□ 楊帆（西北師范大學(xué) 甘肅 蘭州 730000）

1、樂視體育公司生態(tài)運(yùn)營(yíng)概述

1.1、媒體體育的生態(tài)系統(tǒng)

媒體體育生態(tài)系統(tǒng)（MediaSportsEcosystem)是體育新聞傳播發(fā)展到成熟階段時(shí)期的產(chǎn)物，是體育在媒體文化和消費(fèi)社會(huì)交互背景下的多元化傳播方式。媒體體育生態(tài)系統(tǒng)由淺入深呈現(xiàn)出媒體建構(gòu)體育、媒體介入體育、媒體控制體育3種傳播模式。樂視體育的生態(tài)運(yùn)營(yíng)管理模式，以及對(duì)于體育產(chǎn)業(yè)的構(gòu)建，正是基于媒體體育生態(tài)系統(tǒng)的概念，以內(nèi)容傳播為基礎(chǔ)平臺(tái)，在企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度后，開始構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈，從體育產(chǎn)業(yè)和媒體市場(chǎng)兩方面入手，實(shí)現(xiàn)受眾核心、產(chǎn)品終端、開放式發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。

1.2、體育生態(tài)運(yùn)營(yíng)的含義

近年來“體育生態(tài)”已經(jīng)成為業(yè)界耳熟能詳?shù)脑~匯，但筆者在查閱大量文獻(xiàn)資料，并沒有找到對(duì)其十分精確的解釋，本文對(duì)體育生態(tài)的定義為：體育生態(tài)指體育活動(dòng)與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)相關(guān)聯(lián)催生的一系列體育產(chǎn)業(yè)的鏈條，上游由賽事品牌，運(yùn)動(dòng)員培養(yǎng)，俱樂部等構(gòu)成，中游由賽事表演、賽事贊助、賽事轉(zhuǎn)播、構(gòu)成，下游由周邊產(chǎn)品，衍生產(chǎn)品等構(gòu)成。

1.3、樂視體育公司生態(tài)模式

圖1 樂視體育生態(tài)基本架構(gòu)圖

樂視體育生態(tài)歸結(jié)起來分為四個(gè)方向，第一是吸收流量，第二是把內(nèi)容和賽事直接嫁接在一起，通過收費(fèi)播出等實(shí)現(xiàn)版權(quán)變現(xiàn)；第三是不斷推出智能化硬件；第四是體育電商+體育旅游+在線足球彩票。

樂視體育生態(tài)主要分為“核心層、營(yíng)銷層、體驗(yàn)層和衍生層”等4個(gè)層次，其運(yùn)營(yíng)管理也圍繞著上述4個(gè)層次開展。具體如下圖1所示。

2、樂視體育公司生態(tài)運(yùn)營(yíng)存在的問題分析

2.1、樂視體育公司危機(jī)背景

2016年樂視體育獲得了B輪80億元的融資，樂視掌門人賈躍亭為了彌補(bǔ)汽車市場(chǎng)和手機(jī)市場(chǎng)的財(cái)務(wù)漏洞拆借了樂視體育42.67億的融資款，導(dǎo)致樂視體育出現(xiàn)資金不足的風(fēng)險(xiǎn)。2017年2月，樂視體育出現(xiàn)資金鏈斷裂的苗頭，由于拖欠亞足聯(lián)2675萬美元版權(quán)費(fèi)，樂視體育面臨解約風(fēng)險(xiǎn)，CEO雷振劍在補(bǔ)救未果的情況下，樂視體育喪失了亞足聯(lián)的版權(quán)，由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手體奧動(dòng)力取代，此后，樂視體育相繼丟掉了中超、亞冠、ATP、F1、環(huán)法等核心版權(quán)資源，逐漸被PPTV、騰訊、愛奇藝等互聯(lián)網(wǎng)巨頭蠶食。

