管人與管事：根據(jù)企業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)交替?zhèn)戎?/h1>
2019-04-18 07:44:42朱李芳
智富時(shí)代 2019年2期 關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略
朱李芳
【摘 要】一個(gè)企業(yè)從初創(chuàng)型的500人以下的小企業(yè)發(fā)展成5000人以上的大企業(yè)，企業(yè)發(fā)展階段不一樣，戰(zhàn)略也不一樣，所以其管理模式也會(huì)不一樣。一般來看，小企業(yè)和大企業(yè)的管理模式在側(cè)重點(diǎn)上有差別，就管理層而言，從小企業(yè)成長(zhǎng)為大企業(yè)，當(dāng)然管人與管事都是十分重要的，但我認(rèn)為初期的小企業(yè)是管人比管事重要，后期的大企業(yè)是管事比管人重要，具體從企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)運(yùn)行方式、企業(yè)員工個(gè)人發(fā)展和企業(yè)價(jià)值觀優(yōu)先次序四個(gè)方面來說明。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)運(yùn)行方式；個(gè)人發(fā)展；企業(yè)價(jià)值觀
從大企業(yè)和小企業(yè)的區(qū)別來說明管人與管事哪個(gè)更重要，但是由于對(duì)“大企業(yè)”和“小企業(yè)”這兩個(gè)概念沒有做出明確定義，沒有對(duì)小企業(yè)是否一定會(huì)致力于做成大企業(yè)做出解釋，因而整個(gè)邏輯觀點(diǎn)有點(diǎn)牽強(qiáng)，所以，我將設(shè)定一個(gè)前提，企業(yè)是發(fā)展的，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，從企業(yè)的發(fā)展過程來進(jìn)行分析。
一、企業(yè)戰(zhàn)略：合力，用軍隊(duì)的方式去戰(zhàn)斗
初創(chuàng)型的小公司，人少事雜，其中大多數(shù)人都身兼數(shù)職，幾乎是全能的，這時(shí)在經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階段或者成長(zhǎng)階段，資源在增加，銷售市場(chǎng)和銷售額的在擴(kuò)大，但同時(shí)公司的管理、組織、機(jī)構(gòu)和制度仍然滯后于增長(zhǎng)前水平，此時(shí)處于戰(zhàn)略缺位狀態(tài)。目前，我國(guó)中小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定位上的現(xiàn)狀令人擔(dān)憂，從嚴(yán)格意義上講，國(guó)內(nèi)大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略[1]。所以管理者需要側(cè)重于管住“人”，來保證“事”的進(jìn)行。
進(jìn)入成熟穩(wěn)定期的大公司，其戰(zhàn)略是合力，用訓(xùn)練有素的軍隊(duì)贏得戰(zhàn)爭(zhēng)。公司征戰(zhàn)，并不需要一個(gè)能頂天立地的英雄，也壓根沒計(jì)劃培養(yǎng)一個(gè)英雄或?qū)④姡切枰恢艽蛘痰年?duì)伍，所有人在統(tǒng)一指揮下，移動(dòng)、格擋、舉矛、刺殺，每個(gè)動(dòng)作都如此簡(jiǎn)單，但千軍萬馬在一起，就能擊破對(duì)手。每個(gè)一線的員工堅(jiān)守著自己一畝三分地，不需要其把控全局，不需要其戰(zhàn)略思考，只要努力地當(dāng)好螺絲釘，每個(gè)人手上分到一小塊工作，然后在未來的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，不斷地重復(fù)著這個(gè)工作，成為這個(gè)小模塊的“專家”。所以管理者應(yīng)該更重視管事，因?yàn)閷?duì)于公司來說，絕大部分人只是一個(gè)日夜訓(xùn)練著重復(fù)動(dòng)作的小兵，只是千軍萬馬中的一員，公司缺少了他，馬上能找到一個(gè)人填補(bǔ)上去。
二、企業(yè)運(yùn)行方式：流程和制度
前面也說到，小公司的管理水平跟不上它的發(fā)展速度，管理比較混亂，具體來說，此時(shí)的企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者一般是同一群人，管理者和真正的一線員工也很有可能是同一群人。在具體執(zhí)行事務(wù)的過程中，無章可循的小公司充滿著變數(shù)，這個(gè)變數(shù)不是指人員流動(dòng)性大，而是普通員工受到不合理的制約和部分小領(lǐng)導(dǎo)受不到制約，員工之間的非正式關(guān)系比正式關(guān)系所產(chǎn)生的影響更大，易發(fā)生一些意想不到的驚喜，這時(shí)也正是公司缺人的時(shí)候，管理者就應(yīng)該注重管住人，管好人。
