張崢

目前，我國(guó)勘察設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)市場(chǎng)化程度高，使得剛從事業(yè)單位轉(zhuǎn)成企業(yè)的勘察設(shè)計(jì)單位面臨巨大的壓力和挑戰(zhàn)，通過建立現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，是勘察設(shè)計(jì)單位的必經(jīng)之路。本文詳細(xì)分析了剛經(jīng)歷事轉(zhuǎn)企的勘察設(shè)計(jì)單位管理工作的現(xiàn)狀，同時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理，特別是項(xiàng)目管理普遍存在問題進(jìn)行了集中性的研究，以此為基礎(chǔ)對(duì)今后的政策制定和措施的健全提出了合理化的建議，旨在更好的促進(jìn)改制后勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提升。

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代乃至近幾年，一般勘察設(shè)計(jì)單位的業(yè)務(wù)主要來源項(xiàng)目投資方（政府）的直接委托，業(yè)務(wù)壓力小，2014年以來，隨著市場(chǎng)放開，直接委托業(yè)務(wù)逐漸減少，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引入，設(shè)計(jì)行業(yè)逐漸分化，部分地方設(shè)計(jì)院積極適應(yīng)市場(chǎng)變化，積極改制轉(zhuǎn)企上市，努力提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，取得很好的示范效果，但是很大一批設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)企改制后，經(jīng)營(yíng)管理困難重重，經(jīng)營(yíng)效益明顯下降。

從經(jīng)營(yíng)管理方面看，主要存在以下問題：

一、內(nèi)部的管理組織架構(gòu)還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的模式，重生產(chǎn)、輕市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，重做事，輕服務(wù)，整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力較弱，難以滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)作為知識(shí)密集型企業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)力主要表位為單位的設(shè)計(jì)資質(zhì)、承接業(yè)務(wù)能力、技術(shù)實(shí)力等，這一切都以人力資源為主要資源，但是長(zhǎng)期以來的重生產(chǎn)、輕服務(wù)，使得設(shè)計(jì)院人才團(tuán)隊(duì)發(fā)展極不平衡，影響了企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

設(shè)計(jì)院人才團(tuán)隊(duì)一般分為專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)和管理職能團(tuán)隊(duì)兩大類團(tuán)隊(duì)，作為技術(shù)型企業(yè)，一般設(shè)計(jì)院的專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)可能難以頂尖但至少不錯(cuò)，但是管理團(tuán)隊(duì)相比較而言可謂非常弱小了。設(shè)計(jì)院的管理職能團(tuán)隊(duì)一般包括人力資源團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，早期業(yè)務(wù)模式（政府直接委托）對(duì)承接業(yè)務(wù)能力沒有要求，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)只是一個(gè)傳送合同以及設(shè)計(jì)成果的機(jī)關(guān);對(duì)完成業(yè)務(wù)的能力只要求完成即可，不需要和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致不需要重視人才的成長(zhǎng)和與時(shí)俱進(jìn)，也就忽視了人力資源管理的作用，人事部也就成為一個(gè)發(fā)發(fā)通知，跑跑人事局的機(jī)關(guān);同樣由于單位收入來源單一，由于領(lǐng)導(dǎo)的不重視，財(cái)務(wù)部也就成為一個(gè)開發(fā)票、發(fā)工資和按足額繳稅的普通會(huì)計(jì)出納崗，沒有真正履行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理各項(xiàng)職責(zé)。

