許會斌

我很幸運，在恢復(fù)高考的第二年也就是1978年考上了大學(xué)，1983年畢業(yè)后分配到總行工作，迄今整整35年。三十五年來，我見證了中國經(jīng)濟、金融改革的許多重要歷史階段，更親歷了建設(shè)銀行由財政職能向銀行職能轉(zhuǎn)型發(fā)展的全部。歷經(jīng)總行、分行、子公司三個層次，零售、批發(fā)、中臺三大條線，部門老總、省行行長、總行高管和子公司董事長四大職務(wù)的變換。實踐使我深深體會到：是改革開放拯救了國家，是轉(zhuǎn)型發(fā)展改變了建行，是團結(jié)拼搏贏得了個人的職業(yè)生涯發(fā)展?；仡檸资甑母母镛D(zhuǎn)型和發(fā)展，不禁令人浮想聯(lián)翩！

對建行改革轉(zhuǎn)型發(fā)展的總評價

總的來看：四十年來特別是從1994年以后，改革轉(zhuǎn)型使建設(shè)銀行發(fā)生了“脫胎換骨”的轉(zhuǎn)變，主要體現(xiàn)在“五從五得”：

從無到有，市場機制得到逐步完善。從專業(yè)銀行到商業(yè)銀行，從商業(yè)銀行到上市銀行，從上市銀行到綜合化銀行，公司治理機制逐步建立健全，內(nèi)部控制機制建設(shè)邁出重大步伐，激勵約束和績效考核機制逐步完善，業(yè)務(wù)流程全面優(yōu)化，經(jīng)營能力逐步釋放，市場化程度大幅提升。

從點到面，銀行網(wǎng)絡(luò)得到多元化發(fā)展。網(wǎng)點由少到多，恰似星羅棋布;海外分行、子公司從無到有;營銷渠道和服務(wù)工具從柜臺到自助銀行、電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機銀行、智慧銀行，向多樣化、全方位發(fā)展。

從簡到繁，銀行服務(wù)理念和功能得到升華和全面拓展。明確了以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的理念;服務(wù)功能由簡單的存貸功能發(fā)展到存、貸、匯、理等一體化、差異化、個性化和多樣化。

從弱到強，整體實力得到巨變。資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營利潤、經(jīng)濟增加值、產(chǎn)品種類、客戶數(shù)量和資產(chǎn)質(zhì)量等發(fā)生顛覆性變化。

從后到前，國際地位得到空前提升。表現(xiàn)在綜合實力、服務(wù)水平、國際排名等都進入世界500強前列。

1994年以來，建行改革轉(zhuǎn)型的歷程、顯著特點和主要變化

建行改革大致經(jīng)歷了三個階段，每個階段的市場發(fā)展和改革轉(zhuǎn)型、主要舉措和特點都有很大不同，可以總結(jié)為“五大”，即大跨越、大布局、大開拓、大創(chuàng)新、大發(fā)展。

第一階段：專業(yè)銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌，時間段大約是1994～2004年

這個時期市場發(fā)展的主要特點：①存款大戰(zhàn)強勁;②網(wǎng)點發(fā)展迅速;③業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展;④服務(wù)渠道走向多元化。

這個時期，建行出臺的重大舉措和引起社會較大反響的口號有：①一級法人體制建立;②“雙大”戰(zhàn)略提出（大行業(yè)、大企業(yè)）;③“搶市場、爭份額”口號;④“死里逃生”“一心一意辦銀行”“兩個在所不惜”方針;⑤“四大支柱”（信貸、中收、國際、房地產(chǎn)）、“四重業(yè)務(wù)”（重點行業(yè)、重點產(chǎn)業(yè)、重點地區(qū)、重點客戶）和大中城市行優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略。

第二階段：商業(yè)銀行向上市銀行轉(zhuǎn)型，時間段大約是2005～2013年

這個時期市場變化的主要特點是：①客戶需求多樣化;②業(yè)務(wù)國際化;③手段渠道網(wǎng)絡(luò)化;④金融服務(wù)差異化。

這個時期建行的重大舉措和成果主要有：①為我行上市做準備（引進戰(zhàn)投、協(xié)解人員、剝離不良資產(chǎn)、財務(wù)重組、盡職調(diào)查等）;②抓零售網(wǎng)點“五崗一角色”轉(zhuǎn)型（五崗：網(wǎng)點經(jīng)理崗、柜員主管崗、個人業(yè)務(wù)顧問崗、高級柜員崗、一般柜員崗。一角色：大堂經(jīng)理），以及其他戰(zhàn)投項目對接;③抓中收、抓等級行考核;④抓風(fēng)險案件治理。

