錢丹

（浙江同濟(jì)科技職業(yè)學(xué)院，浙江杭州310000）

一、引言

企業(yè)并購作為資本集中和組織成長的重要方式,已經(jīng)有一百多年的歷史了。在美國，沒有一個公司的成長不在一定程度上一定模式上兼并收購其他公司。甚至幾乎沒有一家公司的成長靠的是自己內(nèi)部的擴(kuò)張。可是很多公司通過并購之后，并未達(dá)到預(yù)期的效果，反而使自己陷入了尷尬狀態(tài)。麥肯錫公司對英國和美國從1972年到1983年116家通過并購的大型企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)公司收購后的三年時(shí)間里，失敗率高達(dá)77%。因此對并購的績效評估顯得有為重要。

二、平衡計(jì)分卡原理

平衡計(jì)分卡是由Dr.Rober Kaplan與Dr.David Norton在1992年對美國12家績效管理顯著的公司的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，從而提出的一種新型的績效管理和戰(zhàn)略管理的工具。平衡計(jì)分卡是從企業(yè)管理的四個維度出發(fā)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為四個維度業(yè)務(wù)緊密組成的系統(tǒng)。這四個緯度分別是財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部流程，學(xué)習(xí)與成長，達(dá)到了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)，內(nèi)部與外部，結(jié)果與驅(qū)動，長期與短期的四個平衡。選取這四個緯度是從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，把企業(yè)無法衡量的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可以衡量的四個指標(biāo)，與戰(zhàn)略緊密相連。平衡計(jì)分卡選擇這四個緯度可以用圖飾來更加清楚地理解，如圖1-1所示：

三、卡夫食品和吉百利概況

卡夫食品有限公司是美國食品行業(yè)的巨頭，成立于1852年，擁有100多年的歷史?？ǚ蚴称酚邢薰局饕a(chǎn)飲料和食品，目前總部設(shè)在美國諾斯菲爾德。吉百利(Cadbury)創(chuàng)立于1824年，是英國伯明翰老牌糖果制造商，是英國歷史最悠久的巧克力品牌之一，也是英國最大的巧克力生產(chǎn)商。

2010年2月，卡夫和吉百利達(dá)成協(xié)議，以每股8.5英鎊的價(jià)格收購吉百利,總合為117億英鎊的正式報(bào)價(jià)。在食品行業(yè)的兩家巨頭終于完成了并購程序。

四、構(gòu)建平衡計(jì)分卡模型

（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)

在平衡計(jì)分卡里，財(cái)務(wù)指標(biāo)仍然是具有舉足輕重的作用。本論文從卡夫公司并購吉百利的目標(biāo)出發(fā)，選擇的財(cái)務(wù)指標(biāo)有資產(chǎn)凈利率，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率。根據(jù)卡夫08年到12的財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)顯示，卡夫公司財(cái)務(wù)方面的數(shù)據(jù)整理如表1-1所示：

表1-1 卡夫食品有限公司并購后的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)

1、盈利指標(biāo)

從盈利指標(biāo)來看，資產(chǎn)凈利率在2008年和2009年期間保持著較高水平，但是從2010年呈明顯下滑狀態(tài)，在2012年跌倒了3.40%。這說明卡夫公司在2010年2月完成了對吉百利公司的收購后，巨大收購計(jì)劃的實(shí)施讓卡夫公司贏利能力下降，股東的收益率還不如并購前。

2、資產(chǎn)營運(yùn)指標(biāo)

在資產(chǎn)營運(yùn)指標(biāo)方面，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率雖然在并購的當(dāng)年有所上升，但是在并購后的兩年中呈下降的趨勢，這說明卡夫公司在并購后面臨著明顯的整合壓力，運(yùn)營效率開始下降，并沒有征對整合管理提出相應(yīng)的措施。

（二）內(nèi)部控制指標(biāo)

在內(nèi)部控制方面，選擇運(yùn)作指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)。用管理費(fèi)用來衡量內(nèi)部運(yùn)作的效率，用安全生產(chǎn)來衡量風(fēng)險(xiǎn)的控制。

1、運(yùn)作指標(biāo)

