吳明菁

[提要] 隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，預(yù)算管理作為企業(yè)的重要管理工具之一，已經(jīng)在我國(guó)普遍得以運(yùn)用，而預(yù)算編制又作為預(yù)算管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，在實(shí)務(wù)中還存在著多方面的局限性。為此，本文基于這些潛在性問(wèn)題，提出一系列對(duì)策，以充分發(fā)揮預(yù)算在企業(yè)管理中的優(yōu)勢(shì)作用。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理;預(yù)算編制;銷售預(yù)算;預(yù)算考評(píng)

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2019年3月3日

一、引言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了新常態(tài)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就更趨于激烈，而預(yù)算管理作為企業(yè)一項(xiàng)重要的管理工具已然在我國(guó)得到普遍應(yīng)用。在實(shí)踐中，預(yù)算管理主要是企業(yè)根據(jù)管理層制定的戰(zhàn)略決策對(duì)其內(nèi)部相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資金投入和資源的充分利用而進(jìn)行的合理調(diào)配與控制。預(yù)算管理不僅使企業(yè)的資源得以合理的配置和最優(yōu)利用，還有助于管理者通過(guò)內(nèi)部信息的快速流通來(lái)提高企業(yè)的整合能力，從而有序地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，增強(qiáng)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。改革開(kāi)放初期，我國(guó)開(kāi)始引入預(yù)算的理念，自此預(yù)算管理制度在我國(guó)開(kāi)始逐步發(fā)展及至成熟，也出現(xiàn)了如海爾集團(tuán)、中石油、中興通訊和石藥集團(tuán)等若干個(gè)預(yù)算管理應(yīng)用成功的案例。以上這些都足以表明預(yù)算管理成為了提升企業(yè)管理效益、提高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一件重要利器，使其在企業(yè)管理中具有重要的地位。

二、預(yù)算管理的局限性——編制預(yù)算的潛在問(wèn)題

作為企業(yè)強(qiáng)化管理和內(nèi)部控制的重要工具，預(yù)算管理更是受到企業(yè)各方的重視，隨著科研技術(shù)的發(fā)展更新，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，企業(yè)迎來(lái)了發(fā)展的機(jī)遇，也面臨著市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，在此環(huán)境下，企業(yè)紛紛采取了全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略。但是，在實(shí)務(wù)中其預(yù)算編制的過(guò)程還存在著一些局限性，也即存在潛在的問(wèn)題。

（一）在預(yù)算編制過(guò)程中，存在著參與人員的權(quán)益與責(zé)任的矛盾。預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)就是企業(yè)全員參與全過(guò)程并對(duì)最后的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)，這期間體現(xiàn)了以下三個(gè)因素：企業(yè)管理高層的意圖、預(yù)算編制過(guò)程中員工的參與度以及與其他企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)的融合。管理高層的意圖在很大程度上影響了企業(yè)中低層員工對(duì)預(yù)算的態(tài)度，如果是高層管理者在決策和控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)并未能很有效地運(yùn)用到預(yù)算管理，則其他中低層員工就會(huì)認(rèn)為自己是與預(yù)算編制不相干的，甚至在這種情緒的影響下，預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行的管理者之間也會(huì)產(chǎn)生抵觸行為。另外，低層的管理者或員工會(huì)對(duì)預(yù)算存在著消極情緒，站在其角度會(huì)認(rèn)為預(yù)算的基本目的就是限制支出，而且當(dāng)企業(yè)通過(guò)比較實(shí)際支出和預(yù)算來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)時(shí)，這種消極的態(tài)度就更為強(qiáng)烈。

（二）在預(yù)算編制過(guò)程中，企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)與部門局部目標(biāo)的矛盾。一般而言，企業(yè)預(yù)算在編制過(guò)程中會(huì)分別采取自上而下、自下而上或二者結(jié)合的方法。在這個(gè)過(guò)程中，由于預(yù)算往往與各自部門的利益相關(guān)，可能會(huì)存在與企業(yè)整體利益相沖突的情況，因此各部門從自我為中心的角度出發(fā)，其關(guān)注的重點(diǎn)就是在于完成上級(jí)部門分配的預(yù)算指標(biāo)，而不是站在企業(yè)的高度，去對(duì)企業(yè)整體的發(fā)展做出負(fù)責(zé)任的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。同時(shí)，這些問(wèn)題也制約了各級(jí)部門工作的主動(dòng)性及創(chuàng)造性，進(jìn)而就有可能在預(yù)算實(shí)際的執(zhí)行過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生預(yù)算的失控，致使預(yù)算的管理作用失效。

