邱坤

在公平、開放的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)成本管理的好與壞，決定著企業(yè)的成敗，決定著企業(yè)的命運(yùn)。戰(zhàn)略成本管理是以戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)的成本管理，或以成本為核心進(jìn)行戰(zhàn)略管理，不僅關(guān)注降低成本，更重要是為了建立和保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一、煉油企業(yè)戰(zhàn)略成本管理

煉油企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理。首先，成本管理應(yīng)著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)成本，產(chǎn)后的市場(chǎng)營(yíng)銷、顧客使用成本控制等機(jī)會(huì)成本的考慮。隨著互聯(lián)網(wǎng)趨勢(shì)的擴(kuò)大，現(xiàn)代企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加，戰(zhàn)略成本管理不應(yīng)停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費(fèi)控制，而應(yīng)深入到企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、售后等各個(gè)環(huán)節(jié)，以系統(tǒng)的觀點(diǎn)審視整個(gè)企業(yè)成本的發(fā)生。其次，戰(zhàn)略成本管理不能局限于企業(yè)內(nèi)部，還需超越企業(yè)邊界，進(jìn)行跨組織的成本管理。如與企業(yè)價(jià)值鏈相關(guān)的上游（供應(yīng)商）與下游（分銷商）間建立電子資料信息交換系統(tǒng)（EDI）、及時(shí)運(yùn)輸系統(tǒng)，相互協(xié)調(diào)地進(jìn)行成本改進(jìn)。戰(zhàn)略成本管理更強(qiáng)調(diào)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本信息的推測(cè)與分析，在相互比較中找出本企業(yè)成本差距，以重塑企業(yè)的成本與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略成本管理重在“成本避免”，在進(jìn)行策劃時(shí)就對(duì)企業(yè)的地理位置、市場(chǎng)定位、經(jīng)營(yíng)規(guī)模等一系列具有源流特質(zhì)的成本動(dòng)因進(jìn)行全面綜合考慮，從源頭上控制成本的發(fā)生。

二、我國(guó)煉油企業(yè)成本管理存在的問題及原因分析

1.存在問題。①成本管理側(cè)重于宏觀需要。成本管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分，企業(yè)是成本管理的主體，成本管理的動(dòng)力來自于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要，但多數(shù)煉油企業(yè)并未充分意識(shí)到這點(diǎn)，成本管理僅限于對(duì)國(guó)家頒布的財(cái)務(wù)法規(guī)的遵守和執(zhí)行，更多側(cè)重于宏觀需要，忽略成本管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要作用。②尚未樹立全成本管理意識(shí)。國(guó)際原油價(jià)格處于高點(diǎn)時(shí)，原油的采購(gòu)成本占煉油企業(yè)總成本的80%，煉油企業(yè)更多關(guān)注單位現(xiàn)金加工成本，通常在原油采購(gòu)之后才開始成本管理，失去了同上游企業(yè)開展戰(zhàn)略合作的機(jī)會(huì)，以產(chǎn)品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購(gòu)買商進(jìn)行戰(zhàn)略合作的機(jī)會(huì)，尚未樹立全過程的成本控制管理意識(shí)。③成本管理本質(zhì)把握模糊。煉油企業(yè)通過最大限度地避免企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本，來謀取成本的最小化和利潤(rùn)的最大化。為降低成本而降低成本，沒有很好地將成本管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)聯(lián)系起來，會(huì)使企業(yè)喪失良好的發(fā)展戰(zhàn)略，影響了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的形成。④成本管理源流認(rèn)識(shí)不清。煉油企業(yè)對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素的分析不全面，只涉及直接、顯性的成本影響因素，對(duì)于潛在、隱性的成本影響因素則不予分析，而這些因素將對(duì)成本的形成與影響起著至關(guān)重要的決定性作用，對(duì)上述因素的忽略容易使企業(yè)在決策中出現(xiàn)失誤，喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力。⑤成本管理工作方式有待改進(jìn)。煉油企業(yè)把成本管理工作交由財(cái)務(wù)部門承擔(dān)，沒有意識(shí)到各業(yè)務(wù)部門在成本管理中不可替代的作用。財(cái)務(wù)部門是一個(gè)綜合反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的部門，由于業(yè)務(wù)的局限性，財(cái)務(wù)部門不可能對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用支出的合理性作出恰當(dāng)?shù)呐袛啵@需要企業(yè)內(nèi)部各部門協(xié)力合作，全員、全過程的參與成本管理。

