胡博平

摘要：通過研究A電廠項目管理中設備采購方面的風險問題，識別了采購過程中可能產(chǎn)生的風險因素，按照風險發(fā)生的概率與后果劃分了風險等級，進行了風險評估，通過風險因素排序揭示了諸多風險中最重要、最值得關注的部分，提出了應對風險的策略。

關鍵詞：設備采購；風險識別；風險評價；模糊綜合評價

1 引言

工程項目管理的成功，最重要的就是確保質量、進度、投資三大目標能夠實現(xiàn)。設備采購工作對工程項目的三大目標均起到直接影響，如若設備采購中發(fā)生風險事件，可能會導致工程項目總目標無法完成。

為保證工程項目過程可控、風險可預防，需要對設備采購中隱含的風險進行識別，通過定性分析與定量分析進行評價，并對等級評價較高的風險制定應對措施。

A電廠采用EPC模式，由某工程公司總承包管理，并將土建、安裝等工作分包給有資質的分包商。根據(jù)采購方的不同，設備采購分為甲供采購和乙供采購。A電廠甲供設備主要包括燃料、汽輪機及發(fā)電機組、壓力容器、變壓器等重大設備，乙供采購包括土建施工中需要的材料等。由于對乙供采購的質量、進度及投資的考核已包含在對土建等里程碑節(jié)點的考核中，不屬于總承包及業(yè)主需要管理的問題，本文主要對甲供設備采購進行分析。

風險管理過程具體包括項目風險管理規(guī)劃、風險因素識別、風險定性分析、風險定量分析、項目風險應對、項目風險監(jiān)控等六個方面。

2 風險因素識別

從理論上講，風險識別可以從原因推導結果，也可以從結果反過來找原因。所謂從原因查結果，就是要先找出本項目會有哪些事件發(fā)生，這些事件發(fā)生后會引起什么樣的結果。例如，項目進行過程中，國家和主管部門的政策會不會發(fā)生變化，政策變更會引起什么樣的后果等。所謂從結果找原因，就是要根據(jù)事情的結果找出其對應的原因。目前比較常用的風險識別方式主要有德爾菲法、情景分析法、頭腦風暴法、故障樹分析法等。項目風險識別的結果常用項目風險因素表展示。

設備采購風險識別主要結合過去電廠設備采購管理經(jīng)驗及項目工程特點進行識別分析，從風險因素的結果找風險誘發(fā)原因，采用頭腦風暴法，對可能發(fā)生的所有風險因素，無論可能性高低、破壞性大小，均一一進行列舉，得到項目風險因素如下：

1：制造廠主觀降低成本——制造廠為節(jié)省時間或資金成本，故意減少關鍵工序的時間、或未采用關鍵工序、或采用價格較低但不符合技術要求的物料進行生產(chǎn)。

2：制造過程風險——制造廠未詳細研究設計圖紙、或未嚴格按照工藝生產(chǎn)制造。

3：設計失誤——設計人員忽視本項目與參考項目的差異，照搬了參考項目的圖紙及參數(shù)尺寸等信息，設計出的設備不滿足要求。

4：包裝、運輸、現(xiàn)場存儲不當導致設備損壞——包裝運輸不當導致設備損壞

5：設備來源少——對于某些設備全球僅有一家或兩家可以供貨的，投資難以控制。

6：大宗材料價格波動——對于電纜，價格與銅材密切相關，在供貨周期內(nèi)若銅材價格大幅波動將影響設備投資。

7：國家或上級主管部門對設備要求變化——如安全檢查中提出某些電氣元件內(nèi)（如接觸器）不得包含內(nèi)部軟件，諸如此類的要求如在設備交貨后提出，更換整改將增加設備成本。

8：制造廠排產(chǎn)原因——對于大型機械設備，制造廠同時承接國內(nèi)若干家訂單而產(chǎn)能有限，可能影響單項設備進度

3 風險分析

3.1 風險定性分析

風險識別完成后，通過分析項目風險發(fā)生的概率和風險發(fā)生后對項目目標的影響程度，對其進行定性評判，從而對風險因素確定優(yōu)先級。風險定性識別的方法主要包括概率和影響評估、概率和影響矩陣、項目假設測試、風險緊迫性評估、風險分類等。風險定性分析后得到的結果是更新的風險記錄手冊。

通過概率影響風險矩陣，測得風險1、5、的風險值落在概率-影響矩陣的深灰色區(qū)域中，需要采取重點的積極應對措施；而其他因素均處于中等風險和低風險區(qū)，只需觀察和提供額外的應急儲備，無需采取積極措施。

