蔡祺雯

【摘 要】本文對供應(yīng)鏈的相關(guān)知識進(jìn)行分析，并結(jié)合相關(guān)案例來闡述。

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈；需求管理；逆向物流；供應(yīng)商

1.引言

隨著全球化的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的革新，大大改變了人們的生活，消費者可選擇的空間越來越大了、要求也越來越高了，不再僅僅追求于價廉而是逐漸追求質(zhì)量和服務(wù)、定制化需求。對于企業(yè)而言，便要盡可能縮短產(chǎn)品的生命周期、研發(fā)或者模仿出令人耳目一新的產(chǎn)品去吸引顧客。再者，加上企業(yè)互相間的競爭，大大推動了供應(yīng)鏈這一趨勢。當(dāng)?shù)竭_(dá)這個階段的時候，企業(yè)會遇到瓶頸，原有的橫向一體化即全部自己干使得自己的綜合實力難以提升，“合作”形成新趨勢。這就孕育了“供應(yīng)鏈管理”的種子，“21世紀(jì)不再是單個企業(yè)之間的競爭了，而是一個企業(yè)的供應(yīng)鏈和競爭對手的供應(yīng)鏈之間的競爭?！?/p>

2.供應(yīng)鏈發(fā)展的趨勢

如果將每一個企業(yè)看成一個木桶的話，這種轉(zhuǎn)變大概是“短木桶原理”的應(yīng)用向“長木桶原理”的應(yīng)用進(jìn)行過渡吧。

以前的企業(yè)“自己一個人就是一支隊伍”，現(xiàn)在的企業(yè)是“團(tuán)結(jié)力量大”！在以往，企業(yè)只需要提高自身的瓶頸，整合自身內(nèi)部資源的短板，現(xiàn)在完全可以讓做的好的來即所謂外包，集中精力做自己擅長的事或者為別的企業(yè)做自己擅長的事，被外包，雙方共贏，豈不甚好！

回憶起亞當(dāng)斯密在《國富論》中所言：社會分工可以提高勞動生產(chǎn)率；一個國家應(yīng)生產(chǎn)自己最適宜生產(chǎn)的商品，并與其他國家想交換。對于后者，企業(yè)何不是如此道理？又憶大衛(wèi)李嘉圖提出的比較優(yōu)勢理論，縱使沒有絕對優(yōu)勢，用相對優(yōu)勢與其他人想交換，雙方也皆獲利。正所謂“兩利相權(quán)擇其重，兩弊相衡擇其輕”?；仡櫾?jīng)的全球手機(jī)老大諾基亞，其向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程更像是一次以互聯(lián)網(wǎng)為目標(biāo)的縱向整合（即“縱向一體化”），為推出基于位置的服務(wù)，諾基亞不惜花巨資收購導(dǎo)航軟件企業(yè)、地圖企業(yè)甚至相關(guān)的運營網(wǎng)站，但這種整條產(chǎn)業(yè)鏈通吃的模式似乎并未增強(qiáng)諾基亞在互聯(lián)網(wǎng)世界的競爭力，也推動了后來退場手機(jī)市場的舞臺。相反，縱觀蘋果，將供應(yīng)鏈的理論和實踐相結(jié)合，開放合作，將自己不擅長的生產(chǎn)和制造外包給諸如富士康等企業(yè)，專做核心業(yè)務(wù)研發(fā)，取得了巨大的成果，成為新手機(jī)市場的龍頭老大。由此看來，再強(qiáng)大的企業(yè)，面對龐大的市場在資源和能力上也都是十分有限的，萬事親力親為，往往會將企業(yè)拉進(jìn)深淵。

3.供應(yīng)鏈發(fā)展的局限性

然而，采用供應(yīng)鏈管理的思想并不能確保100%成功，如果缺少全局性思維即戰(zhàn)略思想，結(jié)合科學(xué)的方法，根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整，往往會適得其反。在錘子科技供應(yīng)鏈管理副總裁關(guān)健訪談中，我很驚訝這位關(guān)鍵的供應(yīng)鏈管理人員談到更多是產(chǎn)品如何制造，甚至夸獎一個集線器如何地好，幾乎沒有涉及供應(yīng)鏈計劃、整合、供應(yīng)、風(fēng)險方面的字眼，而這些多少有點意外，而這種意外恰恰說明結(jié)果的不意外。

