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        藍(lán)色光標(biāo)國際業(yè)務(wù)總裁鄭泓:品牌出海除了聲量,還需要充分考量效果

        2019-05-30 08:24:10繆琦
        第一財(cái)經(jīng) 2019年5期
        關(guān)鍵詞:光標(biāo)藍(lán)色

        繆琦

        一年當(dāng)中在國內(nèi)外往返出差十多次的工作狀態(tài),讓正常作息變得奢侈。但對(duì)藍(lán)色光標(biāo)國際業(yè)務(wù)總裁鄭泓而言,因?yàn)闀r(shí)差而整晚的難以入眠極少會(huì)影響到第二天的效率。

        作為布局全球的營銷傳播集團(tuán)藍(lán)色光標(biāo)旗下的全資子公司,總部位于硅谷的藍(lán)色光標(biāo)國際為北美、西歐等眾多財(cái)富500強(qiáng)品牌以及“出?!钡闹袊放铺峁┤蚍秶臓I銷傳播服務(wù)。與此同時(shí),藍(lán)色光標(biāo)本身也是中國品牌出海的樣本。

        4月中旬,從硅谷飛回國內(nèi)的鄭泓接受了第一財(cái)經(jīng)專訪。負(fù)責(zé)集團(tuán)國際化戰(zhàn)略的她對(duì)于中國品牌“走出去”的變化和挑戰(zhàn)頗有感受。從原先以大品牌、大企業(yè)出海為主,到現(xiàn)在連初創(chuàng)企業(yè)也開始早早布局國際化,中企“走出去”變得越來越普遍,步伐也走得越來越穩(wěn)健。

        “剛開始,大家還只是狹義地理解品牌出海,認(rèn)為品牌出海就是在海外做公關(guān)。但現(xiàn)在不同了,品牌要觸達(dá)的人群以及受眾接受信息的渠道都發(fā)生了巨大的變化,公關(guān)并不能幫助品牌達(dá)成所有的目的。”鄭泓表示,在海外市場做品牌不只是單純的營銷和傳播,還需要充分考慮當(dāng)?shù)氐恼?jīng)、民生和工會(huì)組織環(huán)境等多種因素,才可能有效觸達(dá)當(dāng)?shù)厥袌龊湍繕?biāo)人群。

        在鄭泓看來,藍(lán)色光標(biāo)的優(yōu)勢在于出海相對(duì)較早,并借助資本的力量,讓國際化的團(tuán)隊(duì)迅速壯大起來。目前,藍(lán)色光標(biāo)在全球共有5000多名員工,其中2000多名都在海外,是通過并購引入的外國員工,可以說藍(lán)色光標(biāo)本身已經(jīng)成為了真正意義上的國際公司。

        “要在全球市場上打造優(yōu)秀的品牌,并不是任何時(shí)候都把聲量調(diào)到最大?!编嶃岢觯煌钠髽I(yè)具有不同的需求和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),對(duì)于“最好”的定義也不盡相同。作為一家為品牌提供營銷傳播服務(wù)的企業(yè),藍(lán)色光標(biāo)本身的品牌價(jià)值也需要通過客戶的成功來體現(xiàn)。

        中國品牌出海需要考量效果

        當(dāng)前的國際形勢仍然存在較大的不確定性。鄭泓認(rèn)為,主要經(jīng)濟(jì)體之間的摩擦在短期內(nèi)有可能不會(huì)發(fā)生變化,但從長遠(yuǎn)來看,共謀發(fā)展依然是不可逆轉(zhuǎn)的局面,各經(jīng)濟(jì)體間的關(guān)系也將往積極的方向發(fā)展。這也意味著,中企出海的挑戰(zhàn)將長期存在,但整體是樂觀的。

        她以中國手機(jī)品牌的崛起為例講述中企出海的變化:2008年,全球前十大手機(jī)品牌里沒有一個(gè)中國品牌。到了2018年,全球前十大手機(jī)品牌出貨量的排名里,有6到7家是中國品牌。

        鄭泓說,一方面,要看到中國的品牌正在變得越來越強(qiáng)大,另一方面,也要去反思,中國品牌是否成為了真正意義上具有影響力的全球化品牌,還是僅僅具備了數(shù)量上的規(guī)模?

        對(duì)藍(lán)標(biāo)國際來說,幫助出海的中國品牌解決痛點(diǎn)、直面挑戰(zhàn),正是機(jī)遇所在。

        和以往狹義地理解“品牌出海”即“去海外做公關(guān)”不同,品牌的國際化需要更加智能和全面的營銷傳播方案。從最初的公關(guān)公司到現(xiàn)在公關(guān)業(yè)務(wù)僅占藍(lán)色光標(biāo)集團(tuán)整體營收的不到20%,這種轉(zhuǎn)型也正好迎合了市場的需求。

        在過去的20多年里,藍(lán)色光標(biāo)集團(tuán)服務(wù)的客戶類型越來越豐富:從以前以跨國企業(yè)為主,到后來越來越多業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的中國品牌,再到現(xiàn)在已成為主力的中國互聯(lián)網(wǎng)品牌。與此同時(shí),客戶本身的業(yè)態(tài)也在不斷改變。以車企為例,以往的外資汽車品牌也更多地變成了合資品牌,這就要求藍(lán)色光標(biāo)在不同的國家或市場為同一品牌提供差異化的服務(wù)。

        雖然為大量的出海中企提供營銷傳播服務(wù),但鄭泓認(rèn)為,現(xiàn)在還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到可以分享成功案例的時(shí)候。“我們正在努力嘗試幫助中國品牌在海外成長壯大,而中企在出海中,需要考量的是,在當(dāng)?shù)厥袌鱿M_(dá)到怎么樣的效果。我們要做的,就是通過專業(yè)的營銷傳播服務(wù)為企業(yè)出海賦能。”她這樣說。

