組織提升篇

“不裁員”也有好處

面對(duì)經(jīng)濟(jì)下行周期，不裁員不僅僅是簡(jiǎn)單的價(jià)值觀判斷，還有企業(yè)底層思維的差異。那么，僅從經(jīng)濟(jì)層面來(lái)算筆賬，不裁員“劃算”嗎？

裁員的邏輯在于壓縮經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，削減企業(yè)成本，減少虧損的風(fēng)險(xiǎn)。在那些裁員企業(yè)看來(lái)，工資往往是企業(yè)最大的支出項(xiàng)。只要裁員，就能保證公司不死。

但裁員之后的負(fù)面效應(yīng)同樣會(huì)接踵而至，人員成本雖然有所下降，但同時(shí)公司也需要支付相應(yīng)的賠償金。再加上“幸存員工”情緒受到影響，生產(chǎn)率也可能整體下降。此外員工縮減之后，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)法擴(kuò)展，很多項(xiàng)目無(wú)力承接，有可能造成惡性循環(huán)。在“減少成本”起效之前，衰退反而可能先發(fā)生。

單純地減少成本不能帶來(lái)利潤(rùn)，面對(duì)困難、創(chuàng)造更多價(jià)值才是重點(diǎn)。這也是所有不裁員公司的重要共識(shí)。

“不裁員”的好處有如下幾點(diǎn)：1、激發(fā)士氣;2、布局未來(lái);3、拉動(dòng)消費(fèi)。

如果觀察林肯電氣、豐田這兩家在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中不裁員的企業(yè)，在應(yīng)對(duì)周期時(shí)的措施其實(shí)都是一致的，比如：培訓(xùn)員工、鼓舞人心、優(yōu)化流程，甚至是擴(kuò)大規(guī)模，增加利潤(rùn)。

當(dāng)然，這種做法不僅僅需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心態(tài)開(kāi)放，而且還要企業(yè)本身底子好，形成了龐大的周邊生態(tài)支撐。

摘編自深幾度

應(yīng)明確告訴下屬“最近一次反饋時(shí)間”

管理的目的，不是出了問(wèn)題后才去解決問(wèn)題，而是盡量提前就避免出錯(cuò)。

因此在委派工作時(shí)，管理者應(yīng)該加以控制，不管這件事情是一周完成，還是一個(gè)月完成，或者更長(zhǎng)時(shí)間才能完成，都應(yīng)該明確告訴下屬：請(qǐng)?jiān)谀衬橙掌谇敖o我一次反饋。

這句話很重要，授權(quán)不是只有到了收獲結(jié)果的時(shí)候才知曉，而是在過(guò)程中加以適當(dāng)?shù)目刂?。從管理上明確下屬的最近一次反饋時(shí)間，屆時(shí)再根據(jù)反饋情況進(jìn)行指導(dǎo)和明確再下一次反饋時(shí)間。

反饋很重要，不要把它變成隨意的東西。

如果你重視反饋，就請(qǐng)?jiān)谒械墓ぷ饔?jì)劃表上，加上你所關(guān)注環(huán)節(jié)的“最近一次反饋時(shí)間”，并明確反饋形式（面談、郵件或電話等）。

加了這句話，就叫做敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，因?yàn)橄聦俨环答?，往往有三點(diǎn)：A.過(guò)程不順，不敢說(shuō)，怕被批評(píng);B.自認(rèn)為過(guò)程太順，不需要反饋，結(jié)果隱藏了很多問(wèn)題沒(méi)發(fā)現(xiàn);C.沒(méi)有反饋上級(jí)的意識(shí)。

而作為上級(jí)，標(biāo)注“最近一次反饋時(shí)間”，就是在幫助下屬，從一個(gè)下屬眼里的評(píng)估者，變成共同承擔(dān)者。要提升委派工作效能，請(qǐng)一定要進(jìn)行以上三步自檢。

摘編自胡言非語(yǔ)

對(duì)生產(chǎn)效率提高影響最大的是人際關(guān)系

霍桑是美國(guó)西方電氣公司在芝加哥附近的一座工廠的名稱。霍桑試驗(yàn)最初的目的是根據(jù)科學(xué)管理原理，探討工作環(huán)境對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率的影響。