4.良好的供應(yīng)鏈及要素

那么，良好的供應(yīng)鏈包含了哪些要素？有需求管理、計劃、訂單交付、物流管理、采購供應(yīng)、逆向物流六個方面。對于需求管理，字面上說，就是要了解掌握市場需求，知道企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品有多少人需要。這為整個供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)。諾基亞是需求管理的失敗案例，其總是低估市場，巨資研發(fā)轉(zhuǎn)化不成生產(chǎn)力。諾基亞在研發(fā)上一向投資巨大如2010年的研發(fā)費用高達(dá)58億歐元，是蘋果的4倍以上。早在2004年它便已經(jīng)開發(fā)出了觸控技術(shù)以及當(dāng)紅的3D技術(shù)，但卻因為他們錯誤的估計了需求，認(rèn)為“這市場太小，沒有人要買，花太多成本”，沒有及時將技術(shù)化為戰(zhàn)場上的武器，落后于后起的蘋果。無獨有偶，柯達(dá)公司將膠卷相機(jī)市場過分估大、忽視了數(shù)碼相機(jī)的發(fā)展?jié)摿?，縱使有著第一個研制出數(shù)碼相機(jī)的名頭，最終還是被尼康、索尼等超越。這樣的需求問題在供應(yīng)鏈中體現(xiàn)為協(xié)調(diào)問題。供應(yīng)鏈中存在著“需求變異放大”逐級增加庫存、內(nèi)部的“曲棍球棒”效應(yīng)以及供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的雙重邊際效應(yīng)，企業(yè)應(yīng)該想辦法去克服和縮小影響，如采用“推-拉”相結(jié)合的供應(yīng)鏈，將快速響應(yīng)客戶的需求以及預(yù)測驅(qū)動生產(chǎn)供應(yīng)兩手抓。只有估計好了合理的需求，才能有更貼合市場的計劃。當(dāng)整個安排下來時，卓越的物流管理體系便是其中的紐帶，在供應(yīng)鏈發(fā)揮作用時必不可少：雖然不同的行業(yè)和產(chǎn)品類型，供應(yīng)鏈價值分布不同，但是物流價值即采購與分銷之和都占到了整個供應(yīng)鏈價值的一半以上。如果物流管理真的做到快速有效，自然而然加快了產(chǎn)品的更新?lián)Q代以及縮短了到達(dá)消費者的時間，提高消費者滿意度。

同樣的，知曉供應(yīng)鏈的基本運作，企業(yè)還應(yīng)正確挑選合作伙伴，這包括數(shù)量以及與自身企業(yè)的匹配度。不同的企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況挑選和自己相匹配的上下游。

就數(shù)量而言，日本豐田始終堅持單一供應(yīng)商的原則認(rèn)為對自己的收益大于損失，而美國的蘋果公司供應(yīng)商便有富士康、緯創(chuàng)、臺積電、三星、夏普、LGD、藍(lán)思科技、伯恩光學(xué)、索尼、大立光、玉晶光、華新科、國巨、禾伸堂、晶電、Himax、IQE、ATL、德賽電池、欣旺達(dá)、鴻海、TPK、GIS、AAC、立訊精密、華通、欣興等等。多供應(yīng)商分擔(dān)了風(fēng)險、降低了成本。據(jù)說這也和企業(yè)所在的國家文化密切相關(guān)，日本企業(yè)比起美國企業(yè)傾向于較少的供應(yīng)商。這有利有弊，少有較少的交易成本和溝通成本，多有降低風(fēng)險的效用。

就匹配度而言，只有適合自己的才是最好的。錘子手機(jī)的失敗部分源于其選錯了合作加工方——富士康。雖然富士康是制造中的強(qiáng)手，但其一向?qū)π尾桓忻?，沒有給錘子手機(jī)配備相應(yīng)的人員，以致于后者一而再再而三出現(xiàn)斷貨。而雷軍小米一代并選擇了臺資企業(yè)英華達(dá)而沒有讓巨無霸富士康代工，避免了上述情況。

供應(yīng)鏈中有一些常用的方法，例如直觀判斷法、招標(biāo)法、協(xié)商選擇法等等，看起來似乎客觀科學(xué)。但在我認(rèn)為，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，在這些主要為定量的指標(biāo)基礎(chǔ)上還應(yīng)結(jié)合充分的定性指標(biāo)，例如“對方對我方企業(yè)的重視程度”、“對方企業(yè)的發(fā)展前景”等等。如果合作伙伴對我方企業(yè)不夠重視，那必然會出現(xiàn)類似錘子手機(jī)一樣的慘痛教訓(xùn)，如果其沒有廣闊的發(fā)展前景而瀕臨倒閉，勢必會影響到整個供應(yīng)鏈的運營產(chǎn)生影響資金周轉(zhuǎn)、不能按時交貨、質(zhì)量問題等的后果。

都說“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”，合作是有道理在其中的。風(fēng)險分擔(dān)了，每個人所付的責(zé)任減少，這時相應(yīng)的激勵機(jī)制不能少。這便是書中談到的利潤的合理分配、獲得其他企業(yè)的商譽(yù)、信息獲取的激勵以及淘汰機(jī)制等的激勵。團(tuán)隊合作有時會出現(xiàn)“搭順風(fēng)車”的現(xiàn)象。當(dāng)有了激勵機(jī)制參與時，大家的積極性顯著提高了，大大縮短了大家完成任務(wù)的時間也讓每個人充滿了激情。

由于供應(yīng)鏈各個節(jié)點的企業(yè)更多的考慮了自身的利益，便會使得整體效益低下。博弈論中的“囚徒困境”，若兩個囚徒形成穩(wěn)固的“戰(zhàn)略聯(lián)盟”，雙方都不認(rèn)罪，那么雙方都可以無罪釋放。但是現(xiàn)實生活中往往因為各方都存在自己的小算盤，使得囚徒只能都認(rèn)罪，獲得各自三年的結(jié)果，體現(xiàn)在企業(yè)上就是“雙重邊際效應(yīng)”?？梢圆扇∫恍┕?yīng)契約如回購契約、收入共享契約等，不失為一種好的解決方案，真正讓企業(yè)之間風(fēng)險共擔(dān)、利益共享，保障合作關(guān)系。

如果說有了合同可以在一定程度上保障了合作的成功，那么信任就是以上保障的鎖扣，使得成功更成功。雖然信任十分重要，但是特別難形成，可能需要長期的合作和彼此間的了解與接觸。

【參考文獻(xiàn)】

[1]馬士華，林勇.供應(yīng)鏈管理（第5版）[M].機(jī)械工業(yè)出版社：北京，2016：1.