劉冬玲

【摘 要】作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，國(guó)有企業(yè)正在探索改善自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r的方略。激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)和探索就是重點(diǎn)方略之一。為留住人才、優(yōu)化人力資源配置，國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮了重要作用，但是其薄弱點(diǎn)依然是存在的。僅有切實(shí)發(fā)揮好激勵(lì)機(jī)制的真實(shí)作用，國(guó)有企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)才能得到穩(wěn)固。因此，針對(duì)國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制薄弱點(diǎn)及強(qiáng)化對(duì)策的思考是亟待進(jìn)行的。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)；激勵(lì)機(jī)制；對(duì)策

一、引言

目前，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的相關(guān)問(wèn)題正在成為企業(yè)管理研究的熱點(diǎn)，特別是有關(guān)激勵(lì)機(jī)制的探討更是十分頻繁。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題無(wú)非是取決于人的問(wèn)題，同時(shí)激勵(lì)機(jī)制的研究能夠很好的解決人的問(wèn)題，也就是人力資源管理問(wèn)題。所以，激勵(lì)機(jī)制的完善與改進(jìn)對(duì)解決企業(yè)發(fā)展問(wèn)題的作用是舉重若輕的。

二、國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中存在的薄弱點(diǎn)

（一）激勵(lì)機(jī)制的完善性和激勵(lì)方式的多樣性缺失。激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)吸引人才、優(yōu)化人力資源配置的重要手段，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)呈現(xiàn)出三種形式，一種是以物質(zhì)激勵(lì)為主的激勵(lì)機(jī)制，另一種是以精神激勵(lì)為主的激勵(lì)機(jī)制，還有一種是介于物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)之間的混合激勵(lì)機(jī)制。盡管有三種形式的激勵(lì)機(jī)制，但是國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制依然存在完善性和多樣性缺失的問(wèn)題。具體而言，主要包括兩方面內(nèi)容：一方面是，國(guó)有企業(yè)管理層的選任方式不夠廣闊。這是指，很多國(guó)有企業(yè)對(duì)管理人員的任用和調(diào)配主要以“組織選拔”為主，因而使得國(guó)有企業(yè)的管理層出現(xiàn)“官員化”現(xiàn)象，并沒(méi)有落實(shí)職業(yè)經(jīng)理人對(duì)管理者身份的要求和標(biāo)準(zhǔn)，繼而促使國(guó)企的激勵(lì)機(jī)制體現(xiàn)為“單一的加官進(jìn)爵”。也就是說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制對(duì)管理層的作用單純體現(xiàn)為“職位晉升”。另一方面是，企業(yè)普通職工的平均分配現(xiàn)象并未切實(shí)改善。這是指，部分國(guó)有企業(yè)在某個(gè)職位級(jí)別以上的職工會(huì)有薪酬上的微小差異，但是處于分界職位級(jí)別以下的普通職工在薪酬上并無(wú)差異，這會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制失效、無(wú)法充分調(diào)動(dòng)員工積極性。

（二）績(jī)效評(píng)價(jià)激勵(lì)體系不健全。作為激勵(lì)機(jī)制的基本保障之一，績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)激勵(lì)體系的完善具有重要作用，但是，國(guó)有企業(yè)現(xiàn)在擁有的績(jī)效評(píng)價(jià)激勵(lì)體系是相當(dāng)不完善的，具體來(lái)講，主要包括兩個(gè)層面的內(nèi)容：首先是部分崗位的績(jī)效量化不夠科學(xué)。這是指，國(guó)有企業(yè)在針對(duì)研發(fā)和管理崗位的績(jī)效考核當(dāng)中，沒(méi)有切實(shí)考慮到實(shí)際工作的難度，因而對(duì)研發(fā)、管理工作的成效考核的細(xì)化程度不足，使得研發(fā)人員和管理人員績(jī)效量化存在無(wú)法滿足“相對(duì)公平”的原則。其次是不同管理層級(jí)或業(yè)務(wù)部門(mén)的人員薪酬設(shè)計(jì)不夠合理。比如，兩個(gè)管理層級(jí)差距不大的員工卻具備差距較大的工資，這勢(shì)必會(huì)激化企業(yè)內(nèi)部矛盾，使得國(guó)有企業(yè)員工的內(nèi)部凝聚力不強(qiáng)，繼而導(dǎo)致人才的流失，最終無(wú)法保障激勵(lì)機(jī)制的有效性。