這個時期，強調(diào)“以客戶為中心”的理念，明確了建行的發(fā)展使命和愿景（使命：為客戶提供更好服務(wù)，為股東創(chuàng)造更大價值，為員工搭建廣闊的發(fā)展平臺，為社會承擔(dān)全面的企業(yè)公民責(zé)任。愿景：始終走在中國經(jīng)濟現(xiàn)代化的最前列，成為世界一流銀行），塑造了建行在同業(yè)和國際上的領(lǐng)先地位。主要體現(xiàn)在：第一個在境外上市;網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成為行業(yè)標桿;市值一直位居世界1000家大銀行前五位;ROA、ROE等財務(wù)指標一直位居國際國內(nèi)同業(yè)前列。

第三階段：上市銀行向全能銀行或銀行集團轉(zhuǎn)型，時間段大約是2014年到現(xiàn)在

其主要依據(jù)是：2014年總行制定了新的轉(zhuǎn)型發(fā)展規(guī)劃，主要內(nèi)容是：①向綜合化銀行集團轉(zhuǎn);②向多功能服務(wù)轉(zhuǎn);③向集約化、專業(yè)化方向轉(zhuǎn);④向創(chuàng)新型銀行轉(zhuǎn);⑤向智慧型銀行轉(zhuǎn)。

這個時期市場變化的主要特點是：客戶需求多元化，產(chǎn)品包裝復(fù)雜化，銀行服務(wù)綜合化和智能化，監(jiān)管審計精細化。

這個時期建行重新進行了戰(zhàn)略定位：綜合性、多功能、集約化、智能型、創(chuàng)新型，打造綜合化的銀行集團。

這個時期提出的業(yè)務(wù)發(fā)展方針主要有：①抓“三大一高”， 即大行業(yè)、大系統(tǒng)、大城市和高端客戶;②抓網(wǎng)點“三綜合”即公私業(yè)務(wù)綜合化、柜員服務(wù)綜合化、營銷團隊綜合化;③抓創(chuàng)新和智慧型銀行落地;④抓海外業(yè)務(wù)布局和拓展;⑤抓子公司的建立健全。

這個時期，建行一直保持著綜合實力在同業(yè)的領(lǐng)先地位。

在不同崗位親歷并參與改革轉(zhuǎn)型印象較深的事項和重大成果

在籌資儲蓄部、零售業(yè)務(wù)部、個人銀行部擔(dān)任副總經(jīng)理期間（1994～2001年初）

這期間印象最深的有五項大事：

搶占市場制高點

①推進“籌資立行”“籌資興行”戰(zhàn)略。實施“四個輪子” 一起轉(zhuǎn)，使籌資業(yè)務(wù)做得有聲有色;提出“爭金奪銀”的口號， 為實現(xiàn)“搶市場、爭份額”贏得許多機遇。

② 提出“ 鬧市區(qū)、大門面、電腦化、多功能、柜員制、高產(chǎn)量”18字建點方針。調(diào)整撤并低產(chǎn)所，迅速培育一批起點高、競爭強、增存快的大中型骨干儲蓄網(wǎng)點。

③提出建立“大中城市行優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略”。1995年首次召開30個大中城市行儲蓄工作座談會，部署100個大中城市行儲蓄業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標和基本對策， 確立大中城市行在業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位，使籌資業(yè)務(wù)發(fā)展很快。這個戰(zhàn)略的確立，意義重大。

抓業(yè)務(wù)拓展和創(chuàng)新，完善商業(yè)銀行功能，強化市場競爭

許多新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品在這個時期得到大力發(fā)展，比如：①電子匯款業(yè)務(wù)（速匯通）;②龍卡異地交易聯(lián)網(wǎng)和通存通取業(yè)務(wù);③個貸業(yè)務(wù);④外幣業(yè)務(wù);⑤柜臺電算化水平;⑥儲蓄柜員制;⑦電話銀行業(yè)務(wù);⑧網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù);⑨代收代付業(yè)務(wù)，包括代發(fā)憑證式國債等。