經(jīng)過(guò)兩年多的工廠試驗(yàn)，揭示出影響生產(chǎn)效率提高的主要因素不是待遇和工作條件，影響最大的是人際關(guān)系，進(jìn)而開(kāi)辟了行為科學(xué)研究的道路。

霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論主要有：

1、工人是社會(huì)人，不是經(jīng)濟(jì)人，即工人除了物質(zhì)需要外，還有社會(huì)心理方面的需求，因此不能忽視社會(huì)和心理因素對(duì)工人工作積極性的影響。這否定了經(jīng)典科學(xué)管理學(xué)派把金錢作為刺激工人積極性主要因素的做法。

2、企業(yè)中存在非正式的組織。企業(yè)成員在共同工作的過(guò)程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向、形成共同的行為準(zhǔn)則和慣例，非正式組織獨(dú)特的感情、規(guī)范和傾向，左右著成員的行為。非正式組織不僅存在，而且與正式組織相互依存，對(duì)生產(chǎn)率有重大影響。

3、生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度，以及他和周圍人的關(guān)系。提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對(duì)社會(huì)因素、人際關(guān)系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動(dòng)性和協(xié)作精神就高，生產(chǎn)率就高。

霍桑實(shí)驗(yàn)更清晰地說(shuō)明，人的思想和行動(dòng)更多的是由感情，而不是由邏輯引導(dǎo)的。完全理性必然把人機(jī)器化，進(jìn)而破壞人生的價(jià)值和意義。

摘編自《工業(yè)文明中的人性問(wèn)題》

個(gè)人成長(zhǎng)篇

跳槽解不開(kāi)員工的能力困局

“人力資源”這個(gè)詞特別巧妙，把人尊稱為一種資源，同時(shí)也等價(jià)為一種貨幣可以標(biāo)準(zhǔn)化衡量的工具。

既然如此，這個(gè)工具的價(jià)格，永遠(yuǎn)圍繞著價(jià)值波動(dòng)。

也許今天，你可以通過(guò)跳槽多拿20%，但是不妨礙新公司因?yàn)椴粷M你的表現(xiàn)，3年都不給你加薪。

如果你的能力是月薪8000元，實(shí)際月薪是7000元/月，也許能夠通過(guò)跳槽拿到1萬(wàn)。但是，永遠(yuǎn)別指望跳到3萬(wàn)這個(gè)數(shù)量級(jí)。

說(shuō)白了，人生的紅利期其實(shí)只有那么幾年，工資飛漲的時(shí)期，其實(shí)伴隨的是個(gè)人能力質(zhì)的飛躍。

一個(gè)成熟的職場(chǎng)人應(yīng)該明白，跳槽可以解決一時(shí)之快，但是永

遠(yuǎn)解不開(kāi)的，是你的能力困局。

這里的能力，包括眼界、格局、人際、認(rèn)知，更重要的是，善于和老板同頻協(xié)調(diào)的能力。

跳槽這件事，有一句話評(píng)價(jià)算是恰如其分：人生如棋，每一步都可能顛覆之前所有的得失。

禍福相依，永遠(yuǎn)不要過(guò)早下結(jié)論，且看下一步，狹路相逢，或是海闊天空。

摘編自Linkedln

終局者思維：從任務(wù)的最后開(kāi)始入手

如果你開(kāi)始一個(gè)任務(wù)，但不知道從哪里開(kāi)始，那么你可以從任務(wù)的最后開(kāi)始入手！

這個(gè)方法的開(kāi)始需要你的想象力和日歷。坐在一個(gè)安靜的地方，閉上眼睛，想象你的任務(wù)完成了。

現(xiàn)在，睜開(kāi)你的眼睛，在任務(wù)截止的前一天日歷上寫下“任務(wù)完成”。

然后，仔細(xì)看看你的任務(wù)，并且分析每部分：有多少來(lái)源、步驟，為每個(gè)步驟做標(biāo)注。

接下來(lái)，決定每個(gè)部分花多少時(shí)間來(lái)完成。計(jì)算天數(shù)或小時(shí)，并寫下來(lái)，然后從任務(wù)完成的日期開(kāi)始倒數(shù)，并且標(biāo)記出每個(gè)部分的最后期限。