作為一家現(xiàn)代企業(yè)，市場(chǎng)、人力資源和財(cái)務(wù)恰恰是企業(yè)非常重要的競(jìng)爭(zhēng)力來源之一，在設(shè)計(jì)市場(chǎng)完全開放的今天，業(yè)務(wù)要靠市場(chǎng)人員跑來，市場(chǎng)人員的素質(zhì)甚至決定了業(yè)務(wù)的走向;優(yōu)秀人力資源的引進(jìn)、培養(yǎng)和合理使用需要科學(xué)的人力資源管理來實(shí)現(xiàn);利潤(rùn)和報(bào)酬的實(shí)現(xiàn)需要優(yōu)秀的專業(yè)財(cái)務(wù)人員根據(jù)國(guó)家的政策、法規(guī)，合理地進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃，合理合法地減少企業(yè)和員工的稅負(fù)，從而為企業(yè)增加利潤(rùn)，為員工增加報(bào)酬。設(shè)計(jì)均衡而科學(xué)的人才培養(yǎng)制度，重視管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)和培養(yǎng)，是提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的必行之路。

二、項(xiàng)目管理粗放，缺乏精細(xì)指引

一個(gè)個(gè)項(xiàng)目組成了設(shè)計(jì)院的所有工作成就，項(xiàng)目管理是生產(chǎn)管理的重要方面，為了規(guī)范項(xiàng)目管理，一般設(shè)計(jì)院都設(shè)置了《生產(chǎn)管理辦法》等，但是項(xiàng)目管理依然存在很多問題：

（一）未建立項(xiàng)目進(jìn)度管理辦法、項(xiàng)目合同管理及執(zhí)行有待完善

現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)管理辦法無具體的項(xiàng)目進(jìn)度管理辦法，如進(jìn)度節(jié)點(diǎn)確認(rèn)原則、進(jìn)度節(jié)點(diǎn)劃分及完工百分比確認(rèn)原則、進(jìn)度管理流程。項(xiàng)目管理上無實(shí)時(shí)控制機(jī)制，導(dǎo)致較多的已簽未執(zhí)行、終止項(xiàng)目及長(zhǎng)期停滯項(xiàng)目長(zhǎng)期留存，未能及時(shí)進(jìn)行清理;項(xiàng)目考核機(jī)制上未對(duì)項(xiàng)目回款進(jìn)行要求，致使部分已完成或已到收款節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目收款未能及時(shí)，且存在部分項(xiàng)目因已竣工或指揮部解散等原因，合同款項(xiàng)無法收回。項(xiàng)目業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)核算未有效銜接，存在項(xiàng)目系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的項(xiàng)目管理口徑不一致，如對(duì)補(bǔ)充協(xié)議的管理等。

建議根據(jù)承接的業(yè)務(wù)類型建立完善的項(xiàng)目進(jìn)度管理辦法，梳理進(jìn)度管理流程，明確相關(guān)部門的職責(zé)。項(xiàng)目管理上建立實(shí)時(shí)控制機(jī)制，對(duì)現(xiàn)有的已簽未執(zhí)行、終止項(xiàng)目及長(zhǎng)期停滯項(xiàng)目等長(zhǎng)期留存項(xiàng)目進(jìn)行歸類清理;項(xiàng)目考核機(jī)制上將項(xiàng)目回款納入考核指標(biāo)，以保證項(xiàng)目的及時(shí)回款，及時(shí)對(duì)逾期未收款項(xiàng)進(jìn)行跟蹤催收。項(xiàng)目業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的項(xiàng)目目錄保持口徑的一致，以便于財(cái)務(wù)進(jìn)行收入成本的核算，并減少財(cái)務(wù)管理核算的重復(fù)輸入工作等。

（二）項(xiàng)目進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)模糊，項(xiàng)目產(chǎn)值管理缺位

項(xiàng)目進(jìn)度確定關(guān)系產(chǎn)值的明確，產(chǎn)值的進(jìn)度確定若無清晰的進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)，主要依靠生產(chǎn)人員的主觀判斷，將導(dǎo)致生產(chǎn)發(fā)展部門無法對(duì)生產(chǎn)部門上報(bào)的產(chǎn)值進(jìn)度進(jìn)行有效審核，無法為績(jī)效考核等制度提供有效的依據(jù)。