抓優(yōu)質(zhì)服務(wù)，塑造建行良好形象

①制定并推進《儲蓄員工崗位條例》《儲蓄業(yè)務(wù)操作手冊》，規(guī)范員工服務(wù)行為;②推出《三項承諾業(yè)務(wù)》《限時服務(wù)》《一米線服務(wù)》，提升服務(wù)效率和質(zhì)量;③設(shè)立導(dǎo)儲臺，安放偽鈔鑒定儀，為客戶提供統(tǒng)一、有序的服務(wù)氛圍;④舉辦儲蓄業(yè)務(wù)技術(shù)大賽（翻打憑條、計算機操作、業(yè)務(wù)知識、點鈔等）， 促進全行員工技術(shù)水平提高;⑤每年都評選全國建行儲蓄業(yè)務(wù)“雙十佳”，塑造優(yōu)良服務(wù)品牌。

抓建章健制，強化基礎(chǔ)建設(shè)

①制定了《儲蓄柜員制管理辦法和操作規(guī)程》《儲蓄卡業(yè)務(wù)管理辦法》《儲蓄會計電算化核算制度》《外幣儲蓄規(guī)程》等20多項制度，確保有章可循;②統(tǒng)一規(guī)范全行儲蓄存折、存單式樣，嚴密印制、運送、入庫保管、領(lǐng)取、使用、作廢、銷毀等各環(huán)節(jié)的操作手續(xù);③建立健全了檢查輔導(dǎo)員制度;④在同業(yè)率先將儲蓄存單分為“普通存單”和“特種存單”，得到人行認可; ⑤強化事后監(jiān)督，每年開展一次儲蓄會計大檢查。

抓管理體制改革

根據(jù)銀行職能和市場發(fā)生的重大變化，1995年總行決定將外幣儲蓄由國際部移交給籌資部;1998年又將籌資儲蓄部更名為零售業(yè)務(wù)部，增加了個人信貸功能;2000年6月又將總行“三部合一”為個人銀行部（三部為：零售業(yè)務(wù)部、信用卡部、網(wǎng)上銀行部），全面拓展個人業(yè)務(wù)發(fā)展平臺，分行也比照進行。

在營業(yè)部擔(dān)任總經(jīng)理期間（2001年5月～2003年3月）

這期間印象較深的也是最大的一件事，就是如何做好職能轉(zhuǎn)換。

2001年初，總行黨委對營業(yè)部職能做出重大調(diào)整，主要職責(zé)是全行各項業(yè)務(wù)的結(jié)算、核算，取消了營銷和貸款職責(zé);增加了全系統(tǒng)的結(jié)算、核算和總行本部的財務(wù)報銷。其意義和作用：① 有利于避免與北京分行爭客戶、搶市場;②有利于統(tǒng)一全行的核算系統(tǒng)，規(guī)范業(yè)務(wù)管理;③有利于支持當(dāng)時總行本部體制機制改革。為此，我們立即組織制定了《營業(yè)部業(yè)務(wù)指引》;同時強化運行中的操作和監(jiān)管，確保穩(wěn)健運行。

在個人銀行部、個人金融部擔(dān)任總經(jīng)理和個人委擔(dān)任副主任期間（2003年3月～2006年4月）

印象深刻的有五項大事，并在行內(nèi)行外產(chǎn)生一定影響：

抓戰(zhàn)略謀劃和布局。組織研究編寫“一主六輔”報告，形成《個人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展總體規(guī)劃》和負債、個貸、理財、中收、外幣、證券等六個單元報告，經(jīng)總行黨委和行長辦公會研究批準實施。報告明確了個人業(yè)務(wù)發(fā)展的總體布局、目標、方針、思路等，提出了“打造精品銀行”，全面開拓個人銀行業(yè)務(wù)新局面的藍圖，為個人業(yè)務(wù)全面布局贏得市場競爭奠定了基礎(chǔ)。