這種方法的關(guān)鍵是用新的方法來(lái)審視你的時(shí)間規(guī)劃。

如果你從“已經(jīng)完成”的視角來(lái)看你的項(xiàng)目，你可以更清晰地看到堅(jiān)持自己設(shè)定的時(shí)間表的必要性。

這種方法需要一些時(shí)間去練習(xí)和適應(yīng)，但你會(huì)發(fā)現(xiàn)它有助于你克服焦慮，從零開(kāi)始努力。

如果你從“已經(jīng)完成的計(jì)劃”開(kāi)始，進(jìn)行逆向計(jì)算，可能更容易通過(guò)障礙和最后期限。

新東方創(chuàng)始人俞敏洪曾講過(guò)：“人這一輩子到底想做什么？想成為什么樣的人？一定要知道。另外，這件事最核心的點(diǎn)到底是什么？否則，就會(huì)出現(xiàn)各種欺騙性行為，最后忘了核心點(diǎn)?！?/p>

摘編自筆記俠

培養(yǎng)自己的“可遷移能力”

“可遷移能力”，就是你從一個(gè)崗位轉(zhuǎn)到另一個(gè)崗位，或從一個(gè)行業(yè)跨到另一個(gè)行業(yè)時(shí)，可重復(fù)使用的能力。

也就是說(shuō)，今天你是一名會(huì)計(jì)，明天給你換崗做HR（人力資源），你可以復(fù)用在會(huì)計(jì)工作中萃取的能力干好新的崗位;六個(gè)月后再給你換崗做市場(chǎng)推廣，你依然可以復(fù)用在會(huì)計(jì)、HR工作中萃取的能力應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

其實(shí)，人類現(xiàn)有的所有工作中，70%的核心能力是相通的。

會(huì)計(jì)、HR和市場(chǎng)推廣之間的知識(shí)差異很大，幾乎都要重新學(xué)習(xí)，但是這三種工作所需的核心能力其實(shí)有很多重疊：讀懂對(duì)方需求的能力;針對(duì)對(duì)方需求快速設(shè)計(jì)解決方案的能力;快速學(xué)習(xí)或整合解決方案所需新知識(shí)或信息的能力……通用的核心能力就是可遷移能力，也是我們應(yīng)該從任何一份工作中都可以萃取出來(lái)的。

在抵達(dá)下一個(gè)奇點(diǎn)之際，我們誰(shuí)都不知道人類下一步會(huì)發(fā)展到哪兒，什么新的行業(yè)會(huì)產(chǎn)生，自然也不知道什么知識(shí)會(huì)對(duì)下一份工作有用。

這種狀態(tài)下，我們最好的準(zhǔn)備不是儲(chǔ)備不知道何時(shí)會(huì)失效的知識(shí)，而是在工作中萃取可適應(yīng)不確定未來(lái)的“可遷移能力”。

從每一段精彩的工作閱歷中，萃取出“可遷移能力”，搭建自己解決問(wèn)題的能力框架。

摘編自騰駒達(dá)獵頭

你要是小白兔，別指望通過(guò)跳槽變成了狼

馬云曾說(shuō)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，如果用價(jià)值觀和業(yè)績(jī)畫兩個(gè)坐標(biāo)線，可以把人分為四種。

第一種，業(yè)績(jī)好但是價(jià)值觀不行，那叫“野狗”，要?dú)ⅰ?/p>

第二種是價(jià)值觀很好，人很善良，但是永遠(yuǎn)業(yè)績(jī)不好，那種叫“小白兔”，也要?dú)ⅰ?/p>

小白兔這種職場(chǎng)人設(shè)，無(wú)毒無(wú)害，但是踢一腳動(dòng)一動(dòng)。

鼓勵(lì)沒(méi)有用，洗腦沒(méi)有用，獎(jiǎng)金沒(méi)有用。在他面前，老板就是大灰狼，他永遠(yuǎn)一臉無(wú)辜。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，這種人就是不容易被激勵(lì)的。野心指數(shù)永遠(yuǎn)是零。

然而小白兔雖然沒(méi)有野心，但還是希望升職加薪的。甚至更多的情況下，他們會(huì)把升職加薪、年終獎(jiǎng)等等額外的收獲看成了理所當(dāng)然。

