徐名志

我國的經(jīng)濟(jì)體制隨著改革后進(jìn)行著飛速的發(fā)展，在改革后的這三十年中，各行各業(yè)都展開了實質(zhì)性的飛躍，我國的物業(yè)行業(yè)也都發(fā)生了很大的變化，其中隨著分公司逐漸增多的物業(yè)企業(yè)相關(guān)的規(guī)模也在逐漸擴(kuò)大，涉及的產(chǎn)業(yè)越來越廣，也逐漸明確了業(yè)務(wù)的方向，本文對相關(guān)集團(tuán)的物業(yè)化發(fā)展趨勢進(jìn)行了分析，對其管控及管理模式進(jìn)行了解析。針對物業(yè)集團(tuán)化管理及其管控模式中存在的問題進(jìn)行了簡單的闡述。

房地產(chǎn)市場發(fā)展產(chǎn)生的一個服務(wù)端就是物業(yè)公司，為了解決當(dāng)今市場中出現(xiàn)的問題，對相關(guān)的管理模式進(jìn)行了創(chuàng)新，從而更好的適應(yīng)市場需求，本文對物業(yè)集團(tuán)的管理創(chuàng)新從集團(tuán)化的管控角度進(jìn)行分析。

一、物業(yè)公司集團(tuán)化發(fā)展前進(jìn)性和必然性

（一）具體分析

我國大部分的物業(yè)企業(yè)受經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的影響在公司的發(fā)展趨勢上選擇了集團(tuán)有限的發(fā)展趨勢。將母公司作為基礎(chǔ)，利用產(chǎn)權(quán)關(guān)系，通過股權(quán)，合資，合作等方式把三個或三個以上的法人代表及獨立企業(yè)的法人連接起來，形成一個集團(tuán)就是所謂的集團(tuán)化。而集團(tuán)化管理就是每一位成員在集團(tuán)當(dāng)中進(jìn)行合作，采購，相互學(xué)習(xí)，共同研發(fā)，銷售，制造，管理等，將彼此通過這些環(huán)節(jié)聯(lián)系到一起，形成了集團(tuán)化的管理和運作。

根據(jù)目前的情況來看，我國的物業(yè)企業(yè)要想進(jìn)行穩(wěn)定快速的發(fā)展就要對物業(yè)企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)化發(fā)展的前進(jìn)性和必然性有充分的認(rèn)識。對于經(jīng)營的模式必須采用多種方式，例如資源共享，專業(yè)之間的互補(bǔ)，人才的集中等多種方式才能更好的解決各種問題在企業(yè)的發(fā)展過程中。為企業(yè)創(chuàng)造未來的發(fā)展空間，形成規(guī)?；陌l(fā)展。對于企業(yè)的開支和成本，我們可以通過資源的共享來進(jìn)行發(fā)展，最大程度的降低消費。這就很好的解決了企業(yè)融資難以及企業(yè)內(nèi)部資金不足等問題的出現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部工作人員的管理水平及綜合素質(zhì)的問題可以通過彼此之間的優(yōu)勢互補(bǔ)來從整體上進(jìn)行提升。將企業(yè)的工作效率進(jìn)行了提高，有利于公司的運轉(zhuǎn)。最后我們可以通過創(chuàng)新集團(tuán)化的管理，聯(lián)合多個公司，將企業(yè)的規(guī)模壯大起來，快速提高市場競爭力，提供更好的時機(jī)為物業(yè)企業(yè)的發(fā)展。

二、對集團(tuán)化基本的管控模式進(jìn)行對比

（一）絕對集權(quán)型模式

我們通常將操作管控型模式與運營管控型模式稱為絕對集權(quán)型模式，它是一種具有高度集權(quán)的典型管理模式。集中經(jīng)營，集中決策，集中管理是它最突出的三個特點。母公司采用垂直型的管理模式也就是全部集權(quán)，將所有事務(wù)全權(quán)負(fù)責(zé)，而其余子公司負(fù)責(zé)將所有事務(wù)的決策及實施，子公司對于母公司的決策和決定只能是完全配合并服從，沒有任何變更或決策的權(quán)利。就一般情況而言，只有符合一定適用條件的公司才可以采用高度集中的集權(quán)模式。首先，母公司所具有的子公司數(shù)量不能夠太多，并且母公司要持有一定份額的股份，這樣一來管理子公司時可以方便統(tǒng)一，二來對于工作的開展也有很大的幫助。其次子公司在個別項目的業(yè)務(wù)范圍要進(jìn)行縮小，并保證在盡可能相同的業(yè)務(wù)高度。最后為了確保工作的順利開展要樹立較高的權(quán)威性在總公司。但絕對集權(quán)型模式的弊端就是由于總公司的業(yè)務(wù)量較大，子公司會受母公司的影響，在工作當(dāng)中產(chǎn)生懈怠的心理，降低工作的主動性和積極性。