（三）在預(yù)算編制過(guò)程中，戰(zhàn)略導(dǎo)向與不良動(dòng)機(jī)的矛盾。一個(gè)行之有效的預(yù)算可以為企業(yè)管理層提供明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，促進(jìn)各項(xiàng)計(jì)劃工作在實(shí)踐中的實(shí)施和完善，為此而降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的成本與費(fèi)用，提高抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，從而提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。但是，錯(cuò)誤的使用預(yù)算也即是預(yù)算松弛甚至預(yù)算虛報(bào)的問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致管理者在預(yù)算編制過(guò)程中懷有不良動(dòng)機(jī)去編制有偏向性的預(yù)算，甚至對(duì)預(yù)算計(jì)劃作假。所謂預(yù)算松弛就是指企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)如何去確定一般預(yù)算水平與最優(yōu)預(yù)算水平間的差異，這個(gè)差異往往是下級(jí)部門有意低估收益或夸大成本進(jìn)行的預(yù)算虛報(bào)，使得預(yù)算的收入和成本與真實(shí)的收入和成本出現(xiàn)了不合理的數(shù)據(jù)。而預(yù)算虛報(bào)是這種夸大預(yù)算成本或少報(bào)預(yù)算收入來(lái)創(chuàng)造可以輕易達(dá)到的預(yù)算目標(biāo)的有過(guò)之而無(wú)不及。這也是預(yù)算編制過(guò)程中事實(shí)存在的普遍現(xiàn)象，但不可否認(rèn)的是，這種因不良動(dòng)機(jī)而產(chǎn)生的現(xiàn)象定會(huì)削弱整個(gè)預(yù)算管理的有效性。當(dāng)然存在即是合理，因這些不良動(dòng)機(jī)直接導(dǎo)致了一系列博弈活動(dòng)：對(duì)底層管理者而言，謊報(bào)預(yù)算收入和成本造成了預(yù)算松弛;而于高層管理者來(lái)說(shuō)卻是絞盡腦汁地要制止這種偏差的發(fā)生而進(jìn)行修正。當(dāng)?shù)讓庸芾碚咭庾R(shí)到這種修正開(kāi)始產(chǎn)生時(shí)，就會(huì)加入更多的偏差信息去彌補(bǔ)因這些糾正行為產(chǎn)生的損失。如此來(lái)回拉鋸，其結(jié)果就是預(yù)算的編制不可避免地進(jìn)入到一個(gè)惡性循環(huán)的往復(fù)過(guò)程，偏差同修正不斷地交疊遞增，最終使得預(yù)算作為一項(xiàng)管理工具被弱化了其控制功能并且低效直至毫無(wú)價(jià)值，喪失了在企業(yè)管理中的作用。

