí)到想讓自己的企業(yè)經(jīng)久不衰必須構(gòu)建好企業(yè)文化，因?yàn)樗鼤?huì)帶來(lái)無(wú)窮的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)文化是企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的至高點(diǎn)。

一、企業(yè)文化理論相關(guān)綜述

1.企業(yè)文化產(chǎn)生的背景及意義

企業(yè)文化最早由美籍日裔管理學(xué)家威廉·大內(nèi)提出。在80年代初根據(jù)自己對(duì)日本企業(yè)的專研出版了《Z理論-美國(guó)企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》。在此書中，他闡明了自己的觀點(diǎn)，日本企業(yè)能取得傲人的成績(jī)將歸功于他們的企業(yè)文化，這一觀點(diǎn)也引起了管理學(xué)界的廣泛關(guān)注。因?yàn)樗鼜囊粋€(gè)全新的視角吃法，把企業(yè)文化上升為企業(yè)發(fā)展的生命線，所以企業(yè)有了更多的活力。企業(yè)文化源于組織文化，指一個(gè)組織在長(zhǎng)期的生存發(fā)展過程中形成的，為數(shù)不多的成員共同遵守的基本信念、價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。

2.企業(yè)文化的作用

文化是21世紀(jì)管理的主流---佚名。杰克林·謝爾頓也曾表示：文化是一種其強(qiáng)大的力量。當(dāng)我們?cè)诎l(fā)動(dòng)一場(chǎng)變革的時(shí)候我們必須考慮到文化。因?yàn)樗绊懙狡髽I(yè)接受和促進(jìn)這一變革的方式。由此可見，文化有著不可忽視的作用。這些作用主要?dú)w功于以下幾點(diǎn)：

（1）導(dǎo)向作用

一個(gè)企業(yè)播種下一個(gè)觀點(diǎn)就好比給員工“安裝”了一個(gè)GPS，讓員工按照正確的方向行使，不能偏離軌道，為完成組織目標(biāo)具有不可磨滅的作用。

（2）規(guī)范作用

企業(yè)不在靠著束縛性極強(qiáng)的規(guī)章制度來(lái)規(guī)范員工的行為。可靠心理方面的自我約束代替前者的僵硬。讓員工自己關(guān)注自己的行為是否會(huì)危害企業(yè)的形象，是否會(huì)影響企業(yè)的績(jī)效，無(wú)形中的規(guī)范可以讓員工自己改掉壞習(xí)慣。

（3）凝聚作用

員工與員工、上級(jí)與下級(jí)的壁壘逐步減少，各個(gè)部門之間寫作更得力，溝通也會(huì)順暢，直到整合為一個(gè)統(tǒng)一的整體，不再是一個(gè)個(gè)分散的個(gè)體，從而降低了管理成本。

（4）激勵(lì)作用

從外在的實(shí)際激勵(lì)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)在激勵(lì)。員工也不再僅限于得到金錢方面的滿足，更加注重于個(gè)人尊重、社會(huì)尊重、自我實(shí)現(xiàn)需求的滿足。充分的體現(xiàn)了員工是“社會(huì)人”而非“經(jīng)濟(jì)人”。也證實(shí)了在好的企業(yè)文化中精神激勵(lì)比物質(zhì)激勵(lì)更管用。

3.企業(yè)文化的要素

自從威廉·大內(nèi)提出企業(yè)文化這一概念以來(lái)，美國(guó)管理學(xué)者泰倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪也花了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間去做了調(diào)研。并撰寫了《企業(yè)文化—企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀》一書。把企業(yè)文化歸類于五個(gè)要素。

（1）企業(yè)環(huán)境

包括內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境。企業(yè)的方向、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、與外界的溝通。

（2）價(jià)值信仰

對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、工作中的對(duì)與錯(cuò)是否具有想通的看法，判斷新事物是否具有同樣的眼光，從而選定自己的行文。

（3）英雄人物

選出一個(gè)優(yōu)秀的榜樣供員工參照，或是選出一個(gè)企業(yè)內(nèi)部年度最值得稱贊的人物，用生動(dòng)的方法去表現(xiàn)企業(yè)文化。

（4）文化儀式

一周、一個(gè)月、一季度或是一年進(jìn)行宣教。如：舉行集體活動(dòng)，表彰杰出人才，組織員工郊游等。這個(gè)不僅可以增加員工對(duì)企業(yè)的信任感，也可以讓員工更好地投入到以后的工作中去。

（5）文化網(wǎng)絡(luò)