（二）相對集權(quán)型管控模式

在經(jīng)營過程當(dāng)中進(jìn)行分散，管理過程當(dāng)中進(jìn)行集中的決策就是相對集權(quán)型管控模式，它又被稱為“戰(zhàn)略型管控模式”，這種管控模式的優(yōu)點和特點較明顯，其中優(yōu)點大致分為一下幾點，首先相對集權(quán)型的管理模式對于出現(xiàn)內(nèi)部人員控制局面的問題進(jìn)行了很好的避免，實行總公司進(jìn)行統(tǒng)一的決策，雖然實行的是分散式的經(jīng)營模式但高度還是較統(tǒng)一的。其次，企業(yè)內(nèi)部工作進(jìn)行資源和人員的調(diào)配比較容易，工作開展較順利。但這種管控模式自身也存在著很多問題，例如母公司的在進(jìn)行很多決策時由于最高決策遠(yuǎn)離子公司，導(dǎo)致了一些不可避免的失誤出現(xiàn)，較低了公司決策的科學(xué)性。另外就是在遭遇一些突發(fā)狀況時由于子公司沒有收到母公司的統(tǒng)一決策，所以導(dǎo)致在運營以及決策上會出現(xiàn)一些問題，不能很好的進(jìn)行應(yīng)對。

三、創(chuàng)新物業(yè)公司集團(tuán)化的管控模式

（一）母公司或集團(tuán)總部的管控目標(biāo)

就一般情況而言，母公司或者集團(tuán)總部都會根據(jù)利益最大化和經(jīng)濟(jì)收益的原則作為管控目標(biāo)，總體來說分為兩部分，一種是將子公司的價值最大化，另一種是將總部的價值最大化。在對管控模式進(jìn)行選擇時由于追求利益的主體不同，所以相關(guān)模式也會有所不同。要想選擇集權(quán)型的管控模式就要確保母公司即總部利益的最大化。而要想選擇分權(quán)型的管控模式就要確保子公司利益的最大化。模式會依據(jù)不同的主體有所變化。

（二）關(guān)于企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略類型

每個企業(yè)都有最適合自身發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略，我們稱它為“企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略類型”，就目前的情況來看，大部分的企業(yè)都會選擇最適合自身的管控模式來選擇企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略作為手段來實現(xiàn)自己的目標(biāo)。目前我們大致分為三種將企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略類型，分別是緊縮型戰(zhàn)略，發(fā)展型戰(zhàn)略以及穩(wěn)定型戰(zhàn)略。其中穩(wěn)定型的戰(zhàn)略是指企業(yè)在進(jìn)行融資和投資時務(wù)必要謹(jǐn)慎小心，以穩(wěn)求勝。而發(fā)展型戰(zhàn)略是指子公司要將資金的收益進(jìn)行擴(kuò)寬，為企業(yè)從而獲得更多的利潤增長點，對新的市場盡可能的進(jìn)行擴(kuò)大。最后一個緊縮型戰(zhàn)略是針對母公司進(jìn)行提出的，要求其進(jìn)行嚴(yán)格的把控和全面的控制對權(quán)力，尤其是在集權(quán)方面。

（三）不同發(fā)展階段的企業(yè)集團(tuán)

大部分企業(yè)集團(tuán)近幾年來經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段，發(fā)展也極其迅速。首先企業(yè)在發(fā)展的最初更多的是對核心技術(shù)的研發(fā)，對于子公司所擁有的權(quán)力也是實行分權(quán)管控模式進(jìn)行分散，對于企業(yè)集團(tuán)的管理也都交于子公司。而對于一些持有大股份，實力較雄厚的母公司而言，它們大多實行更有利于企業(yè)發(fā)展及企業(yè)管理的集權(quán)型管控模式。

四、結(jié)語

大部分物業(yè)企業(yè)在近幾年來都會隨這著自身發(fā)展的特點來選中相應(yīng)的管控模式，實行集團(tuán)化管理，這都是企業(yè)發(fā)展的表現(xiàn)在很大程度上。為了確保企業(yè)有更多的經(jīng)濟(jì)效益，要找準(zhǔn)自身的優(yōu)點及缺點，不斷的進(jìn)行完善和更新，因此我們要找到最適合自身企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的管理模式在集團(tuán)化管理當(dāng)中，從而使我國的物業(yè)占有更為重要的地位在世界競爭當(dāng)中。本文對物業(yè)集團(tuán)化管理及其管控模式進(jìn)行了一定的分析，對于物業(yè)集團(tuán)化管理及其管控模式的特點進(jìn)行了研究，并依據(jù)實際情況提出了相關(guān)的意見及建議，確定其方向。希望可以對物業(yè)集團(tuán)化管理及其管控模式的開展起到推動的作用。（作者單位：中油陽光物業(yè)管理有限公司）