繆琦

一年當(dāng)中在國內(nèi)外往返出差十多次的工作狀態(tài)，讓正常作息變得奢侈。但對(duì)藍(lán)色光標(biāo)國際業(yè)務(wù)總裁鄭泓而言，因?yàn)闀r(shí)差而整晚的難以入眠極少會(huì)影響到第二天的效率。

作為布局全球的營銷傳播集團(tuán)藍(lán)色光標(biāo)旗下的全資子公司，總部位于硅谷的藍(lán)色光標(biāo)國際為北美、西歐等眾多財(cái)富500強(qiáng)品牌以及“出?！钡闹袊放铺峁┤蚍秶臓I銷傳播服務(wù)。與此同時(shí)，藍(lán)色光標(biāo)本身也是中國品牌出海的樣本。

4月中旬，從硅谷飛回國內(nèi)的鄭泓接受了第一財(cái)經(jīng)專訪。負(fù)責(zé)集團(tuán)國際化戰(zhàn)略的她對(duì)于中國品牌“走出去”的變化和挑戰(zhàn)頗有感受。從原先以大品牌、大企業(yè)出海為主，到現(xiàn)在連初創(chuàng)企業(yè)也開始早早布局國際化，中企“走出去”變得越來越普遍，步伐也走得越來越穩(wěn)健。

“剛開始，大家還只是狹義地理解品牌出海，認(rèn)為品牌出海就是在海外做公關(guān)。但現(xiàn)在不同了，品牌要觸達(dá)的人群以及受眾接受信息的渠道都發(fā)生了巨大的變化，公關(guān)并不能幫助品牌達(dá)成所有的目的。”鄭泓表示，在海外市場做品牌不只是單純的營銷和傳播，還需要充分考慮當(dāng)?shù)氐恼?jīng)、民生和工會(huì)組織環(huán)境等多種因素，才可能有效觸達(dá)當(dāng)?shù)厥袌龊湍繕?biāo)人群。

在鄭泓看來，藍(lán)色光標(biāo)的優(yōu)勢在于出海相對(duì)較早，并借助資本的力量，讓國際化的團(tuán)隊(duì)迅速壯大起來。目前，藍(lán)色光標(biāo)在全球共有5000多名員工，其中2000多名都在海外，是通過并購引入的外國員工，可以說藍(lán)色光標(biāo)本身已經(jīng)成為了真正意義上的國際公司。

“要在全球市場上打造優(yōu)秀的品牌，并不是任何時(shí)候都把聲量調(diào)到最大?！编嶃岢觯煌钠髽I(yè)具有不同的需求和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于“最好”的定義也不盡相同。作為一家為品牌提供營銷傳播服務(wù)的企業(yè)，藍(lán)色光標(biāo)本身的品牌價(jià)值也需要通過客戶的成功來體現(xiàn)。

中國品牌出海需要考量效果

當(dāng)前的國際形勢仍然存在較大的不確定性。鄭泓認(rèn)為，主要經(jīng)濟(jì)體之間的摩擦在短期內(nèi)有可能不會(huì)發(fā)生變化，但從長遠(yuǎn)來看，共謀發(fā)展依然是不可逆轉(zhuǎn)的局面，各經(jīng)濟(jì)體間的關(guān)系也將往積極的方向發(fā)展。這也意味著，中企出海的挑戰(zhàn)將長期存在，但整體是樂觀的。

她以中國手機(jī)品牌的崛起為例講述中企出海的變化：2008年，全球前十大手機(jī)品牌里沒有一個(gè)中國品牌。到了2018年，全球前十大手機(jī)品牌出貨量的排名里，有6到7家是中國品牌。

鄭泓說，一方面，要看到中國的品牌正在變得越來越強(qiáng)大，另一方面，也要去反思，中國品牌是否成為了真正意義上具有影響力的全球化品牌，還是僅僅具備了數(shù)量上的規(guī)模？

對(duì)藍(lán)標(biāo)國際來說，幫助出海的中國品牌解決痛點(diǎn)、直面挑戰(zhàn)，正是機(jī)遇所在。

和以往狹義地理解“品牌出海”即“去海外做公關(guān)”不同，品牌的國際化需要更加智能和全面的營銷傳播方案。從最初的公關(guān)公司到現(xiàn)在公關(guān)業(yè)務(wù)僅占藍(lán)色光標(biāo)集團(tuán)整體營收的不到20%，這種轉(zhuǎn)型也正好迎合了市場的需求。

在過去的20多年里，藍(lán)色光標(biāo)集團(tuán)服務(wù)的客戶類型越來越豐富：從以前以跨國企業(yè)為主，到后來越來越多業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的中國品牌，再到現(xiàn)在已成為主力的中國互聯(lián)網(wǎng)品牌。與此同時(shí)，客戶本身的業(yè)態(tài)也在不斷改變。以車企為例，以往的外資汽車品牌也更多地變成了合資品牌，這就要求藍(lán)色光標(biāo)在不同的國家或市場為同一品牌提供差異化的服務(wù)。

雖然為大量的出海中企提供營銷傳播服務(wù)，但鄭泓認(rèn)為，現(xiàn)在還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到可以分享成功案例的時(shí)候。“我們正在努力嘗試幫助中國品牌在海外成長壯大，而中企在出海中，需要考量的是，在當(dāng)?shù)厥袌鱿Ｍ_(dá)到怎么樣的效果。我們要做的，就是通過專業(yè)的營銷傳播服務(wù)為企業(yè)出海賦能。”她這樣說。