3.2 風險定量分析

在定性分析的基礎上，對排序前3名的具有潛在重大影響的項目風險因素，即U11、U21、U31進行量化分析，項目部成立了風險管理小組，通過風險評價值分析法，計算風險評價值，定量評價各項風險的影響水平，得到量化風險優(yōu)先級清單和進一步更新的風險記錄手冊。

（1）確定綜合評價對象

（2）確定綜合評價指標集

（3）確定各級評價指標權重

（4）確定評價隸屬矩陣

最終評價結果分值應介于30～100分之間，X值越接近100風險越高，越接近30風險越低。本項目采購管理風險值為87.53，說明項目執(zhí)行期間可能存在較大的風險，需要引起項目管理者的高度重視，采取切實有效的措施，進行風險控制。

4 風險應對策略

4.1 風險應對原則

廣義的風險包括威脅和機會，對于被視為威脅的風險，應對策略包括上報、規(guī)避、轉移、減輕及接受等。選擇應對策略應考慮風險可能造成后果的嚴重程度是否可接受，列入考慮范圍的風險應對策略可能是一種或多種。

由于已識別出可能性較大的風險，將對制造廠主觀降低成本、開口價總承包模式及主設備拖期等上述三種重大風險做出應對，而忽略可能性較小的風險。

4.2 設備采購風險應對措施

針對該電廠已識別出的風險，并按照風險因素值對排序后的風險因素提出符合實際的應對控制措施如下：

（1）制造廠主觀降低成本

資本逐利是天性，作為采購方應該在允許制造廠盈利的前提下，盡量控制成本。降低風險可通過在招標文件（或詢價文件）中要求制造廠對設備的分項價格進行分拆，以便通過逐項核實分項價格來確定報價的合理性。另外在評標辦法（或評審辦法）中對明顯低于合理價格的報價，設置條款進行否決，以避免制造廠報低價后在生產(chǎn)中偷工減料、以次充好等情況。在合同執(zhí)行期間，合理設置見證點，派人赴工廠對后續(xù)不可復查的關鍵工序及材料進行實地驗證。以上措施均屬于應對措施中的“減輕”策略。

（2）開口價總承包模式

作為集團公司中的一員，實施決策中要統(tǒng)籌滿足集團公司的要求及自己公司的利益，由于該風險大小是不可規(guī)避的，只能減輕風險帶來的影響程度。通常EPC模式中由總承包公司承擔主要責任，為減少風險因素帶來的投資影響，在實施該項工程采購時，采用了業(yè)主深度參與，與總承包方聯(lián)合辦公的模式：業(yè)主參與技術規(guī)格書及招標文件的審查、派人參與合同談判并確認供貨及備品備件清單等，且項目執(zhí)行過程中全程參與設備的開工會、質保監(jiān)察、出廠驗收、見證試驗等。

（3）主設備拖期

該風險因素的成因復雜，由于設計院設計因素、接口聯(lián)絡不暢因素、現(xiàn)場施工因素及極端天氣等不可抗力因素均可能導致該風險的產(chǎn)生。主設備拖期將直接導致工程總工期延長，影響投產(chǎn)節(jié)點，可能產(chǎn)生重大經(jīng)濟損失，需重點考慮風險應對措施。為盡可能減少風險導致的損失，需采用多種風險應對策略?？刹扇p小風險可能性的措施有：多次邀請設計院工作人員前往工地現(xiàn)場實地勘察，以避免設計圖紙與現(xiàn)場實際基礎條件不符；派人赴制造廠駐廠建造，以提高制造廠工作積極性及減少接口傳遞時間；提前調(diào)研同類產(chǎn)品，做好國產(chǎn)化替代，以避免進口產(chǎn)品生產(chǎn)及報關周期過長等問題；公司高層領導通過社會工作與關鍵供應商維持良好關系；上報集團公司協(xié)調(diào)等。

5 結論

設備采購工作涉及多接口、多線并行工作，實施過程錯綜復雜，隱含著多方面的風險問題。但通過風險評價與分析，可以揭示出其中最重要的幾個風險因素，進而對重點風險因素投入資源進行主動控制，而對于發(fā)生幾率小的、破壞性不大的風險只需要監(jiān)控并準備應急預案，這樣便可有的放矢，以最小的資源最大限度地保證采購目標的實現(xiàn)。

參考文獻

[1]宋偉. 項目管理學. [M]. 北京：人民郵電出版社，2013.

[2]（美）Project Management Institute. 項目管理知識體系指南（第5版）. [M]. 北京：電子工業(yè)出版社，2014.

（作者單位：四川大學）