全力以赴開拓理財業(yè)務(wù)和進軍各種新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。①組織研發(fā)了“樂當(dāng)家理財卡”，在境內(nèi)境外都可使用，成為同業(yè)獨一無二的產(chǎn)品;②研發(fā)個貸系統(tǒng);③拓展證券登記系統(tǒng)，率先開辦了紙黃金業(yè)務(wù);④建立100多家理財中心，在北京、上海、廣州等地機場率先設(shè)立建行VIP休息室，使這項增值服務(wù)領(lǐng)先同業(yè);⑤研發(fā)定活一本通;⑥推廣“匯得盈”外匯結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品。

完善和組建客戶經(jīng)理隊伍，制定有關(guān)業(yè)務(wù)管理辦法和考核機制。建立了上萬人的客戶經(jīng)理隊伍;組織編寫了200多萬字的《個人客戶經(jīng)理培訓(xùn)教材》;首次組織培訓(xùn)CFP和AFP專業(yè)理財師隊伍，為建立專業(yè)專注的專家隊伍，搶占市場先機做了準備。

組織上市前的盡職調(diào)查，全力以赴為上市做準備。當(dāng)時，總行主要領(lǐng)導(dǎo)把零售業(yè)務(wù)作為主戰(zhàn)場，與戰(zhàn)投合作伙伴美國銀行搞了“五項服務(wù)對接”（網(wǎng)點轉(zhuǎn)型、境外匯款、電話銀行集中分散式管理、個貸風(fēng)險防控、私人銀行和財富管理）。特別在境內(nèi)境外組織談判，推動網(wǎng)點“五崗一角色”及與美國銀行的匯款業(yè)務(wù)對接成功，成為各大銀行學(xué)習(xí)的榜樣。

對管理體系進行重大調(diào)整。2005年，按總行安排，研究擬定個人銀行業(yè)務(wù)體制機制改革方案，分離高端客戶業(yè)務(wù)，組建高端客戶部。同樣，要求分行也根據(jù)本行情況進行調(diào)整，適應(yīng)了市場和客戶需求的重大變化。

在河南省分行擔(dān)任行長、黨委書記期間（2006年5月～2011 年3月）

這期間印象深刻的有關(guān)工作及重大變化主要是：

2006年5月，組織上派我到河南省建行工作，直到2011年3月返京任總行批發(fā)業(yè)務(wù)總監(jiān)（高管），歷時近五年。走遍了河南省18個地市、80多個縣、200多個建設(shè)銀行的機構(gòu)網(wǎng)點。五年來， 在總行黨委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)過全行上下團結(jié)拼搏，同仇敵愾， 共克時艱，河南省建行實現(xiàn)了“五大突破”：從嚴治行大突破、轉(zhuǎn)型創(chuàng)新大突破、遺留問題處理大突破、業(yè)務(wù)發(fā)展大突破、社會影響大突破。具體有以下表現(xiàn)：

等級行排名大幅前移。由2005年的三類行末位跨進了一類行序列，三年邁了三大步;

各項業(yè)務(wù)指標實現(xiàn)了“系統(tǒng)跨越、同業(yè)領(lǐng)先”。包括經(jīng)營利潤、存款新增、貸款新增、中間業(yè)務(wù)收入、信用卡、電子銀行客戶數(shù)和交易量、資產(chǎn)質(zhì)量等，連年創(chuàng)歷史記錄，大部分指標位居同業(yè)首位，在系統(tǒng)中的位次也逐年前移。

各項改革和經(jīng)營轉(zhuǎn)型大刀闊斧。在全國建行系統(tǒng)率先進行了對私對公業(yè)務(wù)的事業(yè)部制改革;完成了風(fēng)險管理體制、會計運營體制和審計體制的改革;組建成立了經(jīng)費共享中心、大中型項目評估中心，推行了IT集中管理;完成了全行600多個網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型，建成了每個地市都有的大約10余家財富管理中心、100多個理財中心、30多個個貸中心，實施了流程化的貸款審批。

“五大歷史遺留問題”妥善解決。包括：①組織對中建投委托的遺留房產(chǎn)的處置;②圓滿對掛賬數(shù)億元的住房分配貨幣化進行改革;③對514名自辦實體人員進行妥善安置;④積極向省有關(guān)部門反映，對不良貸款剝離后反訴建行的上百起案件進行妥善處理;⑤解決了1500名老干部統(tǒng)籌外補貼事宜。

