崔學(xué)鴻

摘要對當前集團化辦學(xué)中存在的一些基本問題進行探析，并基于自身實踐提出相應(yīng)的思考與解決策略。一是要妥善處理好集團化辦學(xué)頂層設(shè)計的行政導(dǎo)向與學(xué)校治理的專業(yè)導(dǎo)向之間的矛盾和沖突。二是在優(yōu)化集團學(xué)校內(nèi)部治理的過程中，要科學(xué)界定集團學(xué)?？傂：头中５闹卫磉吔纾ɡ砟钸吔?、行為邊界、管理邊界。三是通過協(xié)調(diào)區(qū)域行政部門的辦學(xué)評估與集團學(xué)校辦學(xué)的管理評價，有效評價集團學(xué)校的辦學(xué)效益。

關(guān)鍵詞集團化辦學(xué)；學(xué)校治理；專業(yè)導(dǎo)向；治理邊界；分權(quán)制衡制；差異化管理

中圖分類號G63

文獻標識碼B

文章編號1002-2384（2019）04-0005-04

當前，集團化辦學(xué)不僅是各地政府解決優(yōu)質(zhì)教育均衡發(fā)展問題的重要手段，也已成為國家基礎(chǔ)教育發(fā)展的重要戰(zhàn)略。但是，在新時期深入推進集團化辦學(xué)的過程中，急需解決的問題眾多，基礎(chǔ)教育理論界和實踐界的觀點莫衷一是。因此，我們有必要對集團化辦學(xué)中的一些基本問題進行梳理，以深入探尋問題癥結(jié)，尋求破解之道。

筆者于2005年來到中國改革開放的窗口—深圳，15年來，曾經(jīng)在廣東省深圳市南山實驗教育集團擔任校長助理，歷任深圳市蛇口育才教育集團第四小學(xué)、深圳市南山外國語學(xué)校（集團）、深圳市南山第二外國語學(xué)校（集團）校長，2019年1月調(diào)任深圳市第二實驗學(xué)校?；诙鄬W(xué)校、多教育集團、多崗位的歷練，筆者嘗試對當前集團化辦學(xué)中存在的一些主要問題進行探析，并且基于自身實踐提出相應(yīng)的思考與解決策略，希望能給教育同仁帶來一些啟示。

一、如何妥善處理行政設(shè)計導(dǎo)向與專業(yè)治理導(dǎo)向的沖突？

在我國以追求教育公平和質(zhì)量提升為主要目標的集團化辦學(xué)思路下，如何妥善處理集團化辦學(xué)頂層設(shè)計的行政導(dǎo)向與學(xué)校治理的專業(yè)導(dǎo)向之間的矛盾，是一個考驗各級教育主管部門管理智慧的難題。筆者認為，從目前集團化辦學(xué)政策推進的情況來看，需要處理好以下三方面問題。

1. 集團化辦學(xué)“圈地式”發(fā)展與“優(yōu)質(zhì)教育資源稀釋”之憂

近些年來，公辦學(xué)校集團化辦學(xué)在全國范圍內(nèi)得到大規(guī)模推行。在一些社會經(jīng)濟發(fā)展水平較高的地區(qū)，甚至出現(xiàn)了集團化辦學(xué)的“圈地運動”，集團學(xué)校被“包辦婚姻”“拉郎配”“貼牌”等現(xiàn)象比較突出。究其本質(zhì)，主要是由于教育管理的行政權(quán)威力量強大，集團學(xué)校的專業(yè)權(quán)威地位較為弱勢，學(xué)校的辦學(xué)自主權(quán)沒有得到充分尊重。行政命令下的集團化辦學(xué)更多強調(diào)的是教育公平價值，也是對人民日益增長的美好生活需求與教育不平衡不充分發(fā)展之間的矛盾的積極回應(yīng)。但是，如果僅僅依靠政府的行政力量強力推動，不充分尊重學(xué)校發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律和學(xué)校治理效能提升的內(nèi)在邏輯，那么這種“圈地式”集團化辦學(xué)行為就容易導(dǎo)致現(xiàn)有優(yōu)質(zhì)教育資源平均主義式的均衡分配或稀釋問題，出現(xiàn)“削峰填谷”的現(xiàn)象。

要解決這個問題，政府需要在推動集團化辦學(xué)時做好系統(tǒng)的頂層設(shè)計，采取穩(wěn)步推進的漸進策略，特別是在創(chuàng)造良好的集團化辦學(xué)外圍環(huán)境的同時，加強集團學(xué)校的專業(yè)治理能力建設(shè)，提升集團化辦學(xué)的治理效能，從而實現(xiàn)更高層次的教育公平。

