李玥

【摘要】? 隨著經(jīng)濟全球化的日益發(fā)展，在國家推行供給側(cè)改革和混合所有制改革背景下，央企為實現(xiàn)規(guī)模效益，不斷加快其結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，逐步轉(zhuǎn)向集團化發(fā)展，這給央企集團的財務(wù)管理提出了全新的要求。隨著信息技術(shù)的應(yīng)用和科學(xué)管理理論的發(fā)展，作為財務(wù)管控工具的財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)運而生。文章基于這一背景，詳細(xì)論證了建立財務(wù)共享中心的優(yōu)勢和難點，最后從五個層面提出了優(yōu)化路徑，為央企財務(wù)共享中心的建立提供建議和參考。

【關(guān)鍵詞】? ?央企集團;財務(wù)共享服務(wù)中心;路徑

【中圖分類號】? F232? 【文獻標(biāo)識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2019）08-0049-03

基于集團財務(wù)管控的維度，財務(wù)共享服務(wù)中心是提升集團整體財務(wù)管理水平的一種作業(yè)管理模式。其作為一種新的財務(wù)管理模式，將之前分散在企業(yè)集團業(yè)務(wù)部門中具有大量重復(fù)性質(zhì)的財務(wù)核算內(nèi)容剝離出來，依托信息技術(shù)，通過整合將其規(guī)范化和流程化，以達到降低成本、提升效率、加強管控、創(chuàng)造價值的目的。

一、央企集團構(gòu)建財務(wù)共享中心的必要性

（一）財務(wù)管控的需要

首先，傳統(tǒng)的管理模式無法滿足集團化的財務(wù)管控需求。央企集團化后，各個分公司仍然運用不同的管理模式，使得央企的管理非常困難，經(jīng)濟效益低下。其次，央企集團業(yè)務(wù)繁雜多樣，財務(wù)管理工作比較復(fù)雜，因此對管理的要求更高。再次，財務(wù)共享中心有利于自上而下地落實工作。財務(wù)工作是央企集團及其下屬子公司的核心工作，只有將財務(wù)工作從央企集團的頂層設(shè)計落實到集團及子公司的各個環(huán)節(jié)中，才能夠?qū)崿F(xiàn)央企集團價值最大化。最后，財務(wù)共享服務(wù)的建立為增強集團管控力提供了一個絕佳的平臺和工具。財務(wù)共享數(shù)據(jù)庫包含了所有分子公司的財務(wù)信息，為管理者制定決策提供強大的信息支持。

財務(wù)共享中心同時也是實現(xiàn)財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型的重要工具。央企通過建立財務(wù)共享中心，實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的自動化和業(yè)務(wù)財務(wù)的一體化，大量的財務(wù)人員從低附加值的財務(wù)勞動中轉(zhuǎn)移出來，把更多的精力放在業(yè)務(wù)性和戰(zhàn)略性財務(wù)上，使企業(yè)的財務(wù)管理真正從財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變，從記錄價值向創(chuàng)造價值轉(zhuǎn)變，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供更有價值的信息基礎(chǔ)。

（二）規(guī)模效益的需要

在大數(shù)據(jù)時代的背景下，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，對管理的要求也越來越高，互聯(lián)網(wǎng)+財務(wù)模式已經(jīng)成為行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。2014年財政部發(fā)布的《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》（財會[2014]27號）“鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務(wù)共享服務(wù)中心”。財務(wù)共享服務(wù)的出現(xiàn)，一方面是信息技術(shù)的發(fā)展為共享中心提供了技術(shù)基礎(chǔ);另一方面是科學(xué)管理的發(fā)展把管理會計上升到戰(zhàn)略層面。因此，由信息技術(shù)推動的財務(wù)管理模式的創(chuàng)新是財務(wù)共享的本質(zhì)。從這個角度來說，信息技術(shù)是建立財務(wù)共享實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的中堅力量。