2.2、樂視體育生態(tài)運(yùn)營(yíng)存在的問題

（1）盲目擴(kuò)張與過分追逐版權(quán)。

吉姆.科斯林在其著作《再造卓越》一書中將一個(gè)企業(yè)的衰落分為五個(gè)階段，分別是狂妄自大、盲目夸張、漠視危機(jī)、尋找救命稻草、被人遺忘或?yàn)l臨滅亡。樂視體育目前處于第四個(gè)階段，筆者認(rèn)為，造成樂視體育困境的根本原因在于過分追逐版權(quán)，盲目擴(kuò)張。比如花13億拿下中超版權(quán)與公司財(cái)力預(yù)算不符。事實(shí)也證明樂視體育并沒有那么強(qiáng)的資金實(shí)力。換句話說，樂視體育沒有考慮到當(dāng)時(shí)公司的首要任務(wù)和實(shí)力。

（2）缺乏健全合理的決策機(jī)制。

根據(jù)樂視體育公司章程，1000萬以上的花費(fèi)應(yīng)由董事會(huì)商討決定，而實(shí)際上，公司的很多中大決策都是由CEO拍板決定的，公司甚至沒有真正的預(yù)算制度。13億購買中超就是典型的例子。與快速?zèng)Q策對(duì)立的是，公司的執(zhí)行力度又不夠強(qiáng)，這與一些優(yōu)秀的公司恰好相反。不合理的決策機(jī)制引發(fā)的后果就是公司購買了許多與其價(jià)值及核心目標(biāo)不符的產(chǎn)品，例如在高科技產(chǎn)品的研發(fā)上，在核心競(jìng)爭(zhēng)力尚未鞏固之前，過多的拓展業(yè)務(wù)鏈勢(shì)必會(huì)造成資金的分散。

（3）版權(quán)分銷不當(dāng)且自身實(shí)力不足。

版權(quán)分銷是實(shí)現(xiàn)版權(quán)變現(xiàn)的最快捷的方式，樂視曾擁有豐富的賽事版權(quán)，但是其版權(quán)分銷的收入不足總收入的2%，樂視體育擁有的300多項(xiàng)版權(quán)中，有許多冷門項(xiàng)目例如英式橄欖球，世界鐵人三項(xiàng)等，受眾并不多，即使是像這樣的節(jié)目，樂視體育也花費(fèi)大量的人力物力去經(jīng)營(yíng)，并且沒有實(shí)現(xiàn)分銷，嚴(yán)重的收入與支出不成比例。

（4）沒有很好的利用外部資源。

樂視體育還沒有充分利用媒體力量，達(dá)到“造勢(shì)”效果，做到充分宣傳。另外，另外樂視也沒有很好的利用外包這一途徑為企業(yè)減負(fù)。例如樂視體育并不具備12臺(tái)機(jī)的轉(zhuǎn)播標(biāo)準(zhǔn)，可以將某一個(gè)機(jī)位外包給一家媒體公司，但是樂視體育并沒有這么做，并且在機(jī)位不合標(biāo)準(zhǔn)的情況下，盲目進(jìn)行轉(zhuǎn)播，降低了觀眾的觀賽體驗(yàn)。

（5）危機(jī)處理不當(dāng)。

樂視體育在丟失賽事版權(quán)的情況下并沒有很好對(duì)消費(fèi)者作出補(bǔ)償，觀眾花了錢卻無法觀看內(nèi)容，并且賠償流程耗時(shí)且繁雜，從而給給消費(fèi)者留下了十分不好的印象。

3、樂視體育公司生態(tài)運(yùn)營(yíng)失敗的啟示

3.1、放緩擴(kuò)張節(jié)奏并提高版權(quán)變現(xiàn)能力

在運(yùn)營(yíng)存在的問題中，筆者提出樂視體育危機(jī)產(chǎn)生的最主要原因是盲目擴(kuò)張，盲目擴(kuò)張的直接結(jié)果就是什么都涉及一點(diǎn)，但是都做不強(qiáng)，反而浪費(fèi)了大量資源。另外，樂視體育過分看中賽事版權(quán)，然而版權(quán)變現(xiàn)能力卻不足。筆者認(rèn)為，應(yīng)該著重提高優(yōu)質(zhì)賽事的客戶體驗(yàn)，增強(qiáng)受眾黏性，另外應(yīng)該精簡(jiǎn)版權(quán)，比如賣掉一些比較冷門的，賠本的賽事版權(quán)，將一些盈利性較弱的版權(quán)進(jìn)行分銷。