其實(shí)職場(chǎng)中可怕的事情，是“習(xí)慣”。習(xí)慣了舒適區(qū)的“熟手”、自然根本就闖不到挑戰(zhàn)區(qū)里面待一分鐘。

所以，你漸漸發(fā)現(xiàn)自己被公司邊緣化，工作可有可無(wú)，工資10年不漲，千萬(wàn)別懷疑，你就是那只老板隨時(shí)希望你自己離開(kāi)的小白兔。

“混日子”這種事情，是很難徹底根治的。

就算換了一個(gè)組織，小白兔的懶惰癥，發(fā)作期不會(huì)在轉(zhuǎn)正后超過(guò)三個(gè)月。

所以，如果你是個(gè)混日子大過(guò)天的人，跳槽對(duì)你來(lái)說(shuō)只是挪了個(gè)“兔窩”。

不要?jiǎng)e指望自己換個(gè)環(huán)境就成了一匹“狼”，甚至拿上了“老虎”的獎(jiǎng)金，做成了山大王。

摘編自Linkedln

一個(gè)人是否厲害，看他在任何條件下的穩(wěn)定輸出能力

籃球場(chǎng)上突然上場(chǎng)一個(gè)看架勢(shì)就是老手的人，他變向、突破、上籃，行云流水一般——可惜，球沒(méi)進(jìn)。

再一次，他拿到球后輾轉(zhuǎn)騰挪，迅速晃開(kāi)防守隊(duì)員，然后急停跳投，投籃動(dòng)作干凈利落。底下的觀眾都快要鼓掌沸騰了——可是球還是沒(méi)進(jìn)。

奇怪的是，盡管兩次都沒(méi)有進(jìn)球，但這兩次進(jìn)攻后人們依然認(rèn)為：他打籃球極其厲害，進(jìn)球只是早晚的事。

有的人連續(xù)兩次失手，仍然贏得一個(gè)“高手”的評(píng)價(jià)。有的人連進(jìn)四五球，大家卻只是覺(jué)得“這家伙是運(yùn)氣太好”。

那么，出現(xiàn)這種差別，問(wèn)題在哪兒呢？

關(guān)鍵在于他穩(wěn)定，即可控。他運(yùn)球、突破、投籃的姿勢(shì)非常穩(wěn)定。無(wú)論你怎么防守，他的出手節(jié)奏、角度、動(dòng)作都不會(huì)有太大的變形，他能夠控制自己和球的節(jié)奏。

而那些投籃很準(zhǔn)但看起來(lái)“不厲害”的人，每次投籃的動(dòng)作都不一樣。這會(huì)讓人覺(jué)得他的每一次投籃投中都是因?yàn)檫\(yùn)氣好。

同樣的場(chǎng)景讓人想到《奇葩說(shuō)》第三季姜思達(dá)和黃執(zhí)中的總決賽，你會(huì)發(fā)現(xiàn)姜思達(dá)之前在這季中有太多出彩的地方。這也是他最終能獲得隊(duì)友認(rèn)可，代表“大緊隊(duì)”出戰(zhàn)決賽的原因，可是到了總決賽他緊張了，講得很爛。

而對(duì)手黃執(zhí)中只是穩(wěn)定地發(fā)揮了平時(shí)的正常水平，卻輕易地取得了勝利。

對(duì)比兩個(gè)人的經(jīng)歷你會(huì)發(fā)現(xiàn)，姜思達(dá)是業(yè)余辯手，黃執(zhí)中是專業(yè)辯手，相比姜思達(dá)，黃執(zhí)中更能在總決賽的條件下穩(wěn)定地“輸出”辯論。

所以，評(píng)判一個(gè)人是否厲害，大家當(dāng)時(shí)的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是——在任何條件下都能保持穩(wěn)定的輸出。

為什么要構(gòu)建知識(shí)體系？我們都想成為厲害的人。怎么成為厲害的人？厲害的人就是在任何條件下都能保持穩(wěn)定質(zhì)量的輸出。

所以，構(gòu)建知識(shí)體系是為了穩(wěn)定高效地解決問(wèn)題。

摘編自大華嘻游