2.原因分析。①觀念因素。從煉油行業(yè)特點(diǎn)來看，由于原油采購(gòu)成本比重增加，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的好壞與原油、成品油價(jià)格的關(guān)系緊密，國(guó)際市場(chǎng)原油、成品油價(jià)格的波動(dòng)使成品油與原油價(jià)差呈現(xiàn)較大不確定性，直接影響煉油企業(yè)的盈利空間。上述客觀事實(shí)的存在，使企業(yè)管理層未認(rèn)真分析行業(yè)與市場(chǎng)環(huán)境，把握規(guī)律，找尋原因，只注重顯而易見的成本因素，把效益不佳歸咎于客觀因素的變化。②經(jīng)濟(jì)因素。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是促使企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的良藥，國(guó)內(nèi)煉油行業(yè)開放競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)尚未完全形成，許多企業(yè)僥幸生存的心理依然存在，沒有對(duì)比，就沒有勝出，足夠強(qiáng)勁的國(guó)際煉油巨頭的紛紛出現(xiàn)，使未來的發(fā)展成為國(guó)內(nèi)煉油企業(yè)提上日程的重大課題，殘酷競(jìng)爭(zhēng)的事實(shí)會(huì)最終促使企業(yè)變革，包括成本管理在內(nèi)的一系列體制與辦法。③管理因素。煉油行業(yè)體制上的不健全導(dǎo)致管理效率不能完全體現(xiàn)，煉油企業(yè)對(duì)各成本發(fā)生點(diǎn)缺乏監(jiān)控與追蹤，導(dǎo)致部分成本發(fā)生點(diǎn)的人員只站在本部門的角度考慮問題，許多煉油企業(yè)存在浪費(fèi)嚴(yán)重，采購(gòu)成本和后勤成本過高等現(xiàn)象。④經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素。某些地方政府征收各種名目的費(fèi)用，加重了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。隨著社會(huì)保障體制的逐步完善，住房、醫(yī)療改革等配套措施的推出，也加重了企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)。這些看似與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)無直接關(guān)系的成本因子的介入，使企業(yè)管理層認(rèn)為規(guī)劃成本工作無甚必要，只有內(nèi)部生產(chǎn)過程中的成本管理才是能切實(shí)抓得住的。

三、對(duì)策與措施

1.締結(jié)煉油行業(yè)國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟。國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟是來自于不同國(guó)家的、潛在的或現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的合作，我國(guó)煉油企業(yè)可通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，根據(jù)實(shí)際情況選擇不同的合作內(nèi)容與合作形式。采取合資形式的，在成立初期應(yīng)安排好合作期滿后的有關(guān)事宜。采取非股權(quán)形式的，要采取相關(guān)約束和權(quán)益維護(hù)措施，如把保護(hù)性條款寫入合同，把關(guān)鍵技術(shù)隔離，同意交換有價(jià)值的技能與技術(shù)等。通過建立相互信賴、相互依存的合作關(guān)系，煉油企業(yè)建立起準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)制，將庫(kù)存由“下游”轉(zhuǎn)到“上游”，甚至可以取消庫(kù)存，減少批次送貨量，由此優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈，可使企業(yè)共享物提高運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)共贏發(fā)展。

2.有效降低原油采購(gòu)成本。鑒于煉油企業(yè)主要成本源自國(guó)際原油價(jià)格，應(yīng)由專業(yè)人員進(jìn)行專門的油價(jià)預(yù)測(cè)，研究對(duì)國(guó)際石油市場(chǎng)有重大影響的OPEC生產(chǎn)行為，找到油價(jià)波動(dòng)的根源，形成對(duì)OPEC價(jià)格機(jī)制的總體認(rèn)識(shí)，在此基礎(chǔ)上，通過套期保值交易及實(shí)物期貨買賣回避風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定采購(gòu)成本與收益，即買入期貨合約回避現(xiàn)貨價(jià)格上漲的風(fēng)險(xiǎn)，賣出期貨合約鎖定未來商品銷售的收益。

3.合理規(guī)劃資金利用。對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)及自身優(yōu)劣分析的基礎(chǔ)上，煉油企業(yè)明確定位核心業(yè)務(wù)，注入資金，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，將資金重點(diǎn)投資于油品質(zhì)量升級(jí)和含硫原油加工改造項(xiàng)目，加快成品油管道建設(shè)，進(jìn)一步完善成品油銷售網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮自有的專長(zhǎng)領(lǐng)域，并逐漸形成局部技術(shù)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，突破自己內(nèi)部資源的約束，減少創(chuàng)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)間成本，使企業(yè)機(jī)構(gòu)變得精干，迅速鞏固與擴(kuò)張企業(yè)地位，把自身核心資源以外的需要控制程度低的業(yè)務(wù)外包出去，減少企業(yè)不必要的開支。