根據(jù)卡夫公司08年-12年財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)顯示，管理費(fèi)用的相關(guān)資料整理如下：

表1-2 卡夫2008年-2012年管理費(fèi)用指標(biāo)（百萬）

從表1-2中我們可以看出卡夫公司在并購前的08和09年，管理費(fèi)用維持在一個穩(wěn)定的水平，管理的效率比較高。但是在并購?fù)瓿珊蟮牡谝荒?，管理費(fèi)用在2010年呈大幅度的上升狀態(tài)，這很明顯是跟并購有直接的關(guān)系。除了比較各年的管理費(fèi)用增長率，我們還可以把當(dāng)年管理費(fèi)用增加率和銷售收入增長率進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)在2010年管理費(fèi)用的增加幅度都要高于銷售收入的增長率，這就說明卡夫公司在并購后的一年里，沒有能夠有效地控制費(fèi)用的增加，這也是卡夫公司凈資產(chǎn)報(bào)酬率低的原因。

2、風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)

卡夫食品有限公司在把員工安全作為內(nèi)部控制以及企業(yè)成功的重要因素?？ǚ蛘J(rèn)為一位員工的受傷對公司的損失不僅僅是醫(yī)藥費(fèi)的賠償。因此卡夫管理層為了為員工提供一個安全的車間工作環(huán)境，制定了一系列的安全政策和準(zhǔn)則，并且效果比較令人滿意。

根據(jù)卡夫食品有限公司官網(wǎng)提供關(guān)于因公受傷的數(shù)據(jù)來看，從08年開始到2012年，每年相當(dāng)于100位全職員工因公受傷人數(shù)逐漸下降。到了2012年，該數(shù)據(jù)下降到了0.86。相當(dāng)于每年每100位全職員工中,受傷人數(shù)不到一人。這個數(shù)據(jù)說明了卡夫食品有限公司在內(nèi)部控制方面把員工的安全放在重要的地方，并且收獲明顯。

（三）顧客緯度

在以市場為導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略中，企業(yè)只有善于發(fā)現(xiàn)和了解顧客要求，更好地滿足顧客需要，能為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

重要顧客的銷售量也是企業(yè)績效表現(xiàn)的重要的一個方面。從卡夫公司年報(bào)整理出來的數(shù)據(jù)可以看出，卡夫公司在并購吉百利公司后在顧客管理這一塊沒有收到明顯的效果。前五位消費(fèi)者的銷售比例，前十位消費(fèi)者的銷售比例和沃爾瑪銷售比例在并購后的第一年都分別下降了1個百分點(diǎn)，1個百分點(diǎn)和2個百分點(diǎn)。這說明了卡夫公司的重要顧客銷售量正逐漸在流失，并沒有因?yàn)椴①徏倮鴰磙D(zhuǎn)機(jī)。

（四）學(xué)習(xí)與成長緯度

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，企業(yè)之間的競爭日益激烈。只有改進(jìn)產(chǎn)品和內(nèi)部經(jīng)營，提高自己的核心競爭能力，為顧客提供更多價(jià)值，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中發(fā)展壯大，增加股東價(jià)值。因此，企業(yè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新的能力，是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的重要衡量指標(biāo)。

在研究開發(fā)方面，卡夫公司歷來都很重視。該公司認(rèn)為為了在食品的安全和品質(zhì)，新產(chǎn)品成長，高質(zhì)量的消費(fèi)者滿意度，成本的降低這四個方面達(dá)到目標(biāo)，必須在研究開發(fā)方面投入資金。卡夫公司在全世界擁有15個主要技術(shù)中心，3300位食品科學(xué)家，化學(xué)家和工程師。這些技術(shù)中心主要分布在法國巴黎，澳大利亞墨爾本，德國慕尼黑，中國蘇州等。在資金方面，研究開發(fā)費(fèi)用在08年達(dá)到61900百萬美元，09年44700百萬美元到達(dá)，10年達(dá)到48700百萬美元，11年達(dá)到46600百萬美元，12年達(dá)到58300百萬美元?？梢姡ǚ蚴称饭驹趯W(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面一直表現(xiàn)良好，能為企業(yè)發(fā)展帶來創(chuàng)新。