正式與非正式的傳播媒介相結(jié)合來(lái)宣揚(yáng)企業(yè)文化。例如：在休息區(qū)或企業(yè)內(nèi)部的局域網(wǎng)網(wǎng)上搭建一個(gè)交流平臺(tái)，讓員工寫下在工作中的心得。

4.企業(yè)文化管理階段的特點(diǎn)

管理學(xué)從管理中獨(dú)立開來(lái)到目前為止已經(jīng)歷了五個(gè)階段。每個(gè)階段都有各自的代表人物及其特點(diǎn)。先師們的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)都屬現(xiàn)階段的基礎(chǔ)。首先是麥肯錫創(chuàng)立了7S模型，即把企業(yè)文化階段歸納為七個(gè)要素。根據(jù)點(diǎn)撥，企業(yè)文化管理階段可總結(jié)為以下特點(diǎn)：

（1）越來(lái)越重視企業(yè)中存在的“非正式組織”；

（2）員工的工作動(dòng)機(jī)不再以賺取金錢為首要目的；

（3）員工的愿景與組織愿景不可分割；

（4）員工喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作；

（5）工作環(huán)境（物理環(huán)境）變得格外重要，注重工作氛圍，極力打造學(xué)習(xí)型組織；

（6）決策不單單只是高層管理者的是，也積極的讓員工參與其中。

二、彼得·圣吉的管理哲學(xué)

1.學(xué)習(xí)型組織的定義

《第五項(xiàng)修煉---學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐》中指出：從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，企業(yè)唯一可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是比對(duì)手更好更快的學(xué)習(xí)能力。這不僅是技能上的轉(zhuǎn)變，更是一種心靈上的轉(zhuǎn)變?？释麑W(xué)習(xí)、主動(dòng)學(xué)習(xí)、認(rèn)真學(xué)習(xí)，這正好與“仕而優(yōu)則學(xué)，學(xué)而優(yōu)則仕”相呼應(yīng)。通過學(xué)習(xí)我們得以再造我們自身，通過學(xué)習(xí)我們開發(fā)自身能力，去做以前不能做的事，通過學(xué)習(xí)我們重新認(rèn)識(shí)世界，重新認(rèn)識(shí)我們與世界的聯(lián)系，通過學(xué)習(xí)我們拓展我們的創(chuàng)新能力，使自己成為生命的成長(zhǎng)和生發(fā)過程的一部分。因此，這就是學(xué)習(xí)型組織的基本含義。

2.如何營(yíng)造學(xué)習(xí)型組織

（1）張瑞敏的英明

因在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中包含高層管理者、中層管理者、基層管理者和一線員工。層層下達(dá)指令，層層上報(bào)匯總。典型的“Y式”溝通。這樣不僅不利于企業(yè)溝通效率還增加了龐大的管理費(fèi)用。所以在2008年時(shí)張瑞敏再次拿起“大錘”，可這次砸的不是冰箱，而是組織。組織從原來(lái)的“正三角”結(jié)構(gòu)變?yōu)椤暗谷恰苯Y(jié)構(gòu)。即海爾提供資源平臺(tái)，用戶根據(jù)自己的需求研發(fā)冰箱，以往的高層以下的人員分別擔(dān)任營(yíng)銷者、制造者和兼任部分管理者的角色。身兼數(shù)職，只為組織扁平化和提升工作效率。

（2）殼牌公司的致勝法寶

源于世界戰(zhàn)火紛飛，尤其是歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，重點(diǎn)在對(duì)資源掠奪方面。石油毫無(wú)例外成了大家共同目標(biāo)。殼牌公司發(fā)現(xiàn)日本、歐洲、美國(guó)對(duì)石油需求量逐漸增大，而位于中東石油豐富的國(guó)家儲(chǔ)存量再不斷的攀升。毋容置疑的打破了長(zhǎng)久以往市場(chǎng)均衡的狀態(tài)，釀成供需失調(diào)。由此可見，石油價(jià)格會(huì)出現(xiàn)短期的上漲趨勢(shì)，但上漲之后又再會(huì)出現(xiàn)需求不連續(xù)，價(jià)格驟然下降，最后的結(jié)果則為：完全由市場(chǎng)做決定的國(guó)家石油價(jià)格會(huì)上漲，由政府參與宏觀調(diào)控的國(guó)家正好相反。公司為了解決這一挑戰(zhàn)不斷地制定出應(yīng)對(duì)策略?？筛邔尤藛T的心里卻只有市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率等一類的詞匯，其他的則視而不見?？偢杏X世界格局并非千變?nèi)f化。公司高層的這一心智模式好比被“蒙上了一層灰”，看不清事態(tài)的轉(zhuǎn)變，看不到危險(xiǎn)正在靠近。戰(zhàn)略規(guī)劃部門針對(duì)這一事件做出了很多努力去改變高層這一心智模式，最終同意給與子公司更大的權(quán)限，極力開發(fā)OPEC以外地區(qū)的石油，建立內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)溝通，讓大家分享工作中的看法。由此看來(lái)，心智模式重點(diǎn)不是怎么轉(zhuǎn)變，而是在轉(zhuǎn)變過程中我們應(yīng)該做什么。經(jīng)過心智模式的轉(zhuǎn)變殼牌公司在90年代初從最“弱小”的石油公司一躍成為石油公司之首（和?？松静Ⅰ{齊驅(qū)）。主要功勞歸于戰(zhàn)略規(guī)劃部幫助高層進(jìn)行心智模式的訓(xùn)練，并且改變了原有的心智模式。

