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        互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)服務(wù)市場分析和商業(yè)邏輯探討

        2019-06-11 07:50:37邱四豪
        今日財(cái)富 2019年4期
        關(guān)鍵詞:服務(wù)企業(yè)

        邱四豪

        企業(yè)服務(wù)公司,顧名思義,就是為企業(yè)提供服務(wù)或產(chǎn)品的公司,通常我們稱之為B2B(也有寫成 BTB,是Business-to-Business的縮寫)。企業(yè)服務(wù)的領(lǐng)域很多,比如為企業(yè)提供移動(dòng)工作平臺(tái)的軟件,提供財(cái)稅服務(wù)、人力資源服務(wù)、人才培訓(xùn)服務(wù)、業(yè)務(wù)管理服務(wù)等等。

        一、歐美B2B的企業(yè)信息化已經(jīng)歷過兩次大的爆發(fā)期

        企業(yè)服務(wù)商業(yè)模式快速發(fā)展的本質(zhì)是技術(shù)能力和市場需求共同導(dǎo)致的“科技替代”的信息革命。在歐美,to B的企業(yè)信息化已經(jīng)歷過兩次大的爆發(fā)期。

        第一次是上世紀(jì)70年代,發(fā)端于40年代的信息技術(shù),逐步從軍用轉(zhuǎn)移到商用,在70年代進(jìn)入成熟落地期,誕生了SAP(1972)、微軟(1975)、甲骨文(1977)等一批日后巨頭。

        第二次是2000年左右開始的“云計(jì)算”技術(shù)革新。這一輪登場的是Salesforce、Workday、Servicenow等一批百億美元公司。2008年,是一個(gè)企業(yè)級(jí)服務(wù)獨(dú)角獸成立的小高潮,互聯(lián)網(wǎng)的移動(dòng)轉(zhuǎn)型疊加經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的信息化預(yù)算壓力,使SaaS(軟件即服務(wù))模式在美國爆發(fā)。目前美國的21家企業(yè)服務(wù)獨(dú)角獸中,有9家都成立于2007到2009年(如Slac、Tanium、Sprinklr、AppNexus等)。

        僅SAP、Oracle、Salesforce三家公司的市值就已超過5000億美元。財(cái)報(bào)顯示,2018第一季度,SAP的營收是52.6億歐元,Oracle是92億美元。對(duì)比之下,而中國企業(yè)服務(wù)的領(lǐng)軍企業(yè)用友營收僅為10.74億元人民幣。

        二、中國互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)服務(wù)市場潛力巨大

        (一)在過去的20年,中國人口紅利讓B端服務(wù)顯得不夠重要,卻為C端市場創(chuàng)造了得天獨(dú)厚的條件:中國十幾億男女老少都有衣食住行、娛樂消遣的需求,由此產(chǎn)生了一批平臺(tái)型經(jīng)濟(jì)體——內(nèi)容平臺(tái)、社交平臺(tái)、電商平臺(tái)和O2O平臺(tái),其實(shí)質(zhì)是借助互聯(lián)網(wǎng)對(duì)服務(wù)、制成品和內(nèi)容進(jìn)行快速規(guī)?;娴亩际橇髁?。資本、人才總要素有限,行業(yè)間此消彼長,異常繁榮的C端市場對(duì)要素的超強(qiáng)吸附,又進(jìn)一步壓制了對(duì)B端的投入和關(guān)注,資源流動(dòng)強(qiáng)化了這種不平衡,C、B兩大市場,在中國差距越來越大。

        中國企業(yè)級(jí)服務(wù)沒能蓬勃壯大的另一層原因是文化。中國是人情社會(huì),許多服務(wù)企業(yè)把主要精力放在關(guān)系和資源上,而不是依靠技術(shù)提升、高效管理來打造精品化服務(wù)。

        (二)然而,令人可喜的是,近幾年來,供給和需求兩方面的條件變化,為企業(yè)級(jí)服務(wù)的生長創(chuàng)造了條件。

        1.供給端,AI、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等“后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代”的新興技術(shù)發(fā)展逐日成熟,進(jìn)入商用階段。70年代的軟件、信息化技術(shù),2000年的互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算,2008年的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng),每一輪技術(shù)紅利都解鎖了新的商業(yè)機(jī)會(huì),從供給端給出了升級(jí)to B領(lǐng)域商業(yè)模式和產(chǎn)品形態(tài)的可能性。而在這輪新技術(shù)的更替期,中國有“后發(fā)優(yōu)勢”。過往to B領(lǐng)域的薄弱,導(dǎo)致國內(nèi)IT滲透率很低,當(dāng)美國的Salesforce兼有50億美金的年收入和每年30%的增速時(shí),中國年收入幾十億人民幣的傳統(tǒng)企業(yè)服務(wù)公司卻增長緩慢。巨頭空缺,為新入場的玩家、新興技術(shù)的滲透創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。