央企集團形成的本質(zhì)是追求規(guī)模效益。但集團擴張后，央企集團涉及到的行業(yè)將會更加分散，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)需要集團強有力的整合，財務(wù)共享服務(wù)中心就是集團在財務(wù)上進行整合的重要工具。財務(wù)共享服務(wù)中心能夠統(tǒng)計央企集團的各項財務(wù)、業(yè)務(wù)等經(jīng)濟活動數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上形成獨特的共享數(shù)據(jù)庫。通過利用數(shù)據(jù)庫尋找到央企集團的規(guī)模效益增長點，可以適當(dāng)將財務(wù)資源向新的規(guī)模效益增長點傾斜，從而進一步提升規(guī)模效益。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建可以幫助企業(yè)完善財務(wù)人員培養(yǎng)體系，實施財務(wù)人員統(tǒng)一調(diào)配機制，通過分工實現(xiàn)財務(wù)在戰(zhàn)略層面、業(yè)務(wù)層面和共享層面的合作，提高企業(yè)運營效率，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

（三）高效工作的需要

通常，央企集團的財務(wù)管理模式比較分散，其管理控制、決策支持和賬務(wù)處理等職能或多或少地存在交叉和重疊的現(xiàn)象。一方面機構(gòu)層級多，比較冗余，另一方面不同公司和部門之間還會存在規(guī)則和制度的差異，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部交流困難，效率低下。而且傳統(tǒng)的財務(wù)管理下財務(wù)人員大多從事基礎(chǔ)財務(wù)工作，很少專注于為公司戰(zhàn)略管理提供決策的服務(wù)，因此財務(wù)管理無法真正為企業(yè)價值創(chuàng)造發(fā)揮作用。央企在不斷擴張的過程中，規(guī)模越來越大且地理位置也越來越分散，對資金掌控和調(diào)度效率的要求也越來越高。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心一方面打破了原有的財務(wù)和業(yè)務(wù)模式，實現(xiàn)了財務(wù)和業(yè)務(wù)的流程再造，運用統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)，重新對各個分公司的數(shù)據(jù)資源和業(yè)務(wù)流程進行再造和整合，使央企集團在掌握所有分公司數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進行資源配置和資金調(diào)度，優(yōu)化了資源利用的效率，提高了管理和決策水平。另一方面使得組織結(jié)構(gòu)更加扁平化，打破了原有的階層管理障礙，實現(xiàn)了對各下屬單位財務(wù)進行有效監(jiān)控和央企集團財務(wù)的統(tǒng)一管理。同時對組織流程的項目管理完善了許多管理方面的細(xì)節(jié)問題，減少了細(xì)節(jié)方面的差錯和遺漏，大大提升集團企業(yè)的工作效率。

（四）風(fēng)險防控的需要

央企集團擴張后將會面臨更多的風(fēng)險，其中最關(guān)鍵的就是財務(wù)風(fēng)險。一方面是由于央企集團涉及多行業(yè)，不同行業(yè)之間的會計核算方式不一樣，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一;業(yè)務(wù)流程比較長，導(dǎo)致財務(wù)核算周期也長，數(shù)據(jù)時效性不高。另一方面，央企集團根據(jù)子公司遞交的數(shù)據(jù)進行匯總判斷，無法完全保障數(shù)據(jù)的真實性。央企集團在對分公司數(shù)據(jù)進一步加工匯總的過程中或多或少會摻雜著人為的主觀判斷，難免與真實情況產(chǎn)生偏差，而且無法避免某些管理人員熟知企業(yè)內(nèi)部管理漏洞進行舞弊等道德風(fēng)險的存在。因此，如何將財務(wù)風(fēng)險特點進行總結(jié)，形成央企集團通用的財務(wù)風(fēng)險防范體系則顯得尤為重要。財務(wù)共享中心通過運用信息化技術(shù)實現(xiàn)業(yè)財融合，并對數(shù)據(jù)進行自動控制和診斷，使財務(wù)信息更加公正透明，有效地解決了分散經(jīng)營下業(yè)務(wù)流程多、資金管理困難和風(fēng)險防范的問題，真正促進了內(nèi)部控制落地，有效保障了風(fēng)險控制的實施。

（五）價值提升的需要

通過構(gòu)建財務(wù)共享中心，可以實現(xiàn)財務(wù)管理向價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型。一方面，價值提升體現(xiàn)在財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心可以精簡財務(wù)人員，促使財務(wù)人員能夠抽出充足的時間去從事高附加值的財務(wù)決策工作;另一方面，價值提升體現(xiàn)在工作方式的轉(zhuǎn)變，財務(wù)共享的建立實現(xiàn)了信息共享，央企集團可通過數(shù)據(jù)分析對自身財務(wù)狀況進行宏觀把控，使得決策和實施有的放矢，促進核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，提升整個央企集團的價值。

