黎瑞萍

摘要：業(yè)財融合是公立醫(yī)院推進管理會計的重要抓手，也是公立醫(yī)院提升內(nèi)部精益管理的重要手段。結合成功公立醫(yī)院的具體實踐，文章擬對業(yè)財融合的若干重要問題進行探討，厘清業(yè)財融合的關鍵要素和內(nèi)容，以強化大家對業(yè)財融合的概念共識和落地應用。

關鍵詞：公立醫(yī)院；業(yè)財融合；管理協(xié)同

業(yè)財融合是當前會計領域的熱門話題，被先后寫入財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》和《管理會計的基本指引》，并被提高到管理會計的原則高度。近年來，會計理論界和實務界也開展了熱烈的討論，相關的論文和文章呈井噴式涌現(xiàn)，但部分文獻在內(nèi)容上不僅是人云亦云，而且還有一些錯誤性的認識，會對業(yè)財融合推廣產(chǎn)生不利的影響?；诖耍疚南Ｍㄟ^對業(yè)財融合的部分問題進行探討，以期理順業(yè)財融合的研究思路。

一、業(yè)財融合需要發(fā)揮業(yè)務財務管理的協(xié)同

公立醫(yī)院為什么要做業(yè)財融合？究其原因，很重要的就是業(yè)財分工和職能定位所造成的負面作用，已經(jīng)成為阻礙公立醫(yī)院發(fā)展的重要障礙之一。財務從業(yè)務中分離出來，是適應了現(xiàn)代社會大分工的發(fā)展要求，對于提升財務工作效率和工作質(zhì)量大有裨益，但業(yè)財分工也帶來了一些負面影響，比如部門利益和公立醫(yī)院的整體利益不一致、部門分管領導的不同所形成的壁壘、分工導致的彼此之間不熟悉工作內(nèi)容等等。同時，長期以來財務工作被定義為公立醫(yī)院的內(nèi)部監(jiān)督部門，核算和監(jiān)督是會計的基本職能，而且在“強內(nèi)控，重檢查”大背景下對會計監(jiān)督有放大和強化的趨勢，而財務服務的職能淡化，財務是誰，財務工作的初心是什么？財務工作的定位已經(jīng)發(fā)生了迷失，與業(yè)務有漸行漸遠的趨勢。

究竟什么是公立醫(yī)院業(yè)財融合？從不同角度可能會給出不同的解答，甚至內(nèi)容會大相徑庭、五花八門，但如果要找出其中的共性的話，就是要實現(xiàn)業(yè)務和財務的管理協(xié)同，真正發(fā)揮出兩者各自的比較優(yōu)勢，實現(xiàn)兩者的管理合力，取得1+1>2的效果。財務人員要利用財務部門的信息優(yōu)勢和風險優(yōu)勢，要有機的融入到業(yè)務活動中去，將風險的理念帶入涉財管理中，支撐公立醫(yī)院管理層的決策和業(yè)務的開展，而不是一味的監(jiān)督檢查，在告訴業(yè)務哪些不能的同時還要協(xié)同業(yè)務部門找出解決的路徑和方式，后續(xù)是進行業(yè)務合作模式優(yōu)化還是管理手段的調(diào)整，以更好的服務于公立醫(yī)院業(yè)務的發(fā)展。而業(yè)務部門也要主動的了解財務規(guī)則，在業(yè)務開展時注意風險的防控和合規(guī)性的開展，及時將需要財務支撐的內(nèi)容傳遞到財務部門。

二、業(yè)財融合需要創(chuàng)新公立醫(yī)院內(nèi)部的組織架構

管理職能的有效發(fā)揮依賴于適配的組織架構，業(yè)財融合需要創(chuàng)新公立醫(yī)院內(nèi)部的組織架構，適當改變或者優(yōu)化過往固化的組織形式。具體組織形式可以靈活多樣，沒有特別固定可循的方式，但關鍵是要賦予其業(yè)財管理的職能，承接公立醫(yī)院業(yè)財管理活動，可以在原有組織下進行職能調(diào)整，還可以重塑組織架構，成立專門的業(yè)財融合組織或者設置專門的業(yè)財人員，這最終取決于公立醫(yī)院的業(yè)務發(fā)展和內(nèi)部管理需要。

借鑒國內(nèi)外標桿公立醫(yī)院的組織架構設置，有四種比較典型的業(yè)財組織架構可供選擇，分別是成立專門的業(yè)財組織、財務人員業(yè)務派駐、業(yè)務人員財務接口、項目型的虛擬組織，均有不少公立醫(yī)院在實務中加以應用。其中成立專門的業(yè)財組織多見于一些大型公立醫(yī)院，將部分業(yè)財職能獨立出來，劃歸專門的部門管理，其優(yōu)點是職能比較明確，工作重視程度高，缺點是對應的人工成本較高。財務人員業(yè)務派駐在國內(nèi)比較有代表性的是華為公司、中興公司，將財務人員派駐到業(yè)務部門，接受財務部門和業(yè)務部門的雙重考核，優(yōu)點是派駐一線，能為業(yè)務發(fā)展遞送炮火，缺點是要有配套的管理機制來支撐。業(yè)務人員財務接口是在業(yè)務部門設置涉財接口管理人員，比如預算管理員、報銷管理員，承擔財務管理工作的上傳下達，優(yōu)點是成本較低，有些要求通過內(nèi)部人溝通比跨部門溝通更方便，缺點是接口人素質(zhì)普遍不高，需要針對性的開展培訓工作。項目型的虛擬組織是根據(jù)需要成立臨時性項目團隊，抽調(diào)業(yè)務、財務人員承擔臨時兼職工作，在公立醫(yī)院中這種更為常見，優(yōu)點是形式比較靈活，缺點是團隊是一種臨時性組合，項目結束后團隊自動解散。值得注意的是，以上四種組織架構并非互斥關系，非此即彼，公立醫(yī)院可以根據(jù)需要選擇一種或者多種組織形式，也可以根據(jù)管理需要對相關組織形式進行優(yōu)化調(diào)整。