        2.需求端,人口要素的變化催生出了迫切的市場需求。中國的工業(yè)界和制造業(yè)的勞動(dòng)力成本正在顯著提高。根據(jù)德勤的一項(xiàng)研究,從2005年到2015年,中國勞動(dòng)力成本上升了5倍。勞動(dòng)力上升成為企業(yè)切膚之痛,減員增效,通過技術(shù)手段提高運(yùn)營效率,已成為更多企業(yè)的迫切需求。

        人口要素的另一個(gè)變化是,隨著消費(fèi)級(jí)互聯(lián)網(wǎng)逐漸覆蓋到全人群,C端市場出現(xiàn)了流量紅利耗盡的勢頭。C端不好做了,高回報(bào)難再求,資本開始轉(zhuǎn)向?qū)ふ倚芦C場,to B又回到了聚光燈下。

        與此同時(shí),中國有龐大的企業(yè)用戶。中國工商登記的企業(yè)數(shù)量近3000萬家,其中中小企業(yè)占比90%以上,整體數(shù)量超過美國,且仍在持續(xù)增加。中小企業(yè),是SaaS模式和B2B平臺(tái)的理想客戶。

        企業(yè)多了,盤子大了,to B的目標(biāo)市場自然就大了。

        3.隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和教育水平的提高,新一代工作群體更能接受信息化工作方式。

        隨做80后進(jìn)入決策層,90后進(jìn)入職場,這兩批人都是在中國互聯(lián)網(wǎng)的浸潤下成長起來的,更喜歡用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來辦公。供給端成熟落地,需求端快速爆發(fā),讓“科技替代”成為這一輪to C 向to B的轉(zhuǎn)移本質(zhì)——在各行各業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條上,向技術(shù)求增長、求效率,成了難走但必須走的路。

        4.AI、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等新興技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司在商業(yè)化的初期階段,幾乎全部是明顯的to B基因。它們的價(jià)值相比于互聯(lián)網(wǎng)花樣迭出的模式,顯得更加簡明直接:深入各行各業(yè),提高生產(chǎn)力,解放勞動(dòng)力。

        5.從政策導(dǎo)向看,國家也意識(shí)到結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要性。上一波發(fā)生在中國的信息技術(shù)浪潮提高了C端人民的生活,卻沒有有效地提升產(chǎn)業(yè)效率。國家層面已敏銳地意識(shí)到:盛世危局,如果中國不抓住互聯(lián)網(wǎng)與高科技的高速發(fā)展機(jī)會(huì),不借助互聯(lián)網(wǎng)和信息科技完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型,中國將會(huì)錯(cuò)失在企業(yè)級(jí)、工業(yè)級(jí)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域追趕歐美的機(jī)會(huì)。

        “供給側(cè)改革”的題中之意,正包括使用科技手段提升產(chǎn)業(yè)附加值,淘汰低效的落后產(chǎn)能。而效率提升的空間來自IT化、自動(dòng)化、智能化。

        綜合以上分析,不難得出,中國互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)服務(wù)市場潛力無限。

        三、中國互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)服務(wù)公司比歐美企業(yè)擁有更大的機(jī)會(huì)

        中國的企業(yè)服務(wù)公司和歐美的同行不一樣,中國的企業(yè)沒有上升的天花板。這是為什么呢?企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域有個(gè)很有意思的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù):全球IT支出的90%來自財(cái)富前2000強(qiáng),9%來自于2000到2萬強(qiáng),剩下的企業(yè)只占1%。也就是說,如果你服務(wù)的客戶不是全球IT前兩萬強(qiáng)的企業(yè),那你面對(duì)的只有整個(gè)市場的1%,甚至更少。

        因此在美國,企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司都有明顯的天花板,很多公司估值到了20億到50億美金時(shí),會(huì)被巨頭并購。因?yàn)榫揞^本身有特別好的客戶關(guān)系,那些全球兩萬強(qiáng)的IT企業(yè),基本都是這些巨頭好幾十年的老客戶了。就算創(chuàng)業(yè)公司做的產(chǎn)品再好,也需要很多努力才能夠接觸到這些大買家。所以在海外,并購對(duì)買賣雙方來說是雙贏的。

        但是中國的情況和他們不一樣,中國市場還沒有像微軟或者甲骨文那樣的公司,大一點(diǎn)的本土公司幾乎都是傳統(tǒng)廠商,他們本身的市場業(yè)務(wù)表現(xiàn)一般,產(chǎn)品都是十幾年之前的。那些估值已經(jīng)20億、50億的創(chuàng)業(yè)公司根本沒必要賣給他們,完全可以自由生長,也就沒有天花板這種說法了。

        而且,美國企業(yè)服務(wù)現(xiàn)在發(fā)展了不到20年,現(xiàn)在已經(jīng)是個(gè)充分競爭的市場了。在任何一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域里,你都能找出來幾個(gè)巨頭和幾十個(gè)競爭者。但是在中國的細(xì)分領(lǐng)域里,比如說針對(duì)大客戶的人力資源公司,可能現(xiàn)在只有北森云計(jì)算一家,所以中國垂直領(lǐng)域的巨頭,可以很容易拓展到垂直領(lǐng)域里的很多細(xì)分領(lǐng)域。這個(gè)特點(diǎn)也讓中國的企業(yè)服務(wù)公司,擁有更大的機(jī)會(huì)。