（四）在企業(yè)預(yù)算編制過(guò)程中，存在著適用的預(yù)算與有誤差的預(yù)期銷售指標(biāo)的矛盾。眾所周知，銷售預(yù)測(cè)是預(yù)算編制的起點(diǎn)，而銷售預(yù)算又是預(yù)算編制的基礎(chǔ)，這是因?yàn)轭A(yù)算中所有分預(yù)算和總預(yù)算的準(zhǔn)確性都取決于銷售預(yù)算的誤差大小。銷售預(yù)測(cè)是給定條件下的銷售額估計(jì)，而銷售預(yù)算又是在銷售預(yù)測(cè)前提下作出的一項(xiàng)更為詳細(xì)、準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)指標(biāo)，是根據(jù)對(duì)市場(chǎng)銷售規(guī)模的保守估計(jì)為銷售活動(dòng)而編制的預(yù)算，是一項(xiàng)用于當(dāng)前原材料的購(gòu)入和產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售以及現(xiàn)金流的決策結(jié)果，通過(guò)這項(xiàng)決策創(chuàng)造出的條件來(lái)實(shí)現(xiàn)某一特定的銷售水平。一般而言，高層管理者會(huì)事先設(shè)定一個(gè)銷售目標(biāo)，然后由各個(gè)部門的員工將各自的數(shù)據(jù)向上提出來(lái)，一旦所有人都認(rèn)同了這個(gè)銷售預(yù)測(cè)，管理層就會(huì)依據(jù)它來(lái)編制本期的部門預(yù)算。這樣問(wèn)題就出來(lái)了，準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)往往是不易取值的。這是因?yàn)檫M(jìn)行銷售預(yù)測(cè)是通過(guò)定性和定量的分析，還充分考慮了多重重要因素，比如銷售部門的預(yù)計(jì)、總體經(jīng)濟(jì)狀況、過(guò)去的銷售模式、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為、營(yíng)銷計(jì)劃等不確定性情況，都直接或間接地影響了預(yù)期銷售數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，進(jìn)而或多或少地會(huì)限制了預(yù)算在企業(yè)管理中優(yōu)勢(shì)作用。

三、完善并提高企業(yè)預(yù)算編制質(zhì)量的對(duì)策

（一）努力提高預(yù)算編制過(guò)程中全員參與度，強(qiáng)化基礎(chǔ)工作，提升管理水平。要改變預(yù)算參與者的消極態(tài)度，進(jìn)而提高預(yù)算指標(biāo)的質(zhì)量，行之有效的方法之一就是要將預(yù)算的理念貫穿到每一個(gè)管理者和員工，做到員工參與。只當(dāng)所有相關(guān)員工都積極參與進(jìn)來(lái)時(shí)，往往比自上而下強(qiáng)加到下層的預(yù)算編制更為有效，因?yàn)檫@樣一個(gè)參與性系統(tǒng)，全員參與編制預(yù)算遍及企業(yè)的各個(gè)層面，使得有自主權(quán)的員工部門都能在實(shí)際工作中根據(jù)預(yù)算來(lái)調(diào)整各自的經(jīng)營(yíng)行為。另外，高層管理者應(yīng)做到讓信息真正地實(shí)現(xiàn)雙向交流，讓低層管理者和員工能夠相信他們的工作貢獻(xiàn)對(duì)預(yù)算結(jié)果的作用實(shí)至名歸。

（二）權(quán)衡各方利益，建立并完善預(yù)算編制協(xié)調(diào)機(jī)制中心。由于預(yù)算的編制涉及到企業(yè)各部門的利益，因此在預(yù)算的編制過(guò)程中，就有必要統(tǒng)籌安排，建立一個(gè)預(yù)算編制過(guò)程中的協(xié)調(diào)機(jī)制，成為企業(yè)科學(xué)主導(dǎo)預(yù)算編制的有效中心。在以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)前提下，這個(gè)中心在充分考慮到各部門所有指標(biāo)有可能達(dá)到的最優(yōu)的條件基礎(chǔ)上，建立一個(gè)統(tǒng)一的預(yù)算編制模型作為邏輯內(nèi)核，建立標(biāo)準(zhǔn)的成本核算體系，并以此作為依據(jù)，實(shí)時(shí)監(jiān)控各部門之間在預(yù)算編制過(guò)程中的動(dòng)態(tài)變化，做到信息數(shù)據(jù)的處理及時(shí)、有效，使得各部門預(yù)算編制的分工和協(xié)作，進(jìn)而形成預(yù)算編制的流程化、科學(xué)化與自動(dòng)化的工作氛圍。

