江 莉 中國鐵路上海局集團公司客運部

列車長是客運乘務工作最基礎的組織者和管理者，在生產(chǎn)組織中處于核心位置，列車長自身的綜合業(yè)務素質(zhì)對乘務工作質(zhì)量的影響至關重要。近年來，隨著動車組列車的大量開行，列車長隊伍不斷壯大，但新任列車長業(yè)務水平低、管理能力差的問題逐步顯現(xiàn)。如何打造一支高素質(zhì)的列車長隊伍，是當前迫切需要解決的問題。

1 列車長管理現(xiàn)狀調(diào)查情況

從人力資源管理的角度來看，影響列車長隊伍整體素質(zhì)的因素主要包括選拔管理、培訓組織、薪酬福利管理三個方面。我們從上述三個方面入手，以上海局集團有限公司為對象開展了調(diào)查。

1.1 選拔管理情況

2019年“1.5調(diào)圖”之后，上海局集團公司列車長總?cè)藬?shù)為1995人，其中高鐵列車長1299人，普速列車長696人。從列車長隊伍年齡結(jié)構(gòu)、學歷層次分布情況（見圖1、2）來看，一是列車長隊伍以40歲以下青年為骨干，占總數(shù)的77%，在選拔配置上體現(xiàn)了“年輕力壯”的要求；二是列車長隊伍大專以上學歷占65%，選拔與配置體現(xiàn)了“基礎素質(zhì)達標”的要求。

圖1 列車長隊伍年齡分布圖

圖2 列車長隊伍學歷分布圖

1.2 培訓組織情況

因列車長工種是客運序列高等級工種，列車長任職資格培訓實際上是對列車員的素質(zhì)提升培訓。目前列車長培訓主要分為總公司新技術(shù)新規(guī)章培訓、集團公司任職資格培訓、集團公司兩年提高輪訓、站段自主舉辦的列車長培訓（近兩年培訓情況見圖3）。列車長培訓組織工作主要有以下幾個特點：一是總公司培訓僅作為示范培訓班，所占比例僅1.6%；二是集團公司組織的資格性培訓和兩年輪訓主要以理論知識為主，沒有實作技能實訓；三是集中脫產(chǎn)培訓兩年人均2次，時間平均在10天左右。

圖3 列車長隊伍培訓組織分布圖

1.3 薪酬管理情況

時間對比情況：以南京客運段為例，近3年列車長年平均工資，2016年為13.7萬元，2018年達到了16.2萬元，年平均收入漲幅達到了18.2%。其他三個客運段基本一致，保持了較好的工資增長趨勢。

橫向?qū)Ρ惹闆r：以南京客運段為例，2018年列車員平均收入在13萬元左右，列車長16.2萬元，車隊管理人員17.3萬元，機關管理人員16.8萬元。列車長與列車員的工資差距達25%，但與機關一般管理人員的差距僅為3.7%，與車隊一般管理人員的差距為6.8%。分配激勵機制基本符合傾向一線，傾向關鍵崗位的原則，與列車長崗位的貢獻和作用基本一致。

從列車長選拔管理、培訓組織、薪酬福利管理三個方面的調(diào)查情況來分析，列車長的選拔管理、薪酬福利管理兩個方面通過近年的優(yōu)化完善，基本符合了人力資源管理基本規(guī)則要求。按照排除法原理，培訓組織應是當前限制列車長素質(zhì)提升的主要原因。

2 培訓組織主要問題分析

在找到問題的基礎上，通過對培訓組織情況的分析，我們認為當前培訓組織工作主要存在幾個方面問題。

2.1 資格性培訓對實作技能提升不大

目前列車長的任職資格培訓由職培基地組織，課程以理論培訓為主，沒有實作技能的培訓?？瓦\實作技能培訓的難點，一是實作場景主要為運行中的列車和旅客，實作培訓環(huán)境模擬難度比較大；二是列車長工種實作內(nèi)容難點主要集中在應急情況的處置，日常基本用不上，更不需要灌輸式的教學。因當前沒有科目化的實作技能培訓教材，資格性培訓結(jié)束之后，實際上列車長的實作技能沒有明顯的提升。

2.2 適應性培訓缺乏系統(tǒng)的培訓規(guī)劃

一是客運段雖然每月都下達培訓計劃，但對列車長的培訓沒有專門梳理和下達計劃。每年組織的列車長培訓，沒有按照"缺什么、補什么"系統(tǒng)思考和規(guī)劃，培訓的針對性和適用性不強。二是列車長培訓的關鍵應該在車隊層面，但目前車隊的主要精力以安全生產(chǎn)、經(jīng)營效益、任務指標等為主，對列車長教育培訓就不夠重視。同時車隊雖然指定了一名分管教育的副隊長，但實際優(yōu)質(zhì)的培訓師資普遍缺乏的，也導致了列車長培訓質(zhì)量長期不高。