從嚴治行深入推進。提出了“出重拳、下重藥、除重疾” 的治理方針;建立了每季度召開一次“從嚴治行萬人電視電話會”，對當(dāng)季出現(xiàn)的重大違規(guī)違紀問題進行責(zé)任追究和通報，警示教育全行員工;出臺了“從嚴治行通報制度”“科技監(jiān)控制度”“重點業(yè)務(wù)稽查制度”“檢查責(zé)任追究制度”“引咎辭職制度”等;在全國建行系統(tǒng)首個建立“領(lǐng)導(dǎo)班子及其成員制度化考核制度”、首個試行“巡視制度”等。畢馬威評定的內(nèi)控風(fēng)險等級逐年上升，而且穩(wěn)居全國建行系統(tǒng)前列。

客戶的忠誠度、滿意度大幅提升。2007年以后，總行每年在系統(tǒng)內(nèi)組織神秘人檢查，河南建行優(yōu)良率一直名列前茅;河南省政府每年組織政風(fēng)行風(fēng)評議，連年獲得“先進單位”稱號，受到省政府表揚;每年在省企業(yè)家協(xié)會組織的評比中獲“百強企業(yè)”稱號;被中國主流媒體聯(lián)盟及省內(nèi)有關(guān)單位多次評為“十佳好分行”“最佳理財分行”“用戶最滿意的銀行”“河南人民最喜愛的銀行”稱號;新華社《國內(nèi)動態(tài)清樣》曾對河南省建行抓創(chuàng)新、求發(fā)展做專門報道，這在全國建行系統(tǒng)和同業(yè)尚屬首例。

注意關(guān)心員工生活。從2006年以來，每年都確定十件大事實事組織落實，包括建立補充醫(yī)療保險和彈性福利機制、建設(shè)綜合業(yè)務(wù)樓和“職工之家”等一系列事關(guān)員工切實利益的政策措施和大事難事;建立專業(yè)技術(shù)人員和核心人才備用庫;注重待遇“向一線、向前臺、向基層、向經(jīng)營部門”四傾斜機制;員工收入逐年增長;努力解決員工反映的熱點難點問題，信訪、群訪和維穩(wěn)工作受到省里和總行表揚。

積極履行社會責(zé)任。2007年7月，向遭受嚴重洪澇、風(fēng)暴的信陽、駐馬店捐款45.2萬元，2008年2月向遭受嚴重雪災(zāi)的信陽、南陽、駐馬店三市捐款80萬元，在全省金融系統(tǒng)起了很好的帶頭作用;2008年“5.12”汶川特大地震發(fā)生后，省分行黨委高度重視，組織全行員工多次捐款和繳納特殊黨費共計792萬元， 居當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)首位，在全國建行系統(tǒng)也名列前茅;2009年向旱災(zāi)嚴重的駐馬店上蔡縣捐款80萬元，等等。這些善舉，充分展現(xiàn)了建設(shè)銀行作為大型商業(yè)銀行的社會責(zé)任感和精神風(fēng)貌，受到社會廣泛好評。

這些成績的取得，得益于總行黨委的正確領(lǐng)導(dǎo)，得益于全行上下的齊心協(xié)力，得益于團結(jié)拼搏的管理團隊和集體智慧！

在總行擔(dān)任批發(fā)業(yè)務(wù)總監(jiān)（高管）期間（2011年3月～2015 年4月）

這個時期，主要是協(xié)助幾位行領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)公司機構(gòu)業(yè)務(wù)（大約七個部門）的工作，主要任務(wù)是與各大央企和各級政府、大企業(yè)的營銷推介工作，做得最多的事項是會見、談判、調(diào)研、營銷、簽約，內(nèi)部主要是協(xié)調(diào)各部門的工作關(guān)系。印象深刻且在社會及同業(yè)中有影響的有四件大事：

第一，抓工程造價咨詢業(yè)務(wù)。這是建設(shè)銀行的一項傳統(tǒng)優(yōu)勢特色業(yè)務(wù)，主要是接受客戶委托，從建設(shè)項目決策到項目建成各個階段，對工程建設(shè)投資標的進行確定和控制，提供專業(yè)咨詢服務(wù)。建行上市后，將此項業(yè)務(wù)交由建銀投管理，但在管理體系上非常不順，由于建銀投在各省沒有機構(gòu)，又委托各地建行代管，所以從2012 年起，經(jīng)建行與建銀投商量，重新由建行負責(zé)管理。建行之所以要接手，主要是每年能給我們帶來幾十億元的中間業(yè)務(wù)收入，且發(fā)展?jié)摿ξ纯上蘖俊ｈb于此，總行每年都召開一次全國性的專題會議，交流經(jīng)驗，提出目標，加強考核，推動了這項特色優(yōu)勢業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計，這項業(yè)務(wù)接手后的第二年，帶來中收80多億元，這幾年每年都有100多億元。所以說，抓與不抓，大不一樣。

