吳捕快

《戰(zhàn)國策·趙策》講述了觸龍說服趙太后（即趙威后）用小兒子長(zhǎng)安君去做人質(zhì)以換取齊國救兵的故事。那時(shí)，趙威后剛剛執(zhí)政，秦國加緊進(jìn)攻趙國。趙國向齊國求救，齊國說：“一定要把長(zhǎng)安君作為人質(zhì)，我們的軍隊(duì)才會(huì)出兵?！?/p>

在趙國“董事會(huì)”會(huì)議上，各位“董事”圍繞是否把長(zhǎng)安君作為人質(zhì)送往齊國展開了激烈的討論。長(zhǎng)安君是趙威后最寵愛的小兒子，無論“董事”們?nèi)绾螛O力勸說，時(shí)任“董事長(zhǎng)”的趙威后始終不肯答應(yīng)。會(huì)議最后，趙威后明白無誤地對(duì)眾人說：“有人再說要長(zhǎng)安君去做人質(zhì)的，本老太太就要把唾沫吐在他的臉上?！?/p>

“董事長(zhǎng)”把話說到這份上，這會(huì)也就無法繼續(xù)開下去了，自是不歡而散。

然而，趙國危在旦夕，向齊國求救的事情必須解決。在公開的會(huì)議上解決不了問題，只好退而求其次，看看能不能私下里解決了。至于解決的過程，無非是觸龍順著趙太后溺愛長(zhǎng)安君的心理，因勢(shì)利導(dǎo)，層層進(jìn)逼，最后點(diǎn)出利害，申明主旨。通過層層深入的引導(dǎo)，情寓于理，理表于情，終于打動(dòng)說服了趙太后，同意長(zhǎng)安君入齊。如是，本次的會(huì)議議題達(dá)成，皆大歡喜。

會(huì)議是一個(gè)很常規(guī)、很重要的工作方法，幫助傳達(dá)思想、集思廣益、最終解決問題。但國人身在職場(chǎng)，最大的感慨估計(jì)就是會(huì)多。盡管會(huì)多，但很多公司普遍不會(huì)開會(huì)，而且沒有效率。會(huì)議中，要么是權(quán)勢(shì)人物壟斷會(huì)議，大搞一言堂，要么是與會(huì)各方爭(zhēng)吵不休，議而不決。這些問題，在現(xiàn)代公司的董事會(huì)上也屢見不鮮。那么如何提高會(huì)議效率？

一千個(gè)讀者，就有一千個(gè)哈姆雷特。一千個(gè)公司，就有一千個(gè)開會(huì)方式，各家公司八仙過海，各顯神通。阿里巴巴的會(huì)議，是“捅刀子”會(huì)議。用馬云的話說，自從張勇來了以后，阿里巴巴連開會(huì)的方式都不一樣了。開會(huì)之前，張勇讓所有的人把PPT發(fā)過來，在會(huì)議前獲得足夠的信息，用來討論、爭(zhēng)論、做決定。張勇稱之為“捅刀子”——先隨機(jī)問幾個(gè)問題，先隨便捅一刀，看看這個(gè)人有沒有想法。三一重工的會(huì)議不“捅刀子”，動(dòng)筷子，早上邊吃邊談，稱之為早餐會(huì)，分為集團(tuán)早餐會(huì)和部門早餐會(huì)，已堅(jiān)持20多年。萬科把樓盤策劃中非常復(fù)雜的一種會(huì)議——“綜合可行性分析會(huì)議”，簡(jiǎn)化成為“七對(duì)眼睛”，針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目，標(biāo)準(zhǔn)化地開七個(gè)關(guān)鍵決策會(huì)。平安集團(tuán)有個(gè)百萬人集體參加的晨會(huì)，全國各類子公司、近百萬名員工集體觀看晨會(huì)視頻。

為了限制開會(huì)時(shí)間，有的公司要求站著開會(huì)。微軟則嚴(yán)格控制時(shí)間在1小時(shí)之內(nèi);谷歌則是見縫插針，利用間隙時(shí)間開小會(huì)，半小時(shí)內(nèi)解決問題。南京有一家公司向他們學(xué)習(xí)，用沙漏計(jì)時(shí)，一次會(huì)議就是一沙漏的時(shí)間（半小時(shí)），如果時(shí)間到了會(huì)議開不完，那就把沙漏翻轉(zhuǎn)過來，繼續(xù)開會(huì)。如果還是開不完，那就繼續(xù)翻轉(zhuǎn)。對(duì)于這種可以隨意、持續(xù)翻轉(zhuǎn)沙漏的所謂限時(shí)的會(huì)議，頗有自欺欺人之嫌。該公司近期陷入了債務(wù)違約風(fēng)波，二者雖無直接關(guān)聯(lián)，但是背后所反映的公司治理的效率和模式還是值得我們反思的。

上述公司的會(huì)議效果如何，如人飲水，冷暖自知。但無論如何，會(huì)議效率是重點(diǎn)，這方面，三星公司高效的“會(huì)議文化”已成體系，值得我們學(xué)習(xí)。

1993年，三星總裁李健熙通過歷時(shí)4個(gè)月的洛杉磯-法蘭克-尾崎-東京-倫敦的長(zhǎng)征式的會(huì)議，將1800多名高級(jí)職員召集到海外，進(jìn)行了500多個(gè)小時(shí)的漫長(zhǎng)討論，確立了名為“三星新經(jīng)營”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。自那時(shí)起，三星的會(huì)議朝著一旦開始，就不是徒費(fèi)時(shí)間，而是向目標(biāo)指向性會(huì)議轉(zhuǎn)變。

關(guān)于三星會(huì)議的解讀也是各式各樣的，有一本書就叫《開會(huì)就要學(xué)三星》。從書中可以看出三星開會(huì)的關(guān)鍵點(diǎn)：按照5W1H的原則來準(zhǔn)備會(huì)議、會(huì)議的思想與行動(dòng)指南遵照337原則、會(huì)議必須按WWW原則聯(lián)系工作、會(huì)議求同存異、會(huì)議也會(huì)因工作不同而多樣化。也有人將三星的會(huì)議高度歸納為“有準(zhǔn)備、有主題、有紀(jì)律、有議程、有結(jié)果、有訓(xùn)練、須守時(shí)、有記錄、事后追蹤”的九條原則，大家不妨認(rèn)真領(lǐng)會(huì)以下。

谷歌CEO拉里·佩奇曾說過，“每次開會(huì)都必須有做出一個(gè)明確的決定，如果沒做出任何決定，那一定說明這場(chǎng)會(huì)壓根就不該開?！币虼?，對(duì)于當(dāng)場(chǎng)不能做出決定的會(huì)議，不妨像觸龍那樣，私下里接觸趙太后，也是一種提高會(huì)議效率的方式，總好過一屋子十來號(hào)人，你來我往，唾沫橫飛，三兩個(gè)小時(shí)過去，結(jié)論是——待定。

美國人崇尚自由，但美國人對(duì)待開會(huì)卻是嚴(yán)肅認(rèn)真的。而且美國人是會(huì)少規(guī)矩多，早在1876年，他們就出版了厚厚的開會(huì)規(guī)則——《羅伯特議事規(guī)則》。據(jù)說孫中山先生當(dāng)年十分推崇，還親自翻譯編輯，希望能凝聚民心，推崇民主，可見會(huì)議規(guī)則的重要性。

因此，無論公司如何開會(huì)，都必須遵守自己的開會(huì)規(guī)則。高效率地運(yùn)用有限的時(shí)間資源，交流信息從而快速做出正確的決定，這才是會(huì)議的最終目的。