（三）淘汰性的激勵(lì)機(jī)制缺失。由于國(guó)有企業(yè)的特殊性，很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)對(duì)淘汰性的激勵(lì)機(jī)制基本不重視，因而國(guó)有企業(yè)對(duì)人力資源的淘汰和更新基本是無(wú)法保障的，具體而言，包括兩個(gè)方面：一個(gè)方面是，國(guó)有企業(yè)的編制阻礙了激勵(lì)機(jī)制的完善。這是指，編制無(wú)法辭退“不合格、不勝任“的一類員工，同時(shí)也無(wú)法挽留優(yōu)秀的人才，繼而形成一種不對(duì)稱的激勵(lì)機(jī)制，從而阻礙了淘汰性激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展。另一方面是，國(guó)有企業(yè)的企業(yè)家選拔機(jī)制不完善或缺失。也就是說(shuō)，企業(yè)管理者的調(diào)動(dòng)和晉升都是被“組織”決定的，而不是由能力或績(jī)效表現(xiàn)決定的，這就加大了人才流失的風(fēng)險(xiǎn)，甚至導(dǎo)致企業(yè)人才頻繁流失。

三、強(qiáng)化國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策

（一）加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)和探索。針對(duì)國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的薄弱點(diǎn)，我們首先從理論中入手，要切實(shí)開(kāi)展激勵(lì)機(jī)制的理論改進(jìn)和探索，同時(shí)再加大實(shí)務(wù)中的問(wèn)題分析和解決，最終保障激勵(lì)機(jī)制有效性的發(fā)揮。具體而言，要從三個(gè)方面入手：一是加大對(duì)激勵(lì)機(jī)制的重視程度。這要求企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)管理的作用，它可以有效使用和發(fā)揮人才的最大效益，以保障企業(yè)的整體效益。二是完善經(jīng)理人市場(chǎng)化機(jī)制。這是指，國(guó)有企業(yè)要進(jìn)一步構(gòu)建自身的人才市場(chǎng)，確保擁有足夠數(shù)量和質(zhì)量的人才供企業(yè)發(fā)展所用，使得企業(yè)突破發(fā)展瓶頸、穩(wěn)固發(fā)展基礎(chǔ)。三是改善管理者的激勵(lì)機(jī)制。這需要企業(yè)進(jìn)一步約束管理者，同時(shí)進(jìn)一步優(yōu)化薪水差距和福利制度，使得企業(yè)管理者不再是“官員化”的員工。

（二）完善淘汰性的激勵(lì)機(jī)制。國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)打破“信息不對(duì)稱”的激勵(lì)機(jī)制，確保有用之才為企業(yè)所用、無(wú)用之才為企業(yè)所棄，使得良性的淘汰性激勵(lì)機(jī)制在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部初步建立并完善起來(lái)，具體而言，企業(yè)管理者注意兩方面內(nèi)容：一方面是，加強(qiáng)基于人員流動(dòng)的激勵(lì)機(jī)制。這是指，國(guó)有企業(yè)在改制的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)娜∠幹?，設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)性的晉升機(jī)制，確保人才能夠到達(dá)“更高”的位置，促使優(yōu)秀人才工作積極性更高。另一方面是，逐步改進(jìn)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制。這是指，企業(yè)在淘汰員工的同時(shí)，也要為人才設(shè)計(jì)更有吸引力的獎(jiǎng)勵(lì)性標(biāo)志，使得人才被企業(yè)留住，最終為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展做貢獻(xiàn)。

（三）建立或完善基于績(jī)效評(píng)價(jià)的激勵(lì)體系。為充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的有效性，國(guó)有企業(yè)要建立或完善績(jī)效評(píng)價(jià)的激勵(lì)體系，具體而言，要從兩方面入手：一方面是，進(jìn)一步完善部分崗位的績(jī)效考核依據(jù)。這需要完善研發(fā)管理崗位的績(jī)效考核指標(biāo)，使得績(jī)效激勵(lì)體系能夠相對(duì)公平，以充分調(diào)動(dòng)企業(yè)全員的工作積極性。另一方面是，企業(yè)人力資源部門(mén)要優(yōu)化薪酬設(shè)計(jì)，對(duì)部分崗位薪酬設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)“級(jí)別差異不大、工資差異不大”的優(yōu)化，確保員工不因薪酬激勵(lì)不合理而喪失工作積極性，最終為發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的有效性做鋪墊。

四、結(jié)論

綜上所述，國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的完善是當(dāng)前企業(yè)管理的重中之重，為了發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的有效性，國(guó)企要結(jié)合自身實(shí)際情況，分析激勵(lì)機(jī)制中的薄弱點(diǎn)，探尋強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策，包括完善淘汰性的激勵(lì)機(jī)制等等，最終為國(guó)有企業(yè)改制、改革發(fā)展做貢獻(xiàn)。

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