        藍(lán)色光標(biāo)談并購:找專業(yè)的人做專業(yè)的事

        自2013年以來,藍(lán)色光標(biāo)集團(tuán)就把國際化確立為了未來公司發(fā)展的重點(diǎn)戰(zhàn)略之一。

        目前,集團(tuán)已經(jīng)在國際市場并購了9家營銷行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè),包括總部位于英國的社交媒體數(shù)字營銷公司W(wǎng)e Are Social(2013年12月并購),加拿大的獨(dú)立營銷傳播集團(tuán)Vision 7(2014年12月并購),美國硅谷的工業(yè)設(shè)計(jì)公司fuseproject(2014年7月并購),中國香港的獨(dú)立廣告公司METTA(2014年3月并購),以及總部位于新加坡的亞洲知名投資者關(guān)系顧問公司Financial PR集團(tuán)(2011年6月并購)。

        鄭泓表示,藍(lán)色光標(biāo)很少去強(qiáng)調(diào)自己的品牌。因?yàn)楣驹O(shè)立的初衷,就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值、幫助客戶講好故事。同時(shí),作為并購了多家海外品牌的全球化傳播集團(tuán),也需要保存并購品牌本身的優(yōu)勢,并充分利用好這些品牌資產(chǎn)。

        “做投資關(guān)系的團(tuán)隊(duì),可能有時(shí)候會(huì)需要打出藍(lán)色光標(biāo)自己的品牌。但假如我們要在海外幫客戶去規(guī)劃和落地一場營銷活動(dòng),就應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮旗下海外品牌的優(yōu)勢,沒有理由用藍(lán)色光標(biāo)的品牌去替代已經(jīng)在海外市場建立起廣泛影響和認(rèn)可的子品牌?!?/p>

        這也就是鄭泓所說的平衡—要把品牌的價(jià)值發(fā)揮到最大或做到最好,并不意味著任何時(shí)候都把聲量調(diào)到最大,而是在不同的場合或場景中,敏銳地用好不同的品牌資產(chǎn),并通過客戶和并購品牌的成功來體現(xiàn)藍(lán)色光標(biāo)自身的價(jià)值。

        在海外并購和國際化的過程中,鄭泓認(rèn)為,藍(lán)色光標(biāo)始終堅(jiān)持長期的戰(zhàn)略目標(biāo),并謹(jǐn)慎地做了全盤考慮。更重要的是,始終堅(jiān)持讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。

        “一旦做并購,我們就會(huì)用最好的團(tuán)隊(duì),不管是律師事務(wù)所還是會(huì)計(jì)事務(wù)所,我們還會(huì)在商業(yè)盡調(diào)方面派真正懂行的團(tuán)隊(duì)去考察。”等到確認(rèn)“事情都對(duì)了”之后,鄭泓還會(huì)親自去確認(rèn)“人是不是對(duì)”—“即使事都對(duì),但人不對(duì),就要懂得放棄。”

        鄭泓說,在并購這件事上,藍(lán)色光標(biāo)拒絕和不做的事,遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于最終做了的事。拒絕并不意味著不介入,而是在知道為什么不適合之后果斷拒絕。正因?yàn)槿绱?,藍(lán)標(biāo)過去10年的并購步伐相對(duì)來說有些激進(jìn),但并沒有做短期逐利的并購,也沒有偏離核心的價(jià)值觀。

        據(jù)鄭泓透露,在競標(biāo)的過程中,有比藍(lán)色光標(biāo)規(guī)模大十倍的營銷公司給出了更高的報(bào)價(jià),但最終并購方依然選擇了藍(lán)色光標(biāo),正是因?yàn)樗{(lán)色光標(biāo)的理念和文化打動(dòng)了對(duì)方。對(duì)成熟的企業(yè)來說,尋求的永遠(yuǎn)是對(duì)自己發(fā)展有利的長期合作伙伴。

        此外,鄭泓說道,就并購行為而言,確實(shí)有相當(dāng)一部分的概率是并不成功的。但藍(lán)色光標(biāo)目前并購的9家企業(yè),“沒有一家發(fā)生滑鐵盧事件,而且每一家的管理團(tuán)隊(duì)都在”,在以人才為最關(guān)鍵要素的服務(wù)行業(yè),藍(lán)色光標(biāo)的每次并購都能留住原先的人才團(tuán)隊(duì),可以說實(shí)現(xiàn)了一定意義上的成功。

        成功的并購從來都需要并購雙方做出共同和持續(xù)的努力。好比跳一段探戈,需要雙方一致配合和投入。

        通過頻繁并購國內(nèi)外同行業(yè)優(yōu)質(zhì)企業(yè),從而迅速做大業(yè)績與市值的方式,亦被市場稱為“藍(lán)色光標(biāo)模式”。在鄭泓看來,藍(lán)色光標(biāo)目前取得的成績與此前一系列的并購密不可分。未來,海外并購和在此基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)整合與良性協(xié)同仍將是藍(lán)色光標(biāo)集團(tuán)重要的增長引擎,與此同時(shí),如同飛機(jī)的兩翼,集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展也離不開健康穩(wěn)定的內(nèi)生增長,“這個(gè)戰(zhàn)略不會(huì)改變”。

        《第一財(cái)經(jīng)》出于傳遞商業(yè)資訊的目的刊登此文,不代表本刊觀點(diǎn)。本欄目由本刊市場部企劃制作。

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