（六）再次擴張的需要

財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建有助于央企集團的長遠(yuǎn)發(fā)展。一方面，央企集團可以將收購或兼并的企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)直接納入到央企集團的共享中心系統(tǒng)，在很短的時間內(nèi)可以依托數(shù)據(jù)對被并購企業(yè)進行管理;另一方面，財務(wù)共享中心可以實現(xiàn)對財務(wù)數(shù)據(jù)的實時監(jiān)管，減少甚至避免央企在擴張時因管理漏洞導(dǎo)致的差錯和損失，為央企擴張和集團化的順利進行提供了良好的條件。

二、央企集團構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的難點

（一）集團規(guī)模效益與新增構(gòu)建成本的沖突

集團規(guī)模效益主要是指央企集團通過重組合并等方式形成規(guī)模化集團后為央企集團帶來新的利潤源。通過財務(wù)共享中心，各個分公司的數(shù)據(jù)都被收集匯總到共享平臺，為實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)創(chuàng)造了條件。但是構(gòu)建財務(wù)共享中心是一個長期的工程，不僅涉及到信息系統(tǒng)的重建，還涉及到流程再造和業(yè)財融合，所以短期會產(chǎn)生大量的成本。且從財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)對象來看，其涉及范圍之廣、牽扯之深，直接會對整個企業(yè)集團的財務(wù)資金造成一定的負(fù)擔(dān)。此外，信息平臺的更新和維護也會為企業(yè)帶來額外的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。因此如何平衡長期規(guī)模效應(yīng)和短期新建成本的沖突是建立財務(wù)共享中心時應(yīng)當(dāng)考慮的問題。

（二）長期戰(zhàn)略發(fā)展與短期效率降低的沖突

在構(gòu)建財務(wù)共享中心初期，由于會涉及到央企集團的財務(wù)運轉(zhuǎn)，財務(wù)共享服務(wù)中心并不能為央企集團的發(fā)展帶來實際性的利益，甚至?xí)硪欢ǖ膿p失，直接表現(xiàn)為央企集團效率下降。例如，由于財務(wù)運轉(zhuǎn)產(chǎn)生的問題將會對人員管理、總部或是各子公司的選址、各單位之間的溝通等帶來不利，從而直接對央企集團的短期效率造成影響。但對于一個公司長期的運營來說，財務(wù)共享服務(wù)中心從根本上提高企業(yè)的運營效率和管理水平。對此，央企集團必須從客觀的角度看待該沖突，從長遠(yuǎn)出發(fā)，顧全大局，不局限于當(dāng)前的短期利益，并做好協(xié)調(diào)工作，以保證長期戰(zhàn)略的實施。

（三）集中管控要求與財務(wù)管理模式的沖突

財務(wù)共享中心重點在于加強對央企集團的財務(wù)管控以及對下屬子公司財務(wù)狀況的統(tǒng)一監(jiān)管。盡管集團企業(yè)不同業(yè)務(wù)板塊在一定程度上存在相關(guān)性，但畢竟各板塊獨立運營，這必定會涉及到各子公司的利益，影響其原有的財務(wù)管理模式，從而產(chǎn)生央企集團與下屬子公司間的沖突。面對該沖突，央企集團要做好協(xié)調(diào)溝通工作，積極與下屬子公司溝通，明確建立財務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義，對利益受損的部門或人員給予一定補貼和撫恤，保證財務(wù)共享中心順利地建立。

（四）原模式?jīng)_擊與相關(guān)者利益的沖突

在財務(wù)共享中心的構(gòu)建過程中，會產(chǎn)生與其原有管理模式不相適應(yīng)的地方，進而會觸及多方利益相關(guān)者的利益。例如，涉及到財務(wù)共享的選址問題，必然會因為利益問題導(dǎo)致股東持不同意見;在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心之后，針對被解放出來“閑置”財務(wù)人員的安置問題，也存在利益沖突，基礎(chǔ)財務(wù)工作的自動化必然使這些“多余”的員工會面臨調(diào)走甚至失業(yè)的風(fēng)險，如何協(xié)調(diào)和安置這些人員是構(gòu)建財務(wù)共享中心應(yīng)當(dāng)嚴(yán)肅考慮的問題。