建議針對(duì)現(xiàn)有的各個(gè)專業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，確定各個(gè)專業(yè)的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，并量化各個(gè)專業(yè)節(jié)點(diǎn)的形象進(jìn)度，以便于管理部門對(duì)院內(nèi)項(xiàng)目的進(jìn)度實(shí)時(shí)管理，對(duì)長(zhǎng)期停滯及已完工未收款等項(xiàng)目進(jìn)行及時(shí)追蹤處理。

（三）項(xiàng)目分包與主合同匹配不清晰，不便于核算管理

項(xiàng)目分管管理上可能存在如下情況：

1.項(xiàng)目分包上存在多主合同對(duì)單一分包合同及多合同對(duì)多合同情況，且無清晰的分包記錄，導(dǎo)致項(xiàng)目分包成本核算不準(zhǔn)確，從而導(dǎo)致無法客觀真實(shí)的反映一定期間經(jīng)營(yíng)狀況;

2.子公司項(xiàng)目分包未實(shí)施單項(xiàng)目管理，致使存在較多的項(xiàng)目分包金額超過規(guī)定金額，且無有效的控制機(jī)制。

建議結(jié)合主合同對(duì)分包合同進(jìn)行管理，將分包有效的納入主合同的核算體系中，以便于能準(zhǔn)確的核算主合同項(xiàng)目成本;對(duì)子公司項(xiàng)目分包實(shí)施單項(xiàng)目核算管理，保證分包金額在規(guī)定金額內(nèi)列支。

（四）項(xiàng)目收款不及時(shí)

有些項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間跨度常，部分項(xiàng)目未按照合同約定的收款進(jìn)度及時(shí)向業(yè)主開票結(jié)算，存在收款滯后現(xiàn)象;部分項(xiàng)目由于收款不及時(shí)，業(yè)主已完成竣工決算或相關(guān)人員變動(dòng)等情況致使增加收款難度或無法收回。

建議相關(guān)部門應(yīng)每月對(duì)各項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行檢查評(píng)估，包括項(xiàng)目執(zhí)行情況、業(yè)主反饋及付款情況等方面信息，并對(duì)項(xiàng)目是否處于正常運(yùn)行狀態(tài)作出判斷，將評(píng)估信息提供給各分院、財(cái)務(wù)部等，由各分院及時(shí)辦理開票申請(qǐng)與回款跟蹤事項(xiàng)。

（五）未建立項(xiàng)目預(yù)算管理制度

項(xiàng)目成本管理是項(xiàng)目管理的重要方面，項(xiàng)目預(yù)算管理是進(jìn)行項(xiàng)目成本管理的有效手段。對(duì)于承接的項(xiàng)目，不測(cè)算相應(yīng)的預(yù)計(jì)總成本，實(shí)際成本未按項(xiàng)目單獨(dú)歸集，無法將實(shí)際成本與預(yù)算總成本作比較分析，也就無法有效控制項(xiàng)目成本開支，并進(jìn)行有效的績(jī)效考核。

建議建立完善項(xiàng)目預(yù)算管理制度，在項(xiàng)目管理過程中，生產(chǎn)發(fā)展部對(duì)各生產(chǎn)分院上報(bào)進(jìn)度、產(chǎn)值、歸集的項(xiàng)目成本與項(xiàng)目預(yù)算作分析，對(duì)于不合理現(xiàn)象及時(shí)反饋，落實(shí)原因。項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，對(duì)于項(xiàng)目實(shí)際成本與預(yù)算成本作分析比較，便于對(duì)生產(chǎn)部門進(jìn)行項(xiàng)目管理績(jī)效考核。

事轉(zhuǎn)企后，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)需要解決許多的經(jīng)營(yíng)管理問題，唯有轉(zhuǎn)變理念，積極面對(duì)，改善經(jīng)營(yíng)管理，提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，才能在競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展。（作者單位：浙江省交通規(guī)劃設(shè)計(jì)研究院有限公司）