2. 校長職級認定方式與集團分校辦學(xué)自主權(quán)之間的關(guān)系

校長職級制改革在促進中小學(xué)校長專業(yè)化、職業(yè)化發(fā)展方面發(fā)揮了重要作用。但是在推進過程中，校長的職級認定卻往往容易引起爭議，尤其是在集團學(xué)校分校的校長職級認定上。無論是在制度設(shè)計還是實踐操作層面，一些地方將集團學(xué)校分校校長（不含獨立法人分校的校長或由獨立法人學(xué)校調(diào)任分校的校長）的職級定位為副校長職級，也就是分校沒有真正行政任命意義上的正職校長。這樣的制度設(shè)計，反映了部分集團學(xué)校的管理方式和治理結(jié)構(gòu)，但是也人為弱化了分校校長的專業(yè)權(quán)威地位，分校校長的專業(yè)治理價值和治理能力沒有得到充分認可，不利于集團分校校長辦學(xué)積極性的激發(fā)和專業(yè)發(fā)展的促進，不利于分校治理效能的最大限度提升，也不利于集團學(xué)校分校和其他類型學(xué)校校長之間的有效交流。

筆者認為，集團分校校長具有與其他獨立法人學(xué)校校長同樣重要的管理責任和工作負擔，需要同樣的管理權(quán)威和專業(yè)地位。因此，有必要對校長職級制改革的相關(guān)實施辦法予以調(diào)整或改進，要在校長職級制序列里給予集團分校校長正職校長的專業(yè)能力定位和專業(yè)職級地位，賦予集團分校充分的辦學(xué)自主權(quán)，從而激發(fā)集團分校校長的辦學(xué)積極性，提升集團分校的治理效能。

3. 集團學(xué)校內(nèi)部層級設(shè)置與治理效能整體提升的關(guān)系

在推進集團化辦學(xué)的過程中，區(qū)域教育主管部門如何從頂層設(shè)計的角度處理集團學(xué)校內(nèi)部的層級設(shè)置問題尤為重要，否則集團學(xué)校的內(nèi)部治理就容易出問題。

例如：一些區(qū)域?qū)⒓瘓F總校的職能部門主任和分校校長的崗位設(shè)置為同一層級，由此強化了集團總校專業(yè)治理的引領(lǐng)權(quán)，但與此同時可能會對各分校最大程度享有的辦學(xué)自主權(quán)有所削弱，不利于分校專業(yè)治理自主權(quán)的發(fā)揮。還有一些區(qū)域?qū)⒓瘓F總校的職能部門主任和分校職能部門主任的崗位設(shè)置為同一層級，這樣雖然激發(fā)了各分校的辦學(xué)積極性，使各分校最大程度享有的辦學(xué)自主權(quán)有所加強，但卻弱化了集團總校專業(yè)治理的引領(lǐng)，不利于集團戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實施及統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力的發(fā)揮。

因此，區(qū)域教育主管部門應(yīng)當思考如何對兩種集團學(xué)校內(nèi)部層級設(shè)置方式進行調(diào)和，尋找一條更具平衡性的中間路線—將集團總校的職能部門主任與分校副校長的崗位設(shè)置為同一層級，這樣既能充分保證集團總校享有專業(yè)治理引領(lǐng)權(quán)和資源統(tǒng)籌協(xié)調(diào)權(quán)，也能最大程度保護集團各分校的辦學(xué)自主權(quán)。

二、如何科學(xué)界定集團學(xué)?？傂Ｅc分校的治理邊界？

當前，各地教育部門正從組建教育集團、賦權(quán)教育集團，走向真正賦能教育集團，最大限度地優(yōu)化集團學(xué)校的內(nèi)部治理，全面提升集團學(xué)校的治理能力，由此產(chǎn)生集團治理的最大效能，最終讓人民群眾獲得實質(zhì)上的教育公平。在優(yōu)化集團學(xué)校內(nèi)部治理的過程中，如何科學(xué)界定總校和分校的治理邊界，是亟待厘清的一個關(guān)鍵問題。

1. 明確理念邊界：集團學(xué)校文化建設(shè)要處理好共性與個性的關(guān)系

集團總校要成為集團學(xué)校的理念發(fā)射源和規(guī)則制定的發(fā)起者，需要建立指引集團發(fā)展方向、凝聚集團發(fā)展共識的理念系統(tǒng)，包括集團學(xué)校章程、文化體系、發(fā)展規(guī)劃，特別需要加強集團學(xué)校的文化建設(shè)。

