尹玉柯

隨著國有企業(yè)改革的不斷深化，外派董事工作越來越重要，越來越受到出資人重視。然而現(xiàn)實并不樂觀，主要表現(xiàn)在：

一是頂層設(shè)計缺失。無論是國資委還是企業(yè)，還沒有一套切實可行的制度體系——激勵機制、工作指引、履職清單，健全的董事制度探索還在路上。二是履職能力缺失。三是信息渠道缺失。國資委對外派董事由一個部門集中管理，企業(yè)則比較分散，組織人事部門、董監(jiān)辦，或直接歸董事長、董事會管理。其中，絕大部分外派董事是兼職，由于管理的不集中，導(dǎo)致信息不對稱，工作效率不高。四是參與決策缺失。外派董事無疑代表出資人意志，表達出資人意見，享受出資人的薪酬、同時承擔(dān)相應(yīng)的法定職責(zé)。但是，由于外派董事普遍無法行使獨立的表決權(quán)，這就造成了權(quán)責(zé)的不對等，不同程度地挫傷了外派董事的積極性、主動性和創(chuàng)造性，形成了出資人讓干啥就干啥，想表達啥就表達啥，絲毫沒有個人獨立見解的局面，這勢必給國企造成損失，層出不窮的國企決策亂象和這一制度安排有關(guān)。如何解決這些問題，由外派董事的“病痛”變“通達”，由外派董事“代表”變“獨立”，由外派董事的“履職”變“有為”，真正發(fā)揮外派董事的作用，這是必須思考的問題。

提高政治站位。要理直氣壯地做強、做優(yōu)、做大國有企業(yè)，重要途徑是做好企業(yè)管理決策，管理決策的重要手段就是通過外派董事來實現(xiàn)。另外，新一輪國企改革非常明確地提出，要由過去的“管企業(yè)”向“管資本”轉(zhuǎn)變，這就更需要重視外派董事作用的發(fā)揮。所以，站在講政治的角度來看待外派董事工作，要打造一個“對黨忠誠、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為、清正廉潔”的外派董事團隊，使外派董事隊伍實現(xiàn)由“病痛”變“通達”，在政治上有保障。

劃清權(quán)責(zé)邊界。一個能打勝仗的軍隊，首先要有一個明確目標。該攻的碉堡沒有攻下，造成的損失是不可估量的，外派董事也是如此。就是說，外派董事到底應(yīng)該履行哪些職責(zé)，扮演那些角色？我理解，外派董事應(yīng)該是決策者、協(xié)調(diào)者、監(jiān)督者、參與者、引導(dǎo)者。要通過劃分出資人與外派董事的責(zé)任清單，明確外派董事什么樣的事情該上報出資人決策，什么樣的事情需要獨立發(fā)表意見，職責(zé)邊界清了，外派董事有權(quán)有責(zé)、權(quán)責(zé)一致，避免只做傳聲筒，真正使外派董事由“代表”變“獨立”，發(fā)揮應(yīng)有作用。

健全激勵機制。激勵機制絕不是單單發(fā)多少錢的問題，更要關(guān)注評價、激勵的科學(xué)性。根據(jù)外派董事的職責(zé)，出資人可以采用量化和非量化的指標對外部董事進行評價。量化指標，如公司盈利情況的財務(wù)指標。非量化指標，如股東會的決議執(zhí)行情況、對經(jīng)營層的監(jiān)督情況等。要充分調(diào)動外派董事的積極性，必須對其進行有效的激勵。外派董事報酬可采用“基薪+津貼+獎金”的年薪制方式。其中基薪、津貼由出資人發(fā)放;獎金與公司的效益直接掛鉤，由公司支付，用于激勵外部董事謹慎、認真、勤勉地參與公司的決策。同時，建立優(yōu)勝劣汰機制，使外派董事隊伍流動起來，從而達到外派董事由“履職”變“有為”，實現(xiàn)自身價值。