（五）現(xiàn)實化基礎(chǔ)與統(tǒng)一化要求的沖突

央企集團如果要構(gòu)建完整的財務(wù)共享服務(wù)中心，必須在一個信息平臺下對所有子公司實施統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)各個公司業(yè)務(wù)財務(wù)一體化并把數(shù)據(jù)實時上傳到央企集團的財務(wù)共享中心。但由于央企集團規(guī)模比較大，無論是業(yè)務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)抑或是信息統(tǒng)計，要想進行統(tǒng)一都有較大的難度，同時，統(tǒng)一化意味著對各子公司的企業(yè)文化帶來沖擊，從而影響該企業(yè)的發(fā)展，同樣也會為央企集團帶來不必要的損失。

三、央企構(gòu)建財務(wù)共享中心的優(yōu)化路徑

（一）組織層面

第一，取得管理層支持。財務(wù)共享中心的構(gòu)建是一個長期的工程，需要投入很多的人力和財力，因此管理層的支持尤其重要，項目管理者必須向管理層明晰財務(wù)共享中心對于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義，引起管理層的高度重視，并在管理層的推動下進行實施。在構(gòu)建初期，可通過成立財務(wù)共享服務(wù)中心調(diào)研組以達到加強與上級單位、各下屬子公司以及少數(shù)股東溝通的效果，并制定規(guī)劃和實施方案，幫助管理層理解項目相關(guān)事項，保證財務(wù)共享中心的建設(shè)順利進行。

第二，明確戰(zhàn)略地位。財務(wù)共享服務(wù)中心作為企業(yè)戰(zhàn)略級決策，必須擁有絕對的獨立自主權(quán)，不能受到其他不必要的干擾。由于其涵蓋了整個央企集團的財務(wù)資源，若出現(xiàn)掣肘，構(gòu)建效率和效果將大打折扣。

第三，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。財務(wù)共享中心的實質(zhì)就是流程再造，實現(xiàn)業(yè)財融合。在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心之前，央企集團應(yīng)積極構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，減少溝通成本，同時在進行業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)上進行機構(gòu)整合，把原有的部門劃分成共享服務(wù)中心部門、財務(wù)管理部門和派駐會計人員，分別明確其業(yè)務(wù)定位、管理定位和監(jiān)管定位。集團內(nèi)部人員按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和所在部門分工協(xié)作，將財務(wù)共享的流程再造落到實處，在企業(yè)落地生根。

第四，統(tǒng)一信息平臺。統(tǒng)一的信息平臺對財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)至關(guān)重要，對于已有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，直接通過數(shù)據(jù)接口對接到共享服務(wù)中心的信息平臺，對于暫時沒有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，通過業(yè)務(wù)人員手工錄入到共享平臺，實現(xiàn)一個平臺一個系統(tǒng)和一體化處理，保證數(shù)據(jù)在信息平臺的順利運轉(zhuǎn)和傳遞。一方面確保最終的財務(wù)數(shù)據(jù)已集中到統(tǒng)一的信息平臺;另一方面加強信息平臺不斷升級和再次開發(fā)。

（二）技術(shù)層面

央企集團財務(wù)共享服務(wù)中心模式的最好選擇是信息系統(tǒng)、區(qū)域和板塊模式的兼顧。

其一，由于央企集團旗下板塊較多，雖然存在一定的相關(guān)性，但難免存在不同程度的差異。針對這些差異，建議選擇不同的信息系統(tǒng)，以適應(yīng)不同的核算要求。在央企集團總部，依托財務(wù)共享中心，主要負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的整合分析和管理，各子公司負(fù)責(zé)稅務(wù)和影像上傳及憑證合法合規(guī)性的審核?？偣竞头止痉止f(xié)作，共同保證共享中心的正常運營。

其二，央企集團在模式上選擇多區(qū)域模式能夠幫助總部加強對區(qū)域的財務(wù)監(jiān)控。在集團擴張下，其旗下企業(yè)遍布全國，多區(qū)域模式則是財務(wù)共享服務(wù)中心進行財務(wù)監(jiān)管的重要模式。