對于一個組織而言，文化治理無疑是治理的最高境界。對于一個龐大的公辦教育集團來說，文化治理的意義更為突出。要實現(xiàn)集團學(xué)校的文化治理，系統(tǒng)構(gòu)建集團學(xué)校的文化體系就成為核心任務(wù)，而最重要的前提條件則是要準確挖掘出集團學(xué)校文化體系的基因。例如：深圳市南山外國語學(xué)校（集團）的治理實踐中，學(xué)校緊緊圍繞?；账暮诵膬?nèi)涵—“像樹一樣成長”及其獨特的理念價值，將其作為建構(gòu)集團學(xué)校文化體系的基因。而深圳市南山第二外國語學(xué)校（集團）則抓住各分校的校名和學(xué)校的地域特點，將“海納百川，和而不同”作為核心文化理念，以此構(gòu)建集團學(xué)校的文化體系。

在集團化辦學(xué)文化建構(gòu)的實施思路上，首先必須在理念層面深度理解集團學(xué)校的文化特點。集團學(xué)校文化是伴隨著集團化辦學(xué)實踐而產(chǎn)生的學(xué)校文化概念，它既有一般學(xué)校文化的特點，又有其獨特的文化個性。和單體學(xué)校不同的是，集團學(xué)校文化體系里既包含整個集團的一般性、共性文化，也存在各分校的亞文化系統(tǒng)，因此，要處理好集團整體文化引領(lǐng)和分校個性文化綻放的關(guān)系。其次，集團學(xué)校文化體系的構(gòu)建必須圍繞基本框架展開。與一般的學(xué)校文化體系相同，集團學(xué)校文化體系主要包含理念文化、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化四個維度。與此同時，要鼓勵各分校打造個性化、特色化的文化內(nèi)涵。例如：南山外國語學(xué)校（集團）的校徽是一棵樹，育人理念是“像樹一樣成長”，桃源中學(xué)的?；帐且欢湮灏晏一?。桃源中學(xué)與南山外國語學(xué)校（集團）聯(lián)盟后，形成了“一樹花開”的育人理念：像樹一樣成長，如花一般綻放。再如：南山外國語學(xué)校（集團）的辦學(xué)目標是“辦研究型卓越學(xué)校，育國際化創(chuàng)新人才”，作為集團分校之一的濱海小學(xué)提出的“張揚每個孩子的天性，打造個性化成長平臺，辦成與國際化濱海社區(qū)相匹配的特色鮮明的優(yōu)質(zhì)學(xué)?！鞭k學(xué)愿景則是集團辦學(xué)目標的具體化。

2. 明晰行為邊界：集團學(xué)校治理機制優(yōu)化需保證共建、共享、共贏

如果說構(gòu)建集團學(xué)校文化體系確定的是集團學(xué)校治理的理念邊界，那么集團學(xué)校治理機制確定的則是集團學(xué)校治理的行為邊界。以南山外國語學(xué)校（集團）為例，針對制約集團學(xué)校發(fā)展的五大問題—人員超崗現(xiàn)象嚴重、組織機構(gòu)不健全、橫向交流不深入、縱向銜接不緊密、整體運作效益不高，經(jīng)過分析，我們發(fā)現(xiàn)其根本原因在于實踐者對于集團化辦學(xué)的價值目標、內(nèi)部治理體制機制等方面存在認知誤區(qū)和行為盲區(qū)。在此基礎(chǔ)上，我們不但對集團治理架構(gòu)進行了優(yōu)化，更對如何充分發(fā)揮集團治理架構(gòu)的功能進行了系統(tǒng)探索，建構(gòu)了集團化辦學(xué)治理機制的“12345”模式。

其一，實現(xiàn)一個辦學(xué)目標：“1+1>2”。我們希望通過借鑒現(xiàn)代企業(yè)的管理制度和運行機制，發(fā)揮規(guī)?；?jīng)營的優(yōu)勢，提升資源配置的效益，努力讓每一個“1”得到充分發(fā)展，全面提升集團內(nèi)各分校的辦學(xué)效益，縮短新加入學(xué)校的低質(zhì)發(fā)展平臺期，成功實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育資源的快速擴張，最終實現(xiàn)集團化辦學(xué)整體效益“1+1>2”的辦學(xué)目標。