2.3 師資隊伍的教學能力有待提升

列車長培訓的授課師資由職培基地專職教師和站段兼職師資組成，職培基地專職教師屬于理論型教師，缺乏實踐經(jīng)驗，動手能力本身就存在不足，導致教學比較空洞；站段兼職師資，雖然實踐經(jīng)驗豐富，但授課經(jīng)驗不足，沒有授課技巧，教學沒有新意。培訓主要以課堂授課為主，枯燥乏味，致使學員上課的積極性不高。

2.4 班主任對培訓質(zhì)量控制作用未有效發(fā)揮

班主任是教學質(zhì)量把控的關鍵環(huán)節(jié)，對自身的業(yè)務素質(zhì)和責任心要求是比較高的。在目前組織模式下，班主任僅僅起到了聯(lián)系授課師資，對課程安排、培訓課件審核、教師授課質(zhì)量均未起到作用，甚至存在不少 "好人主義"思想，上課期間不點名、課堂紀律松散問題突出，兼職教師授課質(zhì)量情況也不能得到有效的反饋。

3 提升列車長培訓質(zhì)量的措施

3.1 推進實作技能課程化培訓

依據(jù)《鐵路特有工種技能培訓規(guī)范》，進一步細化列車長實作技能培訓內(nèi)容，實現(xiàn)科目化、課時化的教學，相應建立鑒定考核標準。以實作課程科目為導向，建設實作培訓模塊，通過軟件硬件相結(jié)合的方式來實施實作技能培訓。如將紅十字救護技能、區(qū)間換乘組織等內(nèi)容通過實操化的培訓和訓練，逐項培訓鑒定合格后方可上崗，以此來帶動實作技能培訓效果的提升。

3.2 優(yōu)化適應性培訓組織分工

一是站段層面，優(yōu)化客運段職教科和車隊職教管理人員的分工，從客運段層面抓好列車長培訓統(tǒng)籌規(guī)劃和思考，按照“缺什么、補什么”設計適應性和提高培訓課程，優(yōu)選授課師資；二是有效組織開展車隊層面培訓。車隊要利用好對列車長情況比較掌握，熟悉薄弱之處的優(yōu)勢，在落實好上級培訓任務的同時，結(jié)合實際，靈活利用任務相對少的客流平淡時期，見縫插針開展列車長培訓，同時要經(jīng)常性組織小范圍的培訓，提升培訓效果。

3.3 推進專業(yè)師資隊伍管理創(chuàng)新

一是實施兼職教師資源“共享”。由各單位選送優(yōu)質(zhì)的兼職師資，由集團公司按照科目進行篩選，并組織教學能力培訓，提高授課能力。在此基礎上建立共享資源庫，授課課件、師資等實現(xiàn)在集團公司、各單位間的資源共享，實現(xiàn)專業(yè)培訓質(zhì)量提升。二是實施培訓質(zhì)量的責任追溯。對班主任實施培訓質(zhì)量責任追溯機制，保障教學質(zhì)量的過程監(jiān)控和教學內(nèi)容的整體把握。對授課老師實施授課質(zhì)量動態(tài)監(jiān)控，兼職師資動態(tài)管理，促進專業(yè)課程的不斷改進。

3.4 完善培訓質(zhì)量控制機制

一是集團公司層面，借鑒其他系統(tǒng)經(jīng)驗，結(jié)合客運乘務工作特點，對職教管理人員配備制定指導意見，并會同專業(yè)部門加強落實情況的檢查監(jiān)督；二是推行培訓全程可視化管理，應用科技手段進行培訓全程音視頻記錄，倒逼培訓管理工作，不斷規(guī)范培訓過程管理，杜絕培訓組織的隨意性；倒逼授課師資授課質(zhì)量，提高培訓課件的制作質(zhì)量；倒逼學員上課狀態(tài)，杜絕上課期間缺課、睡覺、玩手機等現(xiàn)象；倒逼考場紀律，切實做到“真學真培真考”。

3.5 提升教育培訓信息化水平

積極推動信息技術(shù)與教育培訓的深度融合，采取多種培訓手段，激發(fā)學習培訓的熱情，從教材源頭入手，推進精品視頻錄播系統(tǒng)配置，建立優(yōu)質(zhì)課程教學資源庫，實現(xiàn)資源共享；從培訓方式入手，結(jié)合乘務工作特點，采用“專家授課+遠程培訓”等方式，有效緩解工學矛盾；從自主學習入手，積極探索手機APP學習平臺，開展列車長日常技術(shù)業(yè)務學習，豐富自主學習手段。