（3）尋求超越是對(duì)人生旅程的致敬

人生隨著年紀(jì)的增長(zhǎng)會(huì)變得越來(lái)越有價(jià)值，并非滿臉的皺紋。而這些價(jià)值是靠每一次自我超越積累得來(lái)的。這不經(jīng)讓我聯(lián)想到我們中國(guó)企業(yè)為什么平均年紀(jì)只有短短10年，甚至更短的時(shí)間。那是因?yàn)樗麄內(nèi)狈ψ晕页降钠焚|(zhì)。不敢去追求，不善于創(chuàng)新和突破，隨遇而安。他們并沒有把自己或公司當(dāng)成一件藝術(shù)品去慢慢雕琢，沒有懂得認(rèn)識(shí)身邊每一個(gè)事物的變化，說(shuō)到底是沒有想要自我超越的心。自我超越不僅要落實(shí)到實(shí)踐，在實(shí)踐之前得要有心態(tài)的轉(zhuǎn)變，很慶幸還有為數(shù)不多的公司那么做著，例如華為公司。

（4）整體而非直線

整體即整體思考，彼得·圣吉譯為系統(tǒng)思考。直線即非單一考慮，要懂得融合細(xì)節(jié)，使之形成一個(gè)思考的回路。當(dāng)我訊問某公司領(lǐng)導(dǎo)最終追求的是什么時(shí)，他放下手中的水杯娓娓道來(lái)。思考！舉例說(shuō)：“如果一個(gè)問題產(chǎn)品流入消費(fèi)者手中遭到投訴，不可能只去追求生產(chǎn)部門的責(zé)任，有可能是研發(fā)部門新來(lái)的大學(xué)生看不懂公司“秘密”的產(chǎn)品參數(shù)，還有可能是銷售部門渾水摸魚把問題產(chǎn)品放在了貨架上以減少次品率。如果只去追究某一個(gè)部門的責(zé)任那么這個(gè)部門只學(xué)會(huì)如何推脫責(zé)任，工作士氣也因此蕩然無(wú)存，干活也只會(huì)越來(lái)越隨意。這些事情往往牽一發(fā)而動(dòng)全身。一件事要考慮諸多細(xì)節(jié)，會(huì)想這個(gè)問題會(huì)不會(huì)牽扯出其他的問題，還會(huì)發(fā)生什么樣的影響，顧客服務(wù)能否周全，某些不定的因素跟其他的不可量化的因素相關(guān)性有多大，當(dāng)面臨問題是在紙上畫一個(gè)圓圈，繼而在外圍寫下各種相關(guān)因素以便形成回路，問題就此迎刃而解。想必這就是成功的原因之一吧！

（5）打造優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)

深度的匯談是有必要的，而且有些時(shí)候還是必須的。它源于英文“dialogue”，交談、對(duì)話的意思。打造一個(gè)優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)要調(diào)節(jié)各個(gè)成員的關(guān)系，要抑制各個(gè)成員的權(quán)利動(dòng)機(jī)迅速膨脹，更要掌握成員是否有私欲，再加上集思廣益，這可并非易事。這時(shí)深度匯談恰好可以派上一定的用場(chǎng)。首先得委派一個(gè)舵手深入了解成員心中的假設(shè)，把握好行使方向。制定一個(gè)共同愿景，激發(fā)思考潛力，讓每個(gè)人想法自由交流，放下心中的雜念，積極且緩慢的走進(jìn)他們的內(nèi)心，收集每個(gè)來(lái)自內(nèi)心的神秘資料，最后呈現(xiàn)出完美的規(guī)劃策略。此方法讓哈雷公司創(chuàng)造出多個(gè)盈利中心。