第二，推進小微企業(yè)業(yè)務(wù)。從2011年以來，中央和國家有關(guān)部門對此項業(yè)務(wù)高度重視，建設(shè)銀行積極響應(yīng)。作為主抓這項業(yè)務(wù)的分管領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門，我們積極建言獻策，在考核政策上采取“兩個不低于”和目標監(jiān)管的措施;在產(chǎn)品上，積極與工信部等部門，推廣各分行與地方政府和企業(yè)聯(lián)動的一些好做法， 先后推出“助保貸”“速貸通”等產(chǎn)品，解決小微企業(yè)“融資難”“融資貴”問題，受到工信部、監(jiān)管部門和地方政府及企業(yè)主的歡迎，使這項工作搞得既轟轟烈烈，又扎扎實實。

第三，研究制定綜合金融服務(wù)方案。主要是針對集團客戶進行。它是一項系統(tǒng)工程，非常復(fù)雜，非常細致，也非常嚴密。隨著直接融資的擴大和客戶結(jié)構(gòu)的變化，集團客戶業(yè)務(wù)面臨著激烈競爭，客戶的綜合金融服務(wù)需求層次高、營銷難度大。一些管理水平高的重要戰(zhàn)略客戶甚至開發(fā)出模型，通過分析金融機構(gòu)，用綜合貢獻度來統(tǒng)籌分配業(yè)務(wù)份額。面對新的形勢、新的挑戰(zhàn)，我組織總行集團客戶部和公司部等部門，反復(fù)研究論證，采取有針對性的產(chǎn)品組合和提高全方位的金融解決方案，滿足客戶需求。主要做法是，按照“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的理念，重新規(guī)劃和設(shè)計營銷策略，來推動銀行服務(wù)從傳統(tǒng)的存、貸、匯為主，向融資、融智并重轉(zhuǎn)變，向快速影響客戶需求、提供綜合業(yè)務(wù)的模式轉(zhuǎn)變。

綜合金融服務(wù)方案的主要內(nèi)容：根據(jù)客戶的經(jīng)營模式與風(fēng)險特征，研究制定涵蓋定價、產(chǎn)品、流程、授權(quán)等差別化管理政策在內(nèi)的綜合金融服務(wù)組合。這個方案突破了傳統(tǒng)經(jīng)營理念和模式，在制度、產(chǎn)品、技術(shù)等方面進行了全面革新，突出了綜合服務(wù)能力、綜合定價能力、價值創(chuàng)造能力及風(fēng)險防范能力，實現(xiàn)了從單一客戶、單一產(chǎn)品、單一層次經(jīng)營，到集團客戶及上下游多個子公司、多種產(chǎn)品、多個幣種、多項業(yè)務(wù)綜合覆蓋的重要轉(zhuǎn)變。

綜合金融服務(wù)方案的建立，意義很大。它塑造了“一點營銷、聯(lián)動服務(wù)、綜合解決”的重要載體，適合總分行級戰(zhàn)略性客戶、總分行級重點客戶應(yīng)用。這個方案的實施，有利于商業(yè)銀行綜合性、多功能、集約化經(jīng)營的快速推進，有利于提升客戶的含金量和貢獻度，有利于響應(yīng)中央關(guān)于加快國有企業(yè)和小微企業(yè)轉(zhuǎn)型的方針和政策，有利于推動國民經(jīng)濟的快速發(fā)展。

第四，推進供應(yīng)鏈金融服務(wù)。主要是針對核心企業(yè)和上下游企業(yè)。它是一項系統(tǒng)工程，比綜合金融服務(wù)還要復(fù)雜，工作量更大。