其三，央企集團均存在不同的業(yè)務(wù)板塊，且每個板塊中業(yè)務(wù)相關(guān)性強的公司數(shù)量較多，適用于打造板塊化的共享服務(wù)。由此，既能實現(xiàn)板塊的獨立核算和進一步的預(yù)算、分析，又能通過統(tǒng)一平臺進行信息集成，而不影響整個集團財務(wù)共享服務(wù)的實現(xiàn)。

（三）業(yè)務(wù)層面

在央企集團初步構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心后，需要對公司的財務(wù)業(yè)務(wù)進行分類，并按照復(fù)雜程度先后納入財務(wù)共享服務(wù)中心。

首先，標(biāo)準(zhǔn)、簡單化業(yè)務(wù)優(yōu)先納入。通過發(fā)揮出財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建優(yōu)勢，為構(gòu)建的深入開展打下堅實基礎(chǔ)。

其次，再將特殊、復(fù)雜業(yè)務(wù)優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)化后納入。在業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，財務(wù)共享服務(wù)中心能夠充分運用其打下的基礎(chǔ)，將同質(zhì)的數(shù)據(jù)統(tǒng)一到系統(tǒng)中進行運用。需要注意的是，針對特殊、復(fù)雜化的業(yè)務(wù)，優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)時需要小心處理，不要輕易改變本質(zhì)內(nèi)容。

最后，保留特殊業(yè)務(wù)。對于央企集團的特殊業(yè)務(wù)，需將其獨立于財務(wù)共享服務(wù)中心之外。盡管此舉會使得財務(wù)共享服務(wù)中心無法發(fā)揮最大效用，但由于此類業(yè)務(wù)可能會涉及國家機密，其任何信息數(shù)據(jù)均不能對外公開。

（四）操作層面

首先，事前溝通并展開可行性分析。在與子公司溝通時，需直接對其規(guī)章制度進行明確規(guī)定，以避免職權(quán)濫用干擾到央企集團的戰(zhàn)略決策;需明確按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)自行建設(shè)并作為子系統(tǒng)無縫接入集團系統(tǒng)的要求;在與少數(shù)股東溝通時，需從戰(zhàn)略角度闡明利害關(guān)系并取得其理解與支持;在與員工及相關(guān)技術(shù)人員溝通時，需就構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心可行性展開分析，并提出對策建議。

其次，事中分步驟、分板塊納入。通過可行性分析后，需將具體構(gòu)建方案進行落實。第一，依靠專業(yè)人員制定出適合央企集團財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建方案;第二，依照該方案選擇相應(yīng)的技術(shù)人員以及相關(guān)設(shè)備;第三，直接構(gòu)建系統(tǒng)，為各子公司提供技術(shù)支持，完善財務(wù)共享服務(wù)中心。

最后，事后績效管理和持續(xù)優(yōu)化。任何管理系統(tǒng)應(yīng)用后都要對其績效進行跟蹤評價。在應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心后，央企集團應(yīng)加強事后績效管理，通過專員外派的形式展開實時追蹤分析，并針對績效開展定期總結(jié)。同時，應(yīng)當(dāng)對信息系統(tǒng)進行持續(xù)優(yōu)化，從而使財務(wù)共享服務(wù)中心能更好地發(fā)揮出其服務(wù)于集團公司的作用。

（五）保障層面

首先，使財務(wù)共享中心的建設(shè)成本與長期考核模式區(qū)分開來。財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建完成后，針對規(guī)模效益擴張與新增構(gòu)建成本的矛盾，應(yīng)將共享產(chǎn)生的短期成本單獨看待，不納入考核或納入遠(yuǎn)期考核，進而滿足央企集團的利益需求。

其次，建立財務(wù)人員安置方案和培訓(xùn)、晉升通道。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心后，賬務(wù)處理的自動化取代部分基礎(chǔ)財務(wù)人員。針對此類財務(wù)人員，必須加強對其現(xiàn)代財務(wù)管理知識的培訓(xùn)，建立財務(wù)人員安置方案和培訓(xùn)、晉升通道。

最后，盡快提升財務(wù)共享數(shù)據(jù)價值。在以大數(shù)據(jù)、云計算等先進信息技術(shù)方式的支持下，財務(wù)共享服務(wù)平臺能幫助央企集團深層次挖掘數(shù)據(jù)，進而充分提升其財務(wù)共享數(shù)據(jù)的價值。J

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