然而，在一家?guī)兹f人的巨頭企業(yè)，員工每天為無盡的流程和制度所困，員工很忙，忙在了“流程”和“制度”上。員工想做的一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)，從無到有需要經(jīng)歷漫長(zhǎng)的流程，除此之外，每個(gè)人身上還背負(fù)著各種會(huì)議、分享、周報(bào)月報(bào)，個(gè)人的效率是很低的，但工作還是要完成的，于是就只好加班。有學(xué)者指出，合理化是精細(xì)化的前提，要以集團(tuán)總體效率最大、最優(yōu)化為前提， 推動(dòng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理流程的優(yōu)化再造[2]。還有學(xué)者指出企業(yè)發(fā)展到一定階段或者具備一定規(guī)模后， 或多或少都會(huì)出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、流程復(fù)雜、效率低下等問題， 這就是商界通常所說的“大企業(yè)病”[3]?？梢姡鞒毯椭贫葼奚鼈€(gè)人效率來滿足集體的效率，保證企業(yè)這條大船高效率地運(yùn)轉(zhuǎn)，制約了員工，保證了人去做事做工作，管理幾千人、上萬人是依賴于流程制度，不是依賴于管理者的命令也不是個(gè)人魅力，因而管理者應(yīng)該將精力更多放在事上。
三、企業(yè)員工個(gè)人發(fā)展：專業(yè)能力與管理職能
由此可知，幾萬人的大公司，幾乎每個(gè)人都是一個(gè)普通員工，毫無存在感可言，從個(gè)人發(fā)展上看，他可能在自己的專業(yè)技能通道上一步步地打怪升級(jí)，最終成為這個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的“專家”，好一點(diǎn)的人可能退居二線，去做專業(yè)培訓(xùn)，但也有的是不少人已經(jīng)工作十多年，但仍然是一線普通員工，數(shù)年如一日地坐在小隔間，每周想著如何跟老板匯報(bào)工作。
優(yōu)秀的員工太多，競(jìng)爭(zhēng)也大，但大公司的管理通道上，位置就那么幾個(gè)，而且大公司內(nèi)具有管理頭銜的人流動(dòng)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于普通員工，晉升是很難的，因而“普通優(yōu)秀”員工的可代替性和流動(dòng)性十分大。另外， 因?yàn)樘^集權(quán)， 讓中下層管理者權(quán)力受限， 從而太過依靠高層管理者， 特別是太看重企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一人能力， 會(huì)讓外人認(rèn)為沒有太多機(jī)會(huì)施展才能， 缺少發(fā)展空間， 不容易晉升到更高職位， 使人才看不見前進(jìn)目標(biāo)， 這是引起人才流失的一個(gè)重要因素[4]。作為公司高層，為了企業(yè)的利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，更注重管事而不是管人，因?yàn)榇蠊具@個(gè)強(qiáng)大而有知名度和影響力的平臺(tái)會(huì)自動(dòng)吸引年輕勞動(dòng)力，利潤(rùn)和新的活力源源不斷，只要保證業(yè)務(wù)還在進(jìn)行，公司還在。
反觀小公司，缺少現(xiàn)成的基礎(chǔ)服務(wù)和成熟的數(shù)據(jù)體系，從一片荒蕪中把業(yè)務(wù)從零開始做起來，是一件很鍛煉人的事情。從公司發(fā)展來看，在公司野蠻生長(zhǎng)的過程中，一線員工也在成長(zhǎng)，潛能被發(fā)掘了，能力得到發(fā)揮了，他們是對(duì)公司有著強(qiáng)烈認(rèn)同感和歸屬感的人，是一直將公司目標(biāo)作為個(gè)人目標(biāo)并為之奮斗的人，而不只是把公司當(dāng)做一個(gè)跳板。從個(gè)人的職業(yè)發(fā)展來說，他們的專業(yè)能力和管理職能都很優(yōu)秀，他們會(huì)不僅因?yàn)閷?duì)公司的情感，而且會(huì)因?yàn)樾」救松俑?jìng)爭(zhēng)小機(jī)會(huì)多而去爭(zhēng)取成為管理層。此時(shí)管理者應(yīng)該注重管人，留住并培養(yǎng)這一批核心員工去支撐、跟上并推動(dòng)公司的發(fā)展。
四、企業(yè)價(jià)值觀優(yōu)先次序：?jiǎn)T工與投資者
