王曉暄 朱強

經(jīng)濟全球化的發(fā)展，科學技術(shù)的進步導致零售業(yè)銷售模式發(fā)生改變，企業(yè)的存貨管理模式也應與之匹配。

一、背景

（一）零售業(yè)發(fā)展背景

零售行業(yè)已經(jīng)進入成熟的發(fā)展階段，近幾年受經(jīng)濟增速放緩與居民收入增速下降等因素的影響，零售業(yè)經(jīng)歷了一段黎明前的黑暗期，消費品零售總額增長停滯，許多大型零售商的凈利潤出現(xiàn)負增長現(xiàn)象。

2017年，社會消費品零售總額同比增長10.2%，全國百家重點大型零售企業(yè)零售額同比增長2.8%，零售市場整體出現(xiàn)回暖的態(tài)勢。

互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡技術(shù)的高速發(fā)展，通信技術(shù)從2G到4G再到即將到來的5G，支付方式從現(xiàn)金到POS機再到微信支付寶支付，甚至到之后即將面世的手機POS機。這些都極大的推動一個新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。京東到家，小紅書，小紅唇，蘑菇街，蘇寧易購等網(wǎng)絡購物平臺的出現(xiàn)。Business-to-Business，Customer to Customer，Business to Customer的不同商業(yè)模式的完善，新興業(yè)態(tài)快速增長。在線下零售業(yè)不景氣的情況下，以阿里巴巴，蘇寧易購等為代表的線上交易卻欣欣向榮。

（二）天虹公司存貨管理現(xiàn)狀

天虹商場股份有限公司是一家國有企業(yè)，公司以百貨、超市、購物中心、便利店四大實體業(yè)態(tài)與移動服務平臺“虹領巾”線上線下融合為發(fā)展格局。其存貨主要為自營商品存貨，主要包括服裝類、食品類、化妝精品類、皮鞋皮具類、日用品類、家居童用類以及電器類商品。

在存貨的管理方面，公司會定期對商品存貨進行實物盤點，各商場每季度對自營商品至少全面實盤一次，對生鮮類商品每月至少實盤一次，公司對其它倉庫庫存商品分大類按月輪流實盤，每類商品每季至少進行一次輪流實盤，以至于公司每年在存貨盤存方面消耗的人力物力巨大。

另外公司按可變現(xiàn)凈值低與存貨成本部分計提存貨跌價準備，公司于2015年至2017年分別計提5895291.67元、1709694.01元、752223.73元的存貨跌價準備，而其均是源自流動性較低、陳舊過時或銷售價格低于成本的電器及服裝等庫存商品。其原因，首先從宏觀上來說，在科學技術(shù)世第一生產(chǎn)力的今天，電子產(chǎn)品更新?lián)Q代速度極快，以及改革開放后經(jīng)濟快速發(fā)展生產(chǎn)力水平大幅度提高，，人民生活水平得到了一個質(zhì)的提升，消費觀念隨之改變，開始追求時尚，追求多樣化多元化。居民的消費偏向愛好越來越成為一種復雜、多變的現(xiàn)象。其次從其公司的內(nèi)部數(shù)據(jù)，存貨的周轉(zhuǎn)率以及存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)上來說從以下兩圖可以直觀的看出自07年12月以來，特別是14年電子商務大幅發(fā)展期間，公司對存貨管理的問題逐漸凸顯，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)明顯變長，存貨周轉(zhuǎn)率也自07年的25.77降至17年的9.85。

二、天虹商場股份有限公司存貨管理中存在的問題

隨著行業(yè)銷售模式的由傳統(tǒng)店鋪銷售向線上銷售，線下體驗相結(jié)合銷售模式的發(fā)展，企業(yè)對存貨的管理問題也逐漸凸顯，在消費升級、技術(shù)發(fā)展的背景下，天虹不斷迭代虹領巾App，天虹到家、自助收銀等多方面智能化賦能門店。深入發(fā)展供應鏈，積極推動商品和服務升級，百貨推進深度聯(lián)營和適度自營、大力引進新興零售品牌，超市持續(xù)深耕優(yōu)質(zhì)源采、重點打造國內(nèi)外直采、自有品牌等戰(zhàn)略核心商品。天虹公司銷售模式雖有順應著時代發(fā)展的腳步，企業(yè)規(guī)模的亦不斷擴展存，但卻忽略了與之相匹配了存貨管理：

第一，天虹存貨盤點處理方式存在問題，對自營商品至少每月盤點一次，生鮮每月一次，其他按類至少每個季度一次，每年的盤存工作量大，消耗了大量的人力資源，加重了企業(yè)的非必需成本。