3.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的意義

創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織并非容易之事，且必須具有一些特定的品質(zhì)，積極應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)。學(xué)習(xí)不單單是坐在課堂上接受訊息那么簡(jiǎn)單，也并非是一個(gè)人的學(xué)習(xí)，而是整個(gè)組織的學(xué)習(xí)。對(duì)于企業(yè)來(lái)講創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)之本。學(xué)習(xí)型組織為全面提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提供了良好的契機(jī)，組織學(xué)習(xí)是組織提升管理能力的途徑，能提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，開發(fā)員工的自學(xué)能力和創(chuàng)新思維。

三、建設(shè)企業(yè)文化道路上的阻礙

1.范圍不廣

這是很多企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)的常見問題，大多數(shù)是出于對(duì)成本的考慮。企業(yè)覺得只要培養(yǎng)少數(shù)中高層即可。根據(jù)二八原則，中高層是知識(shí)型人才，他們能為企業(yè)創(chuàng)造百分之八十的效益，基層人員屬于服務(wù)型人員，不會(huì)參與到?jīng)Q策中去，所以忽視了龐大的基層人員。這樣的情況正如中國(guó)老話所說(shuō)的東方不亮西方亮，時(shí)代瞬息萬(wàn)變，時(shí)光一去不復(fù)返，可很多企業(yè)還在這么做著，導(dǎo)致基層離職率居高不下。

2.溝通

溝通可謂是企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，當(dāng)今大中型企業(yè)仍然以Y式溝通為主。即領(lǐng)導(dǎo)傳話給秘書，秘書再通過某種媒介傳達(dá)給大家。這樣傳播信息的方式不夠廣泛，因此會(huì)忽略掉其中一些人員，無(wú)法更好的執(zhí)行工作任務(wù)，導(dǎo)致很多項(xiàng)目出現(xiàn)擱淺，延遲的時(shí)間加長(zhǎng)。

3.執(zhí)行力

企業(yè)最頭疼的問題是執(zhí)行力低下，其原因大致有三個(gè)。（1）由于體制的緣故，國(guó)有企業(yè)資金短缺，人員設(shè)施配備可以及時(shí)解決，所以大部分職工養(yǎng)成了一種惰性思維，無(wú)法形成一個(gè)良好的文化氛圍。久而久之的“老毛病”讓國(guó)有企業(yè)缺乏了競(jìng)爭(zhēng)力，也缺少了更好的執(zhí)行力。（2）一個(gè)企業(yè)難免會(huì)遇到資金短缺問題，抽不出一部分多余的資金去執(zhí)行已有的計(jì)劃，包括用于企業(yè)文化建造的資金。尤其是對(duì)于外在的企業(yè)文化塑造更是心有余而力不足，例如：購(gòu)買統(tǒng)一服飾、打印本公司企業(yè)文化的宣傳單、制作標(biāo)語(yǔ)橫幅等。（3）時(shí)間問題。公司業(yè)務(wù)繁忙，所有人力、無(wú)力、財(cái)力、時(shí)間都用于項(xiàng)目實(shí)施過程中，盲目追求眼前的利益，沒有過多的時(shí)間去建造企業(yè)文化，從而忽略了企業(yè)文化的推動(dòng)。

4.個(gè)人主義

隨著企業(yè)出現(xiàn)年輕化趨勢(shì)，八零后，九零后紛紛踏入職場(chǎng)，但大部分中國(guó)家庭出于歷史的原因只能生育一個(gè)孩子，獨(dú)生子女居多。從小到大父母過于溺愛等諸多因素導(dǎo)致大部分八、九零后顯得格外叛逆，常常以自我為中心，彰顯自己獨(dú)立的性格，對(duì)企業(yè)文化表示不服從的態(tài)度。

5.反饋方式

反饋控制是最后一步，也是重要的一步。例如某企業(yè)采用工作擴(kuò)大化和工作輪換來(lái)考察企業(yè)文化實(shí)施的效果，但往往會(huì)遇到瓶頸。其一：工作擴(kuò)大化擴(kuò)充了員工的工作范圍，使員工感到疲倦；其二：雖然把員工輪換到職責(zé)相同的、技能相當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧先?，但難免需要一定的時(shí)間去適應(yīng)，尤其是專業(yè)性非常強(qiáng)的職位，往往會(huì)出現(xiàn)適得其反的效果，反饋結(jié)果也不盡如人意。

6.思維方式

企業(yè)中各個(gè)部門的人來(lái)自五湖四海，由于成長(zhǎng)背景、家庭教育、所受教育程度的不同，導(dǎo)致思維方式的不同。一個(gè)企業(yè)里總有某些人不認(rèn)同自己企業(yè)的文化，導(dǎo)致凝聚力出現(xiàn)分移，向心力減小。