處于初創(chuàng)期的小公司，一般把員工放在投資者之前，為了保障公司正常運(yùn)營(yíng)，會(huì)將心力放在員工身上，更多地注重員工的薪資福利，留住這些人。亞馬遜、美團(tuán)、滴滴等公司，在前期就是保證公司能生存，然后燒投資人的錢，一般而言，在市場(chǎng)還未占領(lǐng)之前，公司正常運(yùn)營(yíng)需要資金和人這兩個(gè)很重要的要素，公司是可以虧損的，只要有資金保持其日常運(yùn)轉(zhuǎn)，只要能留住員工，此時(shí)投資者的分紅回報(bào)并不重要，因?yàn)橥顿Y者既然投資了，說明他認(rèn)同公司的理念，相信公司的潛力也有能力承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。因而此時(shí)管理者最重要做的事是要管住人，留下這批跟隨公司奮斗、被公司優(yōu)待的老將。
占領(lǐng)了市場(chǎng)，發(fā)展成大企業(yè)后，作為管理者一般將投資者放在員工之前。由于盈利能力更強(qiáng)，利潤(rùn)變多了，員工的薪資福利水平也是在發(fā)展的，那么此時(shí)就應(yīng)該注重回報(bào)投資者了，不僅要盡量留住原來的投資者，還要吸引更多的資金投入，管理者需要真正聚焦于業(yè)務(wù)邏輯和產(chǎn)品或者服務(wù)線本身，管事比管人更重要了。
五、結(jié)語
以上，我在假設(shè)一個(gè)企業(yè)是會(huì)從小企業(yè)發(fā)展成大企業(yè)，從一個(gè)企業(yè)不同發(fā)展階段來說明管人與管事哪個(gè)更重要，如果籠統(tǒng)的說企業(yè)的管理者應(yīng)該側(cè)重管人還是側(cè)重管事，我認(rèn)為還是管人比較重要，因?yàn)槠髽I(yè)的存在就是在勞動(dòng)，在生產(chǎn)價(jià)值，在創(chuàng)造財(cái)富，而人在這些過程中才是主體，事情需要靠人的分工合作、整合利用才能做好，也正是由于人的主觀能動(dòng)性，除了用制度來控制，還需要管理者更加用心來管人，才能讓事朝著企業(yè)目標(biāo)發(fā)展。
【參考文獻(xiàn)】
[1] 周元期. 淺析中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略[J]. 民營(yíng)科技， 2018（11）： 189.
[2] 尹繼北.河鋼集團(tuán)防治“大企業(yè)病”的對(duì)策研究[J].河北冶金，2018（09）：80-82.
[3] 楠鄉(xiāng).治療“大企業(yè)病”[J].光彩，2017（12）：40-41.
[4] 許琛.淺析企業(yè)員工流失的原因[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2018（18）：55-56.
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【關(guān)鍵詞】企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)運(yùn)行方式；個(gè)人發(fā)展；企業(yè)價(jià)值觀
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進(jìn)入成熟穩(wěn)定期的大公司，其戰(zhàn)略是合力，用訓(xùn)練有素的軍隊(duì)贏得戰(zhàn)爭(zhēng)。公司征戰(zhàn)，并不需要一個(gè)能頂天立地的英雄，也壓根沒計(jì)劃培養(yǎng)一個(gè)英雄或?qū)④姡切枰恢艽蛘痰年?duì)伍，所有人在統(tǒng)一指揮下，移動(dòng)、格擋、舉矛、刺殺，每個(gè)動(dòng)作都如此簡(jiǎn)單，但千軍萬馬在一起，就能擊破對(duì)手。每個(gè)一線的員工堅(jiān)守著自己一畝三分地，不需要其把控全局，不需要其戰(zhàn)略思考，只要努力地當(dāng)好螺絲釘，每個(gè)人手上分到一小塊工作，然后在未來的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，不斷地重復(fù)著這個(gè)工作，成為這個(gè)小模塊的“專家”。所以管理者應(yīng)該更重視管事，因?yàn)閷?duì)于公司來說，絕大部分人只是一個(gè)日夜訓(xùn)練著重復(fù)動(dòng)作的小兵，只是千軍萬馬中的一員，公司缺少了他，馬上能找到一個(gè)人填補(bǔ)上去。
二、企業(yè)運(yùn)行方式：流程和制度
前面也說到，小公司的管理水平跟不上它的發(fā)展速度，管理比較混亂，具體來說，此時(shí)的企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者一般是同一群人，管理者和真正的一線員工也很有可能是同一群人。在具體執(zhí)行事務(wù)的過程中，無章可循的小公司充滿著變數(shù)，這個(gè)變數(shù)不是指人員流動(dòng)性大，而是普通員工受到不合理的制約和部分小領(lǐng)導(dǎo)受不到制約，員工之間的非正式關(guān)系比正式關(guān)系所產(chǎn)生的影響更大，易發(fā)生一些意想不到的驚喜，這時(shí)也正是公司缺人的時(shí)候，管理者就應(yīng)該注重管住人，管好人。