        四、互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)服務(wù)商業(yè)模式面臨的挑戰(zhàn)

        挑戰(zhàn)1.首先是產(chǎn)品和服務(wù)打磨期慢。與面對(duì)C端大量“小白用戶”不同,企業(yè)服務(wù)公司所面對(duì)的是與自己同等量級(jí)或更大的組織。一個(gè)企業(yè)服務(wù)公司不僅要輸出產(chǎn)品,產(chǎn)品輸出后還需要監(jiān)測部門監(jiān)測使用狀況,所以to B的技術(shù)公司,不僅要有產(chǎn)品,還要有從售前到售后各個(gè)環(huán)節(jié)的綜合服務(wù)體系,還必須深入了解客戶所在的行業(yè),這涉及比C端市場更復(fù)雜的專業(yè)認(rèn)知——沙灘上撿貝殼賺不到錢了,to B企業(yè)們只得造船揚(yáng)帆,深海取珍珠。

        挑戰(zhàn)2.是獲客成本高,客戶的決策過程長。國內(nèi)企業(yè)對(duì)企業(yè)服務(wù)的接受度仍然較低,公司要承擔(dān)培養(yǎng)市場的成本。企業(yè)服務(wù)客單價(jià)較大,購買者往往會(huì)慎重考慮。銷售部門去市場上看一下,什么產(chǎn)品好,一個(gè)一個(gè)做評(píng)估,找銷售來面談、實(shí)測,最后還要商務(wù)談判。甚至很多大型企業(yè)的CIO在評(píng)估企業(yè)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)有一百多個(gè)問題的清單。成單時(shí)間短則三個(gè)月,長的需要一年甚至一年半。

        挑戰(zhàn)3.由于中國市場的特殊性,信息化、云計(jì)算、人工智能,發(fā)端不同于歷史時(shí)期的三波技術(shù)浪潮一起襲來。某些行業(yè)中信息化的不完善,會(huì)限制智能化和大數(shù)據(jù)的應(yīng)用,使一些設(shè)想的商業(yè)模式無法展開,比如醫(yī)療領(lǐng)域的數(shù)據(jù)孤島問題,比如金融業(yè)的數(shù)據(jù)敏感和數(shù)據(jù)質(zhì)量問題。

        五、互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)服務(wù)商業(yè)邏輯

        (一)糾偏,跳出2C的固有模式

        從電子商務(wù)一開始,甚至是互聯(lián)網(wǎng)一開始就有人在做B2B,但一直都沒有特別大的起色。究其原因,是因to B業(yè)務(wù)其實(shí)一直在效仿to C,但C端的方法論,在B端并不適用。為什么這么說呢? To C業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)邏輯是:引流——轉(zhuǎn)化——做交易——建生態(tài)。比如淘寶、京東都是這么做的。所以,to C業(yè)務(wù)的核心是“做交易”,指標(biāo)就是“線上交易量”。沒有線上交易量,就沒有在上下游的話語權(quán),沒話語權(quán)就沒法建生態(tài)。但這是在C端,很多B2B的企業(yè)就被帶偏了,也想著“把交易搞上來”,結(jié)果同一個(gè)訂單在同類平臺(tái)刷了好幾次,反倒是中間的黃牛賺足了補(bǔ)貼。還有一種熱門模式是“撮合+自營”,很多平臺(tái)現(xiàn)在做“撮合”其實(shí)是強(qiáng)行在買方和賣方市場之間加一道,創(chuàng)造不了價(jià)值,而自營業(yè)務(wù)還不如平臺(tái)上的大黃牛掙錢,所以“撮合+自營”永遠(yuǎn)也成就不了大平臺(tái)。其實(shí)這是因?yàn)锽端客戶的特殊,企業(yè)一般不會(huì)因?yàn)槟愕耐茝V而多買一點(diǎn),也不愿意告訴你他們的交易信息。由此,B2B企業(yè)服務(wù)必須跳出2C的固有模式,自我糾偏。

        (二)回歸商業(yè)本質(zhì),為買家解決痛點(diǎn)?;ヂ?lián)網(wǎng)是通過技術(shù)和運(yùn)營手段,讓行

        業(yè)效率提高、成本降低的工具。所以B2B無論怎么做也都要回到B端的交易本質(zhì):賣家把商品賣給買家。在這里就需要買賣雙方實(shí)現(xiàn)連接,并且都相信交易環(huán)境安全可靠,比如說安全可靠的物流和支付方式、提高工作效率、節(jié)約采購成本等等,解決了這些問題,雙方自然愿意達(dá)成交易,那接下來的交易數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)設(shè)施等都是水到渠成的事。所以你看,回歸到最簡單的邏輯,B端交易中解決的痛點(diǎn)其實(shí)是“安全”、“降低成本”、“提高效率”。(作者單位:天堂鳥文化投資(上海)有限公司)

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