楊雪晨

[摘?要]隨著時(shí)代的不斷發(fā)展與進(jìn)步，全球化浪潮已經(jīng)勢(shì)不可當(dāng)，網(wǎng)絡(luò)甚至將偌大的世界變成了一個(gè)小小的地球村，經(jīng)濟(jì)全球化同樣將整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)命脈連接在了一起。世界各個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)已在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的推動(dòng)下逐漸變得一體化。生產(chǎn)全球化更是將經(jīng)濟(jì)全球化體現(xiàn)得淋漓盡致。在推動(dòng)經(jīng)濟(jì)全球化的過(guò)程中，跨國(guó)公司則扮演了舉足輕重的角色，成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)全球化的關(guān)鍵力量?？鐕?guó)公司的迅猛發(fā)展同時(shí)對(duì)新興市場(chǎng)國(guó)家民族經(jīng)濟(jì)造成了十分深遠(yuǎn)的震蕩。在如此迅猛的經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中，新興市場(chǎng)國(guó)企業(yè)想要生存下去，就必須打破原有的企業(yè)定位與發(fā)展戰(zhàn)略，唯有勇敢地改變與創(chuàng)新，才能突破跨國(guó)企業(yè)與經(jīng)濟(jì)全球化所帶來(lái)的逆境。文章旨在探討新興市場(chǎng)國(guó)企業(yè)如何找準(zhǔn)定位，制訂符合時(shí)代要求的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，消除跨國(guó)公司與全球化浪潮共同帶來(lái)的影響，逆流而上。

[關(guān)鍵詞]經(jīng)濟(jì)全球化;新興市場(chǎng)國(guó)企業(yè);國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

[中圖分類號(hào)]F114

新興市場(chǎng)國(guó)企業(yè)在全球化浪潮與跨國(guó)公司的包圍下，更應(yīng)該認(rèn)清自身形勢(shì)，充分了解發(fā)展趨勢(shì)，這樣才能在艱難的大環(huán)境下生存發(fā)展。企業(yè)定位對(duì)于企業(yè)的重要性不言而喻，不同的企業(yè)類型定位不同，新興市場(chǎng)國(guó)企業(yè)找準(zhǔn)定位才能揚(yáng)長(zhǎng)避短，減小全球化浪潮和跨國(guó)公司共同帶來(lái)的影響。確定了企業(yè)的定位之后，新興市場(chǎng)國(guó)企業(yè)要充分利用自身已經(jīng)建立起來(lái)的優(yōu)勢(shì)，并根據(jù)企業(yè)現(xiàn)況對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略做出最利于企業(yè)的選擇。

1?對(duì)企業(yè)類型進(jìn)行定位

經(jīng)濟(jì)化的時(shí)代，進(jìn)行客觀的正確的企業(yè)類型的定位是新興市場(chǎng)國(guó)企業(yè)能建立正確的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基石。在企業(yè)類型的定位中，要深入了解企業(yè)面臨的行業(yè)全球化壓力以及企業(yè)資產(chǎn)的國(guó)際可轉(zhuǎn)移程度。這兩方面的不同決定著企業(yè)類型的不同。

如今，全球化的浪潮襲來(lái)，各個(gè)行業(yè)在全球化下面臨的壓力各有不同，可以劃分為三種類型。第一類企業(yè)包括飛機(jī)汽車(chē)制造業(yè)，電子信息業(yè)，高新技術(shù)行業(yè)等，這些企業(yè)由于生產(chǎn)發(fā)展需要高昂的經(jīng)費(fèi)，同時(shí)還需要國(guó)際多市場(chǎng)的銷售。在科技日新月異的時(shí)代，它們更新?lián)Q代的速度加快，在走向國(guó)際的同時(shí)面臨著很大的全球化壓力。第二類企業(yè)比如食品生產(chǎn)等行業(yè)，面臨的全球化壓力較小。因?yàn)槭澜绺鲊?guó)的消費(fèi)觀念以及文化背景不同，不同國(guó)家的消費(fèi)者也有著不同的消費(fèi)偏愛(ài)與消費(fèi)需求。沒(méi)有固定的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)定，而且在國(guó)際銷售運(yùn)輸方面需要大量的成本，這些都導(dǎo)致產(chǎn)品可能會(huì)留在本土銷售，難以遠(yuǎn)走他國(guó)。而第三類企業(yè)就是面對(duì)的全球化壓力在第一類與第二類之間。對(duì)于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，全球化的銷售與本土化的銷售都是十分重要的。

