絕不能把創(chuàng)業(yè)職能交給原有的經(jīng)營部門，讓負(fù)責(zé)已有業(yè)務(wù)運(yùn)營、開發(fā)和優(yōu)化的人承擔(dān)創(chuàng)新目標(biāo)。

許多企業(yè)試圖在不改變原有基本政策和方法的情況下成為一個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。但這種做法事實(shí)上幾乎注定要失敗。“順帶做個(gè)創(chuàng)業(yè)者”，是極少能成功的。

大公司創(chuàng)業(yè)，需要獨(dú)立的創(chuàng)業(yè)部門，而且如果用的是自己的人員，從總體上講成功概率會增加。只有使用彼此了解的人，既得到公司的信任，又知道如何調(diào)用已有企業(yè)資源的人，也就是可以真正成為合作伙伴的人，創(chuàng)業(yè)部門才會取得成功。不過，這有一個(gè)前提，那就是整個(gè)公司必須富有創(chuàng)業(yè)氛圍，既把創(chuàng)新作為一個(gè)必需品，又把創(chuàng)業(yè)當(dāng)做一個(gè)機(jī)會，因此渴望創(chuàng)新、支持創(chuàng)業(yè)。換言之，它的企業(yè)文化前提是整個(gè)組織“渴望新鮮事物”，同時(shí)辟出獨(dú)立部門來開創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

一些美國公司既沒讓原有經(jīng)營部門承擔(dān)創(chuàng)業(yè)職責(zé)，又沒有單辟出獨(dú)立的創(chuàng)業(yè)部門，而是采用了與創(chuàng)業(yè)者合作的方式。可惜這種方式成功的情況極少。在實(shí)際合作中，創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)自己在公司各種政策、基本規(guī)則和“氛圍”面前束手束腳，覺得大公司來的人官僚、沉悶、凈幫倒忙。他們的合作伙伴，也就是大公司來的人，卻不能理解創(chuàng)業(yè)者的目的，覺得他們不講章法、不受約束、不切實(shí)際。