所謂的供應(yīng)鏈金融服務(wù)，是指銀行向核心企業(yè)提供融資和其他結(jié)算、理財服務(wù)，同時向這些客戶的供應(yīng)商提供貸款及時收達的便利，或者向其分銷商提供預(yù)付款代付及存貸融資服務(wù)。簡單說就是銀行將核心企業(yè)和上下游企業(yè)聯(lián)合在一起提供靈活適用的金融產(chǎn)品和服務(wù)的一種融資模式。

從內(nèi)涵上看，供應(yīng)鏈金融就是對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值， 給特定企業(yè)帶來收益。從意義上講：既能有效解決中小企業(yè)融資難題，又能延伸銀行的縱深服務(wù)，經(jīng)濟效益和社會效益顯著。我記得對國資委管轄的113家央企中有90%以上建行都與他們簽訂了全面戰(zhàn)略合作備忘錄，并對其70%以上提供了供應(yīng)鏈金融服務(wù)，受到了各大央企的歡迎。

在建信基金管理公司擔(dān)任董事長、黨委書記期間（2015年4 月～2018年4月）

這三年期間是我職業(yè)生涯最后的三年，也是我認為最有成就感的時期之一。

三年的建信基金工作，我感受最大的是搶機遇、抓布局、建機制、謀創(chuàng)新、促聯(lián)動、塑文化、重風(fēng)控。所謂搶機遇，就是在2015年上半年資本市場最火爆的時候，緊緊抓住市場和客戶的變化需求，發(fā)產(chǎn)品、促營銷，贏得市場競爭的主動。及時組織力量制定了“搶抓機遇，加大創(chuàng)新，推動公司規(guī)模效應(yīng)盡快做大做強”的報告，引起總行黨委的重視，并給予有效指導(dǎo)。所謂抓布局，就是在2016年根據(jù)市場變化和公司實際，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，組織專門力量制定了公司五年發(fā)展規(guī)劃，明確了“國際一流、國內(nèi)領(lǐng)先”的戰(zhàn)略愿景、核心價值觀、主要目標和舉措等， 為公司發(fā)展做好了布局。所謂建機制，就是針對基金業(yè)市場化、專業(yè)化強的特點，招投標咨詢公司，分別建立虛擬股權(quán)和MD職級體系，為員工職業(yè)生涯發(fā)展搭建平臺。所謂謀創(chuàng)新，就是建立創(chuàng)新激勵機制，每年在產(chǎn)品研發(fā)、營銷推廣、技術(shù)實現(xiàn)等方面， 對有創(chuàng)新成果的團隊和員工進行激勵并大力表彰。所謂促聯(lián)動， 就是對總行部門、省分行及有關(guān)個人和機構(gòu)投資者等，確定目標，加強聯(lián)動，實施突破。所謂塑文化，就是對原有的企業(yè)文化進行重塑，經(jīng)過招投標，選定正略鈞策為公司設(shè)計方案，經(jīng)過公司上下員工反復(fù)討論，終于形成了公司新的企業(yè)文化，即“梧桐文化”。所謂重風(fēng)控，就是建章立制，確保有章可依;針對重大風(fēng)險，建立風(fēng)控流程和追償追查制度，確保不發(fā)生大的風(fēng)險事件。

三年的建信基金工作令人難忘，也令人欣慰！難忘和欣慰的是：管理的總資產(chǎn)規(guī)模由2700億元達到1.5萬億元，規(guī)模實現(xiàn)了大跨越，躋身110多家公司的前兩位;經(jīng)營利潤實現(xiàn)了大飛躍， 由成立到2014年每年都是1億多元，而2015年當(dāng)年就達到4.78億元，2016年達到9.13億元，2017年突破10億元大關(guān)，進入行業(yè)前列;員工收入實現(xiàn)了大翻身，平均每個員工都翻了一番;公司品牌實現(xiàn)了大晉位，連續(xù)三年被評為行業(yè)“金?；鸸尽钡却螵?！

（未完待續(xù)）

——根據(jù)2018年12月25日上午在接受《中國建設(shè)銀行“口述行史”紀錄片》采訪時的談話紀錄整理

（作者系中國建設(shè)銀行原批發(fā)業(yè)務(wù)總監(jiān)（總行高管）、建信基金管理公司原董事長兼黨委書記、高級經(jīng)濟師、享受國務(wù)院特殊津貼，中國建設(shè)銀行突出貢獻獎獲得者，河南省五一勞動獎?wù)芦@得者）