評(píng)估企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性資產(chǎn)也是企業(yè)類型定位的關(guān)鍵。在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，大多數(shù)新興市場(chǎng)國(guó)企業(yè)比之跨國(guó)公司更具有本土競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。新興市場(chǎng)國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品更加符合當(dāng)?shù)孛癖姷南M(fèi)偏好和需求，而且企業(yè)能與當(dāng)?shù)卣㈤L(zhǎng)期的穩(wěn)定關(guān)系和擁有已建成的銷售服務(wù)系統(tǒng)。這些都是跨國(guó)公司需要多年才能建立起來(lái)的。所以在競(jìng)爭(zhēng)中，為新興市場(chǎng)國(guó)企業(yè)保持市場(chǎng)份額提供了機(jī)會(huì)。除此之外，這些競(jìng)爭(zhēng)性資產(chǎn)還是企業(yè)在全球化中發(fā)展的基礎(chǔ)。例如，企業(yè)可以利用國(guó)內(nèi)廉價(jià)易得的原材料制造產(chǎn)品，同時(shí)可以降低市場(chǎng)售價(jià)。提高競(jìng)爭(zhēng)力，幫助其企業(yè)產(chǎn)品走向國(guó)際市場(chǎng)，企業(yè)得以進(jìn)一步發(fā)展。一般情況來(lái)說(shuō)，國(guó)際市場(chǎng)的環(huán)境與本土市場(chǎng)的環(huán)境越接近，企業(yè)的國(guó)際可轉(zhuǎn)移資產(chǎn)就越多，企業(yè)在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。由此可見(jiàn)，企業(yè)面臨的全球化壓力以及企業(yè)國(guó)際資產(chǎn)可轉(zhuǎn)移度兩個(gè)方面是決定不同企業(yè)類型的關(guān)鍵因素。

2?新興市場(chǎng)國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

新興市場(chǎng)國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，選擇對(duì)自己最適合最有利的戰(zhàn)略。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以大致分為四種——防御型、擴(kuò)張型、退避型、競(jìng)爭(zhēng)型。充分了解自己的優(yōu)、弱勢(shì)，適應(yīng)大環(huán)境的潮流，找到適合自己的戰(zhàn)略，做出正確選擇，在復(fù)雜的大環(huán)境中穩(wěn)中求進(jìn)，進(jìn)中求勝。

2.1?防御型新興市場(chǎng)國(guó)企業(yè)

新興市場(chǎng)國(guó)企業(yè)在本國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)建立了一定的根基，并在國(guó)內(nèi)有了一定的發(fā)展，這類企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用自己在本國(guó)已經(jīng)建立起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。面對(duì)整體更加優(yōu)秀的跨國(guó)企業(yè)，國(guó)內(nèi)企業(yè)不能與之正面比拼綜合能力，應(yīng)當(dāng)從“田忌賽馬”的故事中汲取經(jīng)驗(yàn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，調(diào)整企業(yè)構(gòu)架，建立屬于自己的特殊優(yōu)勢(shì)以迎合顧客的獨(dú)特需要。例如為顧客提供最優(yōu)質(zhì)最特別的服務(wù)，讓顧客感到親切、賓至如歸;或?yàn)轭櫩吞峁﹤€(gè)性化定制，使顧客有一個(gè)極好的消費(fèi)體驗(yàn)。不管使用任何方法，最終圍繞的都是自己的優(yōu)勢(shì)，做到別人沒(méi)有的，才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

耐克作為全球最大的體育公司近年來(lái)在體育用品界可謂是打遍天下無(wú)敵手，其實(shí)力極強(qiáng)的設(shè)計(jì)、廣告團(tuán)隊(duì)讓其他體育品牌難以望其項(xiàng)背。然而國(guó)產(chǎn)體育品牌安踏近年來(lái)卻在耐克的統(tǒng)治之下逐步發(fā)展壯大，在國(guó)內(nèi)家喻戶曉，靠的就是自己正確的市場(chǎng)定位與戰(zhàn)略選擇。耐克名氣雖大，但其昂貴的定價(jià)讓不少受眾望而卻步。以籃球鞋為例，耐克籃球鞋定位為室內(nèi)籃球鞋，其耐磨性只能說(shuō)是一般般，更適合在室內(nèi)光滑的木板地穿著，而國(guó)內(nèi)的實(shí)際情況是室外場(chǎng)地遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于室內(nèi)場(chǎng)地，就耐磨性來(lái)說(shuō)，更多運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者會(huì)選擇更適合在室外場(chǎng)地穿著的安踏籃球鞋而非耐克。其次，安踏充分發(fā)揮利用了其價(jià)格優(yōu)勢(shì)。耐克作為全球最大的跨國(guó)體育用品公司，其價(jià)格更多地依據(jù)美國(guó)人民的消費(fèi)、購(gòu)買(mǎi)力定價(jià)，而非根據(jù)不同地區(qū)人民的消費(fèi)、購(gòu)買(mǎi)力定價(jià)。而中國(guó)目前仍為發(fā)展中國(guó)家，中國(guó)人民的消費(fèi)水平依舊不及發(fā)達(dá)國(guó)家人民的消費(fèi)水平，因此，耐克偏高的定價(jià)讓許多受眾望而卻步，恰恰相反，中國(guó)的企業(yè)更了解中國(guó)的國(guó)情，安踏親民的定價(jià)贏得了許多忠實(shí)的粉絲。因此在與優(yōu)秀的跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，新興市場(chǎng)國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，避實(shí)就虛。