4.簡(jiǎn)化精簡(jiǎn)系統(tǒng)成本。煉油企業(yè)業(yè)務(wù)大致可分為三個(gè)模塊，即采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷。在采購(gòu)方面，實(shí)施零庫(kù)存制，使油品處于周轉(zhuǎn)狀態(tài)，減少資金占用，規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。通過充分利用多點(diǎn)停留和越庫(kù)技術(shù)，在企業(yè)間開展合作，通過衛(wèi)星通訊系統(tǒng)使運(yùn)送者與物流中每個(gè)運(yùn)輸單位溝通，選擇最合適的運(yùn)輸單位運(yùn)送；在生產(chǎn)方面，采取彈性制造系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)煉油化工一體化；在營(yíng)銷方面，依據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)重新劃分營(yíng)銷區(qū)域，并制定營(yíng)銷策略，提高多種油品順序輸送技術(shù)，緊密連接油源與消費(fèi)中心，形成安全、快速、靈活的成品油管道輸送系統(tǒng)。

5.建立成本責(zé)任考核。成本責(zé)任與作業(yè)單元緊密相連，是分析、評(píng)價(jià)與考核成本的一組可度量、可評(píng)價(jià)的指標(biāo)集，與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)目標(biāo)相一致，是作業(yè)單元為履行責(zé)任而進(jìn)行作業(yè)的結(jié)果的正確性標(biāo)準(zhǔn)，在正確甄別和確定成本責(zé)任的基礎(chǔ)上，煉油企業(yè)應(yīng)建立起成本責(zé)任流管理模式，以逐層分解的形式，將責(zé)任落實(shí)到多層作業(yè)單元，通過將一項(xiàng)成本責(zé)任定位為兩個(gè)或多個(gè)不同作業(yè)單元的成本責(zé)任，形成基于信息或客觀數(shù)據(jù)的上下游與業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的良性制約關(guān)系與傳導(dǎo)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)由粗放管理到集約管理的轉(zhuǎn)變，通過模擬執(zhí)行、監(jiān)督仲裁解決成本責(zé)任執(zhí)行過程中的糾紛。

6.認(rèn)真做好稅收籌劃。對(duì)于謀求在海外發(fā)展的煉油企業(yè)，在國(guó)際稅收的大環(huán)境下，利用各國(guó)稅收法規(guī)的差異和國(guó)際稅收協(xié)定的不足，尋求合法的方法減輕稅負(fù)，如跨國(guó)公司將全球收入通過利潤(rùn)再分配安置到稅收水平相對(duì)較低的國(guó)家去；將部分費(fèi)用、股息、特許權(quán)使用費(fèi)的付款歸入跨國(guó)公司內(nèi)部低稅國(guó)居民公司的財(cái)務(wù)收益中；選擇投資時(shí)，認(rèn)真考慮不同國(guó)家、地區(qū)的稅制差別及區(qū)域性稅收優(yōu)惠政策；成立分支機(jī)構(gòu)時(shí)，以分公司為優(yōu)先，發(fā)展成熟后，轉(zhuǎn)化為子公司，稅收籌劃中，企業(yè)要特別關(guān)注一些避稅港（如百慕大、開曼群島、巴哈馬、馬恩島、香港等）的優(yōu)惠措施。

四、結(jié)語

戰(zhàn)略成本管理控制是對(duì)煉油企業(yè)全局性的總體成本分解與分析的規(guī)劃，轉(zhuǎn)換成本管理思路，汲取戰(zhàn)略成本管理理論，按照關(guān)鍵控制原油采購(gòu)成本、合理規(guī)劃資金利用、簡(jiǎn)化精簡(jiǎn)系統(tǒng)成本、建立成本責(zé)任考核和通過稅收籌劃實(shí)現(xiàn)持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，戰(zhàn)略成本管理的有效應(yīng)用將使我國(guó)煉油企業(yè)的成本管理方式產(chǎn)生根本性變化，有利于增強(qiáng)煉油企業(yè)的持續(xù)盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（作者單位：中國(guó)石油技術(shù)開發(fā)有限公司）