藍(lán)色光標(biāo)談并購：找專業(yè)的人做專業(yè)的事

自2013年以來，藍(lán)色光標(biāo)集團(tuán)就把國際化確立為了未來公司發(fā)展的重點(diǎn)戰(zhàn)略之一。

目前，集團(tuán)已經(jīng)在國際市場并購了9家營銷行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，包括總部位于英國的社交媒體數(shù)字營銷公司W(wǎng)e Are Social（2013年12月并購），加拿大的獨(dú)立營銷傳播集團(tuán)Vision 7（2014年12月并購），美國硅谷的工業(yè)設(shè)計(jì)公司fuseproject（2014年7月并購），中國香港的獨(dú)立廣告公司METTA（2014年3月并購），以及總部位于新加坡的亞洲知名投資者關(guān)系顧問公司Financial PR集團(tuán)（2011年6月并購）。

鄭泓表示，藍(lán)色光標(biāo)很少去強(qiáng)調(diào)自己的品牌。因?yàn)楣驹O(shè)立的初衷，就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值、幫助客戶講好故事。同時(shí)，作為并購了多家海外品牌的全球化傳播集團(tuán)，也需要保存并購品牌本身的優(yōu)勢，并充分利用好這些品牌資產(chǎn)。

“做投資關(guān)系的團(tuán)隊(duì)，可能有時(shí)候會(huì)需要打出藍(lán)色光標(biāo)自己的品牌。但假如我們要在海外幫客戶去規(guī)劃和落地一場營銷活動(dòng)，就應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮旗下海外品牌的優(yōu)勢，沒有理由用藍(lán)色光標(biāo)的品牌去替代已經(jīng)在海外市場建立起廣泛影響和認(rèn)可的子品牌?！?/p>

這也就是鄭泓所說的平衡—要把品牌的價(jià)值發(fā)揮到最大或做到最好，并不意味著任何時(shí)候都把聲量調(diào)到最大，而是在不同的場合或場景中，敏銳地用好不同的品牌資產(chǎn)，并通過客戶和并購品牌的成功來體現(xiàn)藍(lán)色光標(biāo)自身的價(jià)值。

在海外并購和國際化的過程中，鄭泓認(rèn)為，藍(lán)色光標(biāo)始終堅(jiān)持長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，并謹(jǐn)慎地做了全盤考慮。更重要的是，始終堅(jiān)持讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。

“一旦做并購，我們就會(huì)用最好的團(tuán)隊(duì)，不管是律師事務(wù)所還是會(huì)計(jì)事務(wù)所，我們還會(huì)在商業(yè)盡調(diào)方面派真正懂行的團(tuán)隊(duì)去考察。”等到確認(rèn)“事情都對(duì)了”之后，鄭泓還會(huì)親自去確認(rèn)“人是不是對(duì)”—“即使事都對(duì)，但人不對(duì)，就要懂得放棄。”

鄭泓說，在并購這件事上，藍(lán)色光標(biāo)拒絕和不做的事，遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于最終做了的事。拒絕并不意味著不介入，而是在知道為什么不適合之后果斷拒絕。正因?yàn)槿绱?，藍(lán)標(biāo)過去10年的并購步伐相對(duì)來說有些激進(jìn)，但并沒有做短期逐利的并購，也沒有偏離核心的價(jià)值觀。

據(jù)鄭泓透露，在競標(biāo)的過程中，有比藍(lán)色光標(biāo)規(guī)模大十倍的營銷公司給出了更高的報(bào)價(jià)，但最終并購方依然選擇了藍(lán)色光標(biāo)，正是因?yàn)樗{(lán)色光標(biāo)的理念和文化打動(dòng)了對(duì)方。對(duì)成熟的企業(yè)來說，尋求的永遠(yuǎn)是對(duì)自己發(fā)展有利的長期合作伙伴。

此外，鄭泓說道，就并購行為而言，確實(shí)有相當(dāng)一部分的概率是并不成功的。但藍(lán)色光標(biāo)目前并購的9家企業(yè)，“沒有一家發(fā)生滑鐵盧事件，而且每一家的管理團(tuán)隊(duì)都在”，在以人才為最關(guān)鍵要素的服務(wù)行業(yè)，藍(lán)色光標(biāo)的每次并購都能留住原先的人才團(tuán)隊(duì)，可以說實(shí)現(xiàn)了一定意義上的成功。

成功的并購從來都需要并購雙方做出共同和持續(xù)的努力。好比跳一段探戈，需要雙方一致配合和投入。

通過頻繁并購國內(nèi)外同行業(yè)優(yōu)質(zhì)企業(yè)，從而迅速做大業(yè)績與市值的方式，亦被市場稱為“藍(lán)色光標(biāo)模式”。在鄭泓看來，藍(lán)色光標(biāo)目前取得的成績與此前一系列的并購密不可分。未來，海外并購和在此基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)整合與良性協(xié)同仍將是藍(lán)色光標(biāo)集團(tuán)重要的增長引擎，與此同時(shí)，如同飛機(jī)的兩翼，集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展也離不開健康穩(wěn)定的內(nèi)生增長，“這個(gè)戰(zhàn)略不會(huì)改變”。

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