2.2?擴(kuò)張型新興市場(chǎng)國(guó)企業(yè)

一定要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇對(duì)自己最有利的戰(zhàn)略方針。倘若一個(gè)企業(yè)有比較多的國(guó)際可轉(zhuǎn)移程度比較高的資產(chǎn)，那么這個(gè)企業(yè)在全球化壓力較小的情況下可以選擇充分高效地使用這些資產(chǎn)，在國(guó)內(nèi)已建立的成功基礎(chǔ)之上將企業(yè)進(jìn)行全球化擴(kuò)張。當(dāng)然在將企業(yè)進(jìn)行全球化擴(kuò)張之前必須做好充分的準(zhǔn)備，了解全球各個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)，找準(zhǔn)在國(guó)際市場(chǎng)中的定位，了解海外不同于國(guó)內(nèi)的消費(fèi)方式、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)能力。選擇合適的地理位置與銷售渠道，建立成熟的、適合海外市場(chǎng)的管理機(jī)制，最大限度、最有效地運(yùn)用自己的資金等，這些都是新興市場(chǎng)國(guó)企業(yè)打入海外市場(chǎng)要做的前提工作。企業(yè)在選擇海外市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮文化背景、消費(fèi)能力、市場(chǎng)、受眾相似的國(guó)家。

2.3?退避型新興市場(chǎng)國(guó)企業(yè)

與外資企業(yè)合資或者被外資企業(yè)收購(gòu)、利用企業(yè)價(jià)值鏈中的本地化優(yōu)勢(shì)調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向，這兩種辦法是退避型企業(yè)面對(duì)較大的全球化壓力的選擇。第一種選擇中，在與國(guó)際知名品牌競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中難以生存，就可以通過(guò)中外合資或者拍賣(mài)企業(yè)的方式對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，由原來(lái)的本土化企業(yè)變?yōu)榭鐕?guó)公司的重要組成成分。而第二種選擇中，退避型企業(yè)調(diào)節(jié)自身的經(jīng)營(yíng)方向。企業(yè)既可以選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最大的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)來(lái)確定核心業(yè)務(wù)，也可以選擇作為跨國(guó)公司所需產(chǎn)品的供應(yīng)者。除此之外，還可以利用跨國(guó)公司的產(chǎn)品加以研究開(kāi)發(fā)，創(chuàng)造出滿足本國(guó)消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。

2.4?競(jìng)爭(zhēng)型新興市場(chǎng)國(guó)企業(yè)

與擴(kuò)張型新興市場(chǎng)國(guó)企業(yè)類似，倘若一個(gè)企業(yè)有著較高的資產(chǎn)可轉(zhuǎn)移程度，那么不妨抓準(zhǔn)機(jī)遇，在經(jīng)濟(jì)全球化的潮流中順勢(shì)而為，一舉發(fā)展為強(qiáng)大的跨國(guó)企業(yè)，躋身一線國(guó)際企業(yè)。實(shí)際上，這類企業(yè)的數(shù)量在全球范圍內(nèi)已經(jīng)開(kāi)始大幅增加，并擁有了一定的實(shí)力與知名度。競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)又可以細(xì)分為兩類——以低成本資源為優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)與缺乏低成本資源優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)。目前大多數(shù)新興市場(chǎng)國(guó)企業(yè)以基礎(chǔ)制造業(yè)為主，生產(chǎn)加工最基本的日常生活用品。此類企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用大量廉價(jià)優(yōu)質(zhì)的自然資源與國(guó)內(nèi)廉價(jià)的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)。許多強(qiáng)勢(shì)的跨國(guó)企業(yè)十分懂得利用廉價(jià)的自然資源與勞動(dòng)力為自己創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，大量的海外跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)改革開(kāi)放期間進(jìn)入中國(guó)辦廠辦企業(yè)，利用中國(guó)的自然資源與極其廉價(jià)的勞動(dòng)力。而與前一類企業(yè)相比后一類缺乏廉價(jià)資源的企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新。這類企業(yè)以技術(shù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力，以低價(jià)資源為輔助。例如，中國(guó)的家用電器巨頭格力電器，其投入大量的金錢(qián)進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)科技創(chuàng)新，打出了“掌握核心科技”的廣告。

3?結(jié)?論

綜上所述，在經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代背景下，企業(yè)面臨的行業(yè)全球化壓力以及企業(yè)資產(chǎn)的國(guó)際可轉(zhuǎn)移程度不同決定著企業(yè)類型的不同。而在與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)中，新興市場(chǎng)國(guó)企業(yè)可以有許多選擇，只有選擇適合自己發(fā)展策略的一種，才能使企業(yè)走得更遠(yuǎn)，在競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展，在競(jìng)爭(zhēng)中不斷創(chuàng)造。

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