其二，處理兩組內(nèi)部關(guān)系：“總校-分校、分校-分?！薄Ｌ幚砗谩翱傂?分?！标P(guān)系，也就是既要堅持總校對各分校的統(tǒng)籌引領(lǐng)作用，又要保護各分校辦學(xué)的相對獨立邊界，充分發(fā)揮各分校的辦學(xué)自主性。處理好“分校-分?！标P(guān)系，即要能實現(xiàn)縱向銜接和橫向聯(lián)系，打破資源有序流動的壁壘，共創(chuàng)、共建、共贏、共享，真正實現(xiàn)“各美其美，美人之美，美美與共，和而不同”的集團化辦學(xué)和諧共贏效應(yīng)。

其三，創(chuàng)新三類管理體制：人事、財務(wù)、資源管理體制。（1）創(chuàng)新人事管理體制，包括編制使用（總校核編定崗，總量控制，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；分?？鼐幨褂?，自主招聘，自主管理）、教師流動（個人申請與學(xué)校需要相結(jié)合，雙向選擇與輪崗交流相結(jié)合）、干部任用（分校報崗選聘，集團審批聘用）、職稱聘任（總校制定聘任辦法，分校制定實施細則；分校組織評議，總校復(fù)核聘任）。（2）創(chuàng)新財務(wù)管理體制：總校審批核算，一級法人管理，集團預(yù)留10%左右的教育附加費協(xié)調(diào)使用；分校按照獨立校區(qū)模式編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算，擁有3萬以下資金簽批權(quán)。（3）創(chuàng)新資源管理體制：總校整合資源，共享使用；分校按需配置，自主使用。

其四，推行四種管理模式：分權(quán)制衡制、授權(quán)自主型、協(xié)調(diào)參與式、責任管控化。分權(quán)制衡制，重在保證集團內(nèi)各治理主體的相互制約、相互平衡；授權(quán)自主型，則是指集團總校遵照一定的管理體制，授權(quán)分校按照獨立校區(qū)運營模式自主管理內(nèi)部事務(wù)；協(xié)調(diào)參與式，是指集團按照一定的運營機制協(xié)調(diào)各治理主體參與學(xué)校的各個領(lǐng)域治理；責任管控化，是指集團在分解和下放治理權(quán)力的同時將加大對治理責任的管理和監(jiān)控。

其五，實施五大治理方式：統(tǒng)籌、授權(quán)、協(xié)調(diào)、整合、共享?！笆跈?quán)”是為了擴大集團內(nèi)各個成員校的辦學(xué)自主權(quán)，增強其積極性和創(chuàng)造性，強化每個“1”的作用，提高各分校的治理能力。“統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、整合、共享”的基礎(chǔ)是“統(tǒng)籌”，體現(xiàn)了總?！耙患壏ㄈ恕钡牡匚?，通過“統(tǒng)籌”與“協(xié)調(diào)、整合、共享”，提升集團總校的集合競爭能力，最終實現(xiàn)“1+1>2”的集團辦學(xué)效益。

3. 確定管理邊界：集團學(xué)校管理需把握差異化發(fā)展策略

隨著集團化辦學(xué)的不斷深入發(fā)展，集團學(xué)校分校的類型日益多元化和復(fù)雜化，特別是一些具有獨立法人資格的分校加入集團學(xué)校后，很多集團學(xué)校成為無獨立法人資格的分校和具有獨立法人資格分校并存的復(fù)合型教育集團，也因此大大增加了確定集團學(xué)校管理邊界的難度。從管理實踐來看，差異化管理策略是復(fù)合型教育集團可以采用的有效治理方式。筆者僅以南山外國語學(xué)校（集團）為例來說明。

例如：對于“內(nèi)生型”的四所分校，集團采取“擦亮品牌，加強引領(lǐng)，加大輸出”的治理方式，充分發(fā)揮集團學(xué)校老品牌主力軍的影響力，如高新中學(xué)注重發(fā)展學(xué)生綜合素養(yǎng)，課堂教學(xué)質(zhì)量突出，畢業(yè)生中考平均成績連續(xù)10年在深圳市穩(wěn)居前列。

對于“加入型”分校，集團采取“深度融合，彎道超越，全面跟進”的治理方式，力爭使其快速向集團學(xué)校老品牌靠攏看齊，如大沖學(xué)校不但在2018年首次參加中考時成為深圳市中考的一匹“黑馬”，而且在深圳市義務(wù)教育階段學(xué)校辦學(xué)水平評估中表現(xiàn)優(yōu)異，被深圳市評估專家組譽為“給南山區(qū)教育集團化發(fā)展的‘南外模式樹立了一個范例”。