三、業(yè)財融合需要強化公立醫(yī)院復合人才的培養(yǎng)

業(yè)財人才隊伍建設是公立醫(yī)院成功實現(xiàn)業(yè)財融合的關鍵，業(yè)財人員的能力素質(zhì)要求較高，一方面要具備較強的財務專業(yè)知識，熟悉國家財經(jīng)法律法規(guī)和公立醫(yī)院內(nèi)部管理要求，理解公立醫(yī)院所處的內(nèi)外部環(huán)境，能熟練對公立醫(yī)院的業(yè)務模式、盈利模式開展財務籌劃，能夠“跳出財務看財務”，提高自身的思想占位，敢于為公立醫(yī)院的發(fā)展有所擔當；另一方面還要熟悉公立醫(yī)院業(yè)務知識，熟悉公立醫(yī)院的產(chǎn)品和服務，了解公立醫(yī)院的內(nèi)部管理要求和業(yè)務流程，理解業(yè)務活動開展的難點、痛點、出血點。此外，對業(yè)財人員的溝通能力也有較高的要求，要具備跨部門的溝通協(xié)調(diào)能力。從縱向上要能夠與公立醫(yī)院高層、中層、基層人員進行順暢溝通，上傳下達；從橫向上還要能與業(yè)務、與研發(fā)、與財務進行順暢溝通，協(xié)同處理。

公立醫(yī)院要注重加強復合型業(yè)財人員的培養(yǎng)，提高業(yè)財人員的綜合素質(zhì)。首先，要把好業(yè)財人員的來源關。業(yè)財管理承接了部分傳統(tǒng)的財務職能，因此在業(yè)財人員選配上，通常會考慮從現(xiàn)有的財務人員中轉型；另外，業(yè)財人員也可以從業(yè)務部門、技術部門中進行選取，以發(fā)揮其業(yè)務方面、技術方面的相對優(yōu)勢。其次，要做好對業(yè)財人員的培訓。進行財務專業(yè)知識的學習，熟悉財務管理和風險管理的內(nèi)容；進行業(yè)務知識的學習，了解業(yè)務活動開展方式和流程；進行管理知識的學習，提升業(yè)財人員溝通協(xié)調(diào)能力。再次，要建立業(yè)財人員的動態(tài)流動機制。業(yè)財人員從財務和業(yè)務中來，也能回到財務部門和業(yè)務部門中去，將業(yè)財人員的能力素質(zhì)帶到相關部門，影響他們的行為。最后，要形成對業(yè)財人員的配套獎勵制度。打通業(yè)財人員工作與績效的對接，提高業(yè)財人員的獲得感，鼓勵業(yè)財管理對公立醫(yī)院決策、業(yè)務開展的支撐，發(fā)揮業(yè)財?shù)碾p向優(yōu)勢，為公立醫(yī)院創(chuàng)造出更多的效益，護航公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

四、業(yè)財融合需要重視信息作用有效性發(fā)揮

大智移云物區(qū)等信息技術的應用為業(yè)財融合作用發(fā)揮提供了條件，業(yè)財融合作用的發(fā)揮主要通過業(yè)財信息來實現(xiàn)。財務部門是公立醫(yī)院的價值信息樞紐，公立醫(yī)院的財務狀況和經(jīng)營成果都通過價值形式歸集在公立醫(yī)院的三大報表中。單一的價值信息側重于滿足公立醫(yī)院對外披露的需要，能夠反映公立醫(yī)院主要財務指標的變動情況，但無法解釋造成指標波動的業(yè)務原因，也不能滿足內(nèi)部管理需要和業(yè)務經(jīng)營需要。因此財務信息需要與業(yè)務信息建立鏈接，在數(shù)據(jù)源頭上就要進行全面籌劃，統(tǒng)一業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的口徑，避免雞同鴨講；增加數(shù)據(jù)自身的標簽，從不同維度來解讀數(shù)據(jù)，比如增加項目維度、科室維度、區(qū)域維度、病種維度等；建立業(yè)財數(shù)據(jù)傳送共享機制，確保數(shù)據(jù)可以及時傳遞，有權限的人員可以接觸的全量數(shù)據(jù)；開發(fā)適當?shù)慕y(tǒng)計分析模型，將數(shù)據(jù)轉化為有價值的信息，能夠直觀反映出變動趨勢和問題所在；進行適當?shù)恼故驹O置，通過看板管理、管理駕駛艙、指標APP等信息化的手段，分層分類的傳送至相關需要的人員手中。此外，信息作用的發(fā)揮依賴于公立醫(yī)院的信息化建設，公立醫(yī)院要投入一定的資源，用于公立醫(yī)院的ERP信息化開發(fā)和建設，公立醫(yī)院管理內(nèi)置于信息系統(tǒng)中，將公立醫(yī)院的業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、記賬系統(tǒng)進行連通，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的“一點輸入、全程共享”，提升內(nèi)部信息傳遞的速度和質(zhì)量，能夠及時滿足管理需要和業(yè)務需要。

參考文獻：

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（作者單位：佛山市第四人民醫(yī)院）