（三）避免預(yù)算編制的不良動(dòng)機(jī)，加強(qiáng)預(yù)算考評(píng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制。預(yù)算松弛進(jìn)而預(yù)算作假的根本動(dòng)機(jī)就是管理者試圖通過(guò)這些不良行為獲取更多的個(gè)人利益，但是卻損害了企業(yè)的整體利益，導(dǎo)致企業(yè)的有限資源錯(cuò)誤地流入到虛報(bào)預(yù)算的部門，使得各部門之間傳遞的信息存在誤差，最終導(dǎo)致管理層決策失誤。從另一方面來(lái)看，這些不良動(dòng)機(jī)還應(yīng)有更值得注意的地方，因?yàn)槿绱诉€出現(xiàn)了一種不容忽視的現(xiàn)象，也即某些管理者或員工職業(yè)道德的缺乏以及對(duì)預(yù)算編制過(guò)程的蔑視，當(dāng)大家知道預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)可以為員工創(chuàng)造可以提供錯(cuò)誤信息和可疑決定的機(jī)會(huì)時(shí)，不但信息的質(zhì)量會(huì)受到質(zhì)疑，而且整個(gè)企業(yè)都會(huì)籠罩在一種不信任的氣氛中。

那么，在預(yù)算編制過(guò)程中如何避免這些不必要的動(dòng)機(jī)呢？第一，預(yù)算的編制要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化來(lái)制定與滾動(dòng)修訂，提高預(yù)算的效力來(lái)促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)計(jì)劃的實(shí)施及完善，優(yōu)化企業(yè)各項(xiàng)資源的配置，防止出現(xiàn)頻繁修改預(yù)算指標(biāo)和預(yù)期目標(biāo)偏離的情況發(fā)生;第二，就是在預(yù)算編制和實(shí)施考評(píng)中做到以人為本，準(zhǔn)確有效地解決在這期間產(chǎn)生的信息偏差、過(guò)分地以各自部門利益為首要的問(wèn)題;第三，就是嘉獎(jiǎng)優(yōu)秀的預(yù)算預(yù)期和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)避免產(chǎn)生編制預(yù)算過(guò)程中的不良動(dòng)機(jī)，這期間要注意保持預(yù)算評(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)掛鉤的連續(xù)性，同時(shí)要做到管理層和員工的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)隨著企業(yè)業(yè)績(jī)的增加而不斷地增長(zhǎng)。

（四）提高銷售預(yù)算的準(zhǔn)確性，充分發(fā)揮預(yù)算在企業(yè)管理中的優(yōu)勢(shì)作用。高質(zhì)量的預(yù)算編制工作能夠?qū)ζ髽I(yè)在今后的預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考評(píng)等管理過(guò)程產(chǎn)生良性循環(huán)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其一，一個(gè)高質(zhì)量的預(yù)算編制是建立在對(duì)企業(yè)銷售預(yù)算準(zhǔn)確性的基礎(chǔ)之上，并同時(shí)還要精準(zhǔn)把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，保持對(duì)未來(lái)一段時(shí)期的市場(chǎng)形勢(shì)高度的敏感性，由此所有這些繁瑣工作都需要擁有大量、真實(shí)、前沿的信息作為支撐;其二，銷售預(yù)測(cè)通常還需要結(jié)合各種技術(shù)，除分析和采納銷售人員的意見(jiàn)之外，還有部門經(jīng)理的意見(jiàn)對(duì)最終的銷售預(yù)測(cè)也有較大的影響，同時(shí)針對(duì)銷售總額和經(jīng)濟(jì)指數(shù)之間關(guān)系的統(tǒng)計(jì)分析也可以提供有價(jià)值的信息。當(dāng)然，在進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)中無(wú)論邀請(qǐng)了多少個(gè)技術(shù)專家，編制銷售預(yù)算的工作仍是相關(guān)部門管理者責(zé)無(wú)旁貸的責(zé)任，只有各級(jí)部門管理者齊心協(xié)力地投入到銷售預(yù)算的編制中，才能使預(yù)算在今后實(shí)施中更容易達(dá)到目標(biāo);其三，就在企業(yè)預(yù)算編制中應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的預(yù)算管理，與EVA建立起一個(gè)量化的連接，選取關(guān)聯(lián)性的指標(biāo)，指出運(yùn)用的預(yù)算指標(biāo)與EVA提高間的關(guān)系與實(shí)現(xiàn)方向，進(jìn)而對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行按管理層次劃分，在明確企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)向預(yù)算指標(biāo)的轉(zhuǎn)化，并將其分解到各級(jí)部門，各部門在編制預(yù)算時(shí)以此為據(jù)，進(jìn)而提高預(yù)算編制的質(zhì)量。