四、各個(gè)企業(yè)營(yíng)造企業(yè)文化的方式

1.“突破”法

“突破”法是XXX餐飲企業(yè)營(yíng)造企業(yè)文化的方法之一。即讓員工挑戰(zhàn)自己工作中薄弱的環(huán)節(jié)，力求在工作中取得更優(yōu)秀的成績(jī)。操作方法如下所示：（1）先給員工發(fā)放意向晉升職位問卷；（2）讓員工寫出自己在工作中需要提升的技能；（3）部門領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌員工近三個(gè)月績(jī)效累積分?jǐn)?shù)；（4）根據(jù)績(jī)效累積分?jǐn)?shù)分發(fā)培訓(xùn)技能費(fèi)；（5）員工利用休息時(shí)間去參與外部培訓(xùn)；（6）培訓(xùn)完畢回公司接受考核，考核合格后得以晉升，不合格者繼續(xù)保留原職位。

2.“破繭成蝶”法

此方法是重慶某餐飲集團(tuán)，于2013年聘請(qǐng)浙大高校教師專門針對(duì)內(nèi)部中高層管理者制定出建設(shè)企業(yè)文化的方法。分批次的派遣數(shù)量相當(dāng)?shù)膯T工進(jìn)行為期15天的軍事訓(xùn)練。因該集團(tuán)從屬于服務(wù)行業(yè)，重在提煉出員工吃苦耐勞的品質(zhì)，培育員工更好的服務(wù)意識(shí)，提升員工外在的精神面貌。讓員工在軍事訓(xùn)練中得以成長(zhǎng)、改變。

3.CIS戰(zhàn)略

CIS戰(zhàn)略由德國(guó)設(shè)計(jì)師貝德·貝漢斯所發(fā)明，德國(guó)AEG電器率先采用。后來(lái)臺(tái)灣企業(yè)家王永慶引入自己的企業(yè)。CIS包含三個(gè)子系統(tǒng)：MIS、BIS、VIS。CIS主要針對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)理念、行為活動(dòng)、視覺傳達(dá)等實(shí)體性與非實(shí)體性的整體傳播系統(tǒng)，其中又以標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色、組織精神口號(hào)等基本要素；被稱之為----塑造組織形象的利器。

4.團(tuán)結(jié)創(chuàng)造價(jià)值

中國(guó)人從來(lái)都講究安定團(tuán)結(jié)，這樣才符合和諧社會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)結(jié)是維系一個(gè)家、建立一個(gè)企業(yè)、保衛(wèi)一個(gè)國(guó)家的根本。某能源公司沙坪壩分公司在每年的消防運(yùn)動(dòng)會(huì)上都有一項(xiàng)特別活動(dòng)。將每個(gè)人分成五隊(duì)，每組兩個(gè)人，綁住一個(gè)隊(duì)員的右腳和另一個(gè)隊(duì)員的左腳，五個(gè)隊(duì)開始比賽，哪一組率先到達(dá)重點(diǎn)就會(huì)贏得公司準(zhǔn)備的獎(jiǎng)勵(lì)。主持這種活動(dòng)的意義在于讓同事之間相互配合、相互協(xié)作，為的是在以后的工作中營(yíng)造出團(tuán)結(jié)向上的精神和氛圍，從而減少工作中出現(xiàn)的摩擦。不僅減少了管理成本，也讓員工感受到團(tuán)結(jié)創(chuàng)造出的力量，人文價(jià)值也隨之提升。

5.風(fēng)格

這里的風(fēng)格指的是裝修風(fēng)格。某火鍋店在2001年時(shí)意識(shí)到，重慶人對(duì)火鍋有種特別的偏愛，加上外地游客絡(luò)繹不絕，并且都對(duì)重慶火鍋有著濃厚的興趣?；疱佇袠I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，必須要有自己的特色才能殺出一條血路，在飽和的市場(chǎng)上尋求新的商機(jī)。于是火鍋店經(jīng)過仔細(xì)的調(diào)研總結(jié)出：火鍋雖成百上千種，但環(huán)境，裝修風(fēng)格尚好的乃鳳毛麟角。隨后開始長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)月的裝修使之店面內(nèi)煥然一新，且營(yíng)業(yè)額環(huán)比上漲16%。

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作者簡(jiǎn)介：梁勛杰（1991.09- ），男，漢族，重慶，重慶人，學(xué)生，本科，重慶師范大學(xué)；指導(dǎo)老師：謝剛貴