對于“聯(lián)盟型”分校，集團采取“整體融入，深度交流，整合共享”的治理方式，使其加速進入發(fā)展的快車道，如桃源中學(xué)招生報名人數(shù)由2016年6月聯(lián)盟之前的150人躍升至2018年6月的460多人，其聯(lián)盟辦學(xué)成果也被寫進中國教育報頭版頭條報道《集團化辦學(xué)的“南山實踐”》的開篇部分。

對于新增的“內(nèi)生型”分校，集團采取“全面介入，全程介入，精心打造”的治理方式，高起點、高標準、高品質(zhì)籌備學(xué)校，如南外高級中學(xué)的智慧校園系統(tǒng)已成為騰訊公司與學(xué)校合作的典型范例之一。

對于“委托管理型”分校，集團采取“全程介入，整體植入，突出創(chuàng)新”的治理方式，使其快速成長為高品質(zhì)新學(xué)校，如科華學(xué)校已成為深圳市第一家獲得綠色建筑評價最高標準—“三星級綠色建筑”的標桿學(xué)校。

三、如何有效協(xié)調(diào)集團化辦學(xué)的層級評價？

集團化辦學(xué)的評價一直是學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域和學(xué)校管理實踐長期探索的課題。如何有效評價集團學(xué)校的辦學(xué)效益？這里涉及兩個層次的評價維度：一是區(qū)域行政部門的辦學(xué)評估，二是集團學(xué)校辦學(xué)的管理評價。評價者需要對二者進行有效協(xié)調(diào)。

1. 區(qū)域行政部門的辦學(xué)評估：突出社會性價值，注重終結(jié)性成果

以深圳市南山區(qū)為例，圍繞集團化辦學(xué)要促進高水平教育公平的價值立場，為評價集團學(xué)校的辦學(xué)效益，南山區(qū)制定了《深圳市南山區(qū)集團化辦學(xué)督導(dǎo)評估指標體系》。該體系包含發(fā)展戰(zhàn)略、治理機制、資源整合、師資建設(shè)、社會評價5個一級指標，章程規(guī)劃、特色發(fā)展、組織建構(gòu)、運行機制、資源共享、經(jīng)費管理、專業(yè)發(fā)展、名師打造、內(nèi)部認可、公眾滿意度10個二級指標，和30個評價觀測點。作為一項創(chuàng)新性的管理舉措，這個針對集團化辦學(xué)的區(qū)域?qū)ｍ椂綄?dǎo)評價方案更多突出了集團化辦學(xué)的引領(lǐng)性、整合性、共享性、接受性等社會性價值，更多評估的是集團化辦學(xué)的行為性表現(xiàn)和終結(jié)性成果，其考察的核心點在于“均衡優(yōu)質(zhì)”的教育發(fā)展目標和教育公平是否真正實現(xiàn)，這是上級行政部門組織的針對集團學(xué)校的外部評價。

2. 集團學(xué)校辦學(xué)的管理評價：突出管理性價值，注重過程性描述

圍繞提升集團學(xué)校治理效能的價值立場，集團化辦學(xué)內(nèi)部的管理評價更強調(diào)各分校對總校的理念系統(tǒng)、制度方案、資源調(diào)配、特色打造等方面的執(zhí)行力和效益度，突出的是集團化辦學(xué)的統(tǒng)籌性、集約性、共建性、合作性等管理性價值，更多評價的是集團化辦學(xué)的過程性描述和執(zhí)行性結(jié)果。在評價方式方面，集團學(xué)校辦學(xué)的管理評價通常采取第三方管理評價、專項督導(dǎo)性評價、過程反饋性評價、多主體綜合性評價等評價方式，力求全面提升集團化辦學(xué)的治理效能，促進集團化辦學(xué)質(zhì)量和水平的提高。

例如：南山外國語學(xué)校（集團）通過集團人事、教學(xué)、德育、后勤、安全等各條線的會議，督察各分校對集團理念系統(tǒng)、制度方案等方面的執(zhí)行情況；集團組織各學(xué)段的分校開展教學(xué)質(zhì)量統(tǒng)測活動，加強對各分校教學(xué)質(zhì)量的監(jiān)控；集團開展的教學(xué)中期督導(dǎo)活動，重點對各分校的教學(xué)常規(guī)執(zhí)行情況、學(xué)生滿意度測評、作業(yè)布置與批改等方面進行專項督導(dǎo)。

從以上兩個評價維度來看，要完整、有效地對集團學(xué)校的辦學(xué)效益進行科學(xué)評價，需要將兩個層級、兩個維度的評價有效結(jié)合起來，區(qū)域行政部門的評價需要增加對治理性價值要素本身的評價考察，集團學(xué)校的管理評價需要增加對社會性價值要素目標的評價考察。

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