第二，存貨對市場反應不靈敏，導致存貨跟不上消費者的消費需求，存貨數(shù)量大幅上升，傳統(tǒng)的一般存貨管理方式已經(jīng)不能適應企業(yè)現(xiàn)有的銷售模式，企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率逐年降低與企業(yè)的發(fā)展不相匹配，公司發(fā)展出現(xiàn)短板。

三、電商前景下的新存貨管理模式

（一）零庫存管理模式

零庫存管理模式起源于日本，并在歐美等國廣泛運用，而國內(nèi)還尚未普及。零庫存管理模式并非是指沒有一點庫存，而是在商品采，產(chǎn)，供，銷等方面實施特色的庫存控制策略，實現(xiàn)庫存量的最小化，既要滿足生產(chǎn)，又要避免由于庫存原材料不足導致缺貨。對于像天虹股份這樣的零售企業(yè)而言，庫存占比極大，要立即采用零庫存管理模式幾乎不存在，但是這并不妨礙企業(yè)學習其優(yōu)點，提高企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率。

1.采用數(shù)字化管理模式。從目前的發(fā)展情形來看，傳統(tǒng)零售要運用大數(shù)據(jù)技術(shù)首先將要面臨的點就是數(shù)據(jù)采集。專家指出，線下零售店由于技術(shù)限制和消費者更加碎片割裂的行為，很難根據(jù)消費者ID數(shù)據(jù)與商品銷售、商品庫存、物流等數(shù)據(jù)進行打通連接，尤其消費者個人喜好數(shù)據(jù)的獲取。公司應充分利用公司虹領巾這個平臺，線上銷售，線下配貨調(diào)度。商品采購、供應、銷售均應根據(jù)線上線下數(shù)據(jù)建立一個完整的數(shù)據(jù)庫，以數(shù)定量而不是單純的依據(jù)管理層以及員工個人的主觀判斷來決定對貨物的產(chǎn)購判斷，主觀判斷往往會導致判斷失誤而造成貨物滯銷或者供不應求，通過建立數(shù)據(jù)庫，對員工負責的范圍劃分使其以天或者周為一個單位周期及時上傳反饋每一項貨物的銷售狀況，更為準確對市場進行一個數(shù)字化預測及時補貨或者進行一定規(guī)模的促銷活動減少滯銷。

2. 采用直銷模式。 零售企業(yè)對某些零售產(chǎn)品應與多個產(chǎn)出商直接達成合同，減少中間商環(huán)節(jié)，建設全球采購網(wǎng)、生鮮直采基地、打造自有品牌，縮短購貨時間，使企業(yè)能在最短的時間內(nèi)購貨并且送達客戶，減少了企業(yè)自身儲存的環(huán)節(jié)，降低企業(yè)風險。

3.取優(yōu)補缺。對天虹這類零售業(yè)來說，貨物的調(diào)配力度大，運輸也相當?shù)闹匾鴮緛碚f運輸管理畢竟不是公司所熟悉的流程，那么這時就需要最大程度上的利用物流公司的管理運輸優(yōu)勢與公司的供銷密切配合，提高周轉(zhuǎn)效率。并且在利用的同時取其長，逐漸建立自己的運輸線，并且可以在過度期運用交叉圓理論，把每一個商場購物中心，超市看做一個圓圈，在數(shù)個既不隔絕又不完全相融的交叉部分建立中轉(zhuǎn)倉，通過中轉(zhuǎn)倉來及時配備幾個圓的物資，對企業(yè)資源進行更合理配置整合。

（二）加強內(nèi)部控制

加強對存貨從采購到銷售各個環(huán)節(jié)的控制，而不是僅通過單調(diào)的盤點，對此可以通過制定采購計劃以銷定采，其次對供應商資質(zhì)等進行審核將供應商信息錄入系統(tǒng)，形成完整的供應商清單，對其信息變更及時更新，減少不必要的購入堆積。第三對商品請購進行嚴格的授權(quán)與審批采購人員嚴格按照訂購單進行采購，采購完成后由驗收部門進行仔細驗收看是否與訂購單一致，商品是否有損壞以減少吃不必要的啞巴虧，最后對必要進行儲存的貨物請有經(jīng)驗的人員進行管控，及時輸入計算機系統(tǒng)，計算機系統(tǒng)自動更新產(chǎn)品明細并與采購單編號核對，減少企業(yè)信息的滯后性，避免同一貨物的重復購入。（作者單位：湖南人文科技學院 商學院）