3.2、健全完善的決策機(jī)制并注重人才的挖掘和培養(yǎng)

如果說盲目擴(kuò)張是樂視體育失敗的根本原因，那么培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人員，完善和提高決策系統(tǒng)才是解決問題的根本途徑。決策系統(tǒng)包括決策支持系統(tǒng)、決策咨詢系統(tǒng)、決策評(píng)價(jià)系統(tǒng)、決策監(jiān)督系統(tǒng)及決策反饋系統(tǒng)。只有完善以上五個(gè)系統(tǒng)，才能使決策機(jī)制趨于完善。另外，要注重人才的挖掘和培養(yǎng)，打造精英團(tuán)隊(duì)，提高團(tuán)隊(duì)公關(guān)能力、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力等。

3.3、實(shí)現(xiàn)版權(quán)分銷并創(chuàng)新盈利模式

筆者認(rèn)為，第一，適當(dāng)利用外部力量將一些不具備運(yùn)作能力或是自行運(yùn)作成本過高業(yè)務(wù)外包，減輕公司人力物力方面的負(fù)擔(dān)，集中優(yōu)勢(shì)資源做好核心產(chǎn)品；第二，必須控制版權(quán)擴(kuò)張，并且出售一些效益不好的賽事版權(quán)，另外，可以分銷一些已經(jīng)形成的有一定影響力的精品節(jié)目，實(shí)現(xiàn)精品節(jié)目轉(zhuǎn)播、多渠道售賣；第三，支持創(chuàng)新內(nèi)容，欲在新媒體的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)不敗之地，就必須遵循新媒體的發(fā)展規(guī)律和未來趨勢(shì)。在內(nèi)容碎片化和直播盛行的今天，新媒體體育公司一方面要加大傳統(tǒng)節(jié)目創(chuàng)新發(fā)展的投資力度，另一方面要保護(hù)新型新聞報(bào)道方式，豐富內(nèi)容平臺(tái)；第四，追求自給自足的生產(chǎn)模式，優(yōu)化資源配置等。

3.4、加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)合作進(jìn)而謀求經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)

首先，樂視體育之前“一家獨(dú)大”的戰(zhàn)略定位需要改進(jìn)，目前很難有哪個(gè)體育賽事公司可以一家獨(dú)大。新媒體體育公司要尋求與其它互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及傳統(tǒng)企業(yè)的合作。例如，樂視體育一手打造的體育早班車、體育焦點(diǎn)秀、足壇悅?cè)宋锏茸灾瞥Ｒ?guī)及焦點(diǎn)型節(jié)目，真人秀等節(jié)目也擁有很多粉絲，其他企業(yè)也可以效仿。其次，可以利用其品牌價(jià)值與一些熱門的體育項(xiàng)目合作，比如冠名或者贊助全國(guó)大學(xué)生網(wǎng)球賽，擴(kuò)大品牌影響力。最后，樂視體育可以向休閑娛樂體育方向轉(zhuǎn)化，中國(guó)擁有14億人口，相比競(jìng)技體育，休閑，娛樂體育的市場(chǎng)前景似乎更加廣闊，并且不需要購買昂貴的賽事版權(quán)，這樣就可以節(jié)約一大筆成本，況且，對(duì)于大多數(shù)人來說，休閑、娛樂體育更接地氣。

4、研究啟示

在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，體育產(chǎn)業(yè)要想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須與各大網(wǎng)商合作，而新媒體體育公司便是產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)的很好的載體。作為新生事物，不可避免的會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤，樂視體育作為產(chǎn)業(yè)的先導(dǎo)，為產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了一個(gè)很好的范本，其他公司既可以借鑒樂視體育的經(jīng)驗(yàn)，還可以吸取樂視體育失敗的教訓(xùn)，從而避免自己的企業(yè)重蹈覆轍。根據(jù)中國(guó)現(xiàn)在的體育市場(chǎng)的走向來看，未來樂視體育的“全產(chǎn)業(yè)鏈”和“互聯(lián)網(wǎng)思維”做為體育產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式必將成為整個(gè)體育新媒體行業(yè)的模式，并且將更加完善。