然而，在一家?guī)兹f人的巨頭企業(yè)，員工每天為無盡的流程和制度所困，員工很忙，忙在了“流程”和“制度”上。員工想做的一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)，從無到有需要經(jīng)歷漫長(zhǎng)的流程，除此之外，每個(gè)人身上還背負(fù)著各種會(huì)議、分享、周報(bào)月報(bào)，個(gè)人的效率是很低的，但工作還是要完成的，于是就只好加班。有學(xué)者指出，合理化是精細(xì)化的前提，要以集團(tuán)總體效率最大、最優(yōu)化為前提， 推動(dòng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理流程的優(yōu)化再造[2]。還有學(xué)者指出企業(yè)發(fā)展到一定階段或者具備一定規(guī)模后， 或多或少都會(huì)出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、流程復(fù)雜、效率低下等問題， 這就是商界通常所說的“大企業(yè)病”[3]?？梢姡鞒毯椭贫葼奚鼈€(gè)人效率來滿足集體的效率，保證企業(yè)這條大船高效率地運(yùn)轉(zhuǎn)，制約了員工，保證了人去做事做工作，管理幾千人、上萬人是依賴于流程制度，不是依賴于管理者的命令也不是個(gè)人魅力，因而管理者應(yīng)該將精力更多放在事上。
三、企業(yè)員工個(gè)人發(fā)展：專業(yè)能力與管理職能
由此可知，幾萬人的大公司，幾乎每個(gè)人都是一個(gè)普通員工，毫無存在感可言，從個(gè)人發(fā)展上看，他可能在自己的專業(yè)技能通道上一步步地打怪升級(jí)，最終成為這個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的“專家”，好一點(diǎn)的人可能退居二線，去做專業(yè)培訓(xùn)，但也有的是不少人已經(jīng)工作十多年，但仍然是一線普通員工，數(shù)年如一日地坐在小隔間，每周想著如何跟老板匯報(bào)工作。
優(yōu)秀的員工太多，競(jìng)爭(zhēng)也大，但大公司的管理通道上，位置就那么幾個(gè)，而且大公司內(nèi)具有管理頭銜的人流動(dòng)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于普通員工，晉升是很難的，因而“普通優(yōu)秀”員工的可代替性和流動(dòng)性十分大。另外， 因?yàn)樘^集權(quán)， 讓中下層管理者權(quán)力受限， 從而太過依靠高層管理者， 特別是太看重企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一人能力， 會(huì)讓外人認(rèn)為沒有太多機(jī)會(huì)施展才能， 缺少發(fā)展空間， 不容易晉升到更高職位， 使人才看不見前進(jìn)目標(biāo)， 這是引起人才流失的一個(gè)重要因素[4]。作為公司高層，為了企業(yè)的利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，更注重管事而不是管人，因?yàn)榇蠊具@個(gè)強(qiáng)大而有知名度和影響力的平臺(tái)會(huì)自動(dòng)吸引年輕勞動(dòng)力，利潤(rùn)和新的活力源源不斷，只要保證業(yè)務(wù)還在進(jìn)行，公司還在。
反觀小公司，缺少現(xiàn)成的基礎(chǔ)服務(wù)和成熟的數(shù)據(jù)體系，從一片荒蕪中把業(yè)務(wù)從零開始做起來，是一件很鍛煉人的事情。從公司發(fā)展來看，在公司野蠻生長(zhǎng)的過程中，一線員工也在成長(zhǎng)，潛能被發(fā)掘了，能力得到發(fā)揮了，他們是對(duì)公司有著強(qiáng)烈認(rèn)同感和歸屬感的人，是一直將公司目標(biāo)作為個(gè)人目標(biāo)并為之奮斗的人，而不只是把公司當(dāng)做一個(gè)跳板。從個(gè)人的職業(yè)發(fā)展來說，他們的專業(yè)能力和管理職能都很優(yōu)秀，他們會(huì)不僅因?yàn)閷?duì)公司的情感，而且會(huì)因?yàn)樾」救松俑?jìng)爭(zhēng)小機(jī)會(huì)多而去爭(zhēng)取成為管理層。此時(shí)管理者應(yīng)該注重管人，留住并培養(yǎng)這一批核心員工去支撐、跟上并推動(dòng)公司的發(fā)展。
四、企業(yè)價(jià)值觀優(yōu)先次序：?jiǎn)T工與投資者
處于初創(chuàng)期的小公司，一般把員工放在投資者之前，為了保障公司正常運(yùn)營(yíng)，會(huì)將心力放在員工身上，更多地注重員工的薪資福利，留住這些人。亞馬遜、美團(tuán)、滴滴等公司，在前期就是保證公司能生存，然后燒投資人的錢，一般而言，在市場(chǎng)還未占領(lǐng)之前，公司正常運(yùn)營(yíng)需要資金和人這兩個(gè)很重要的要素，公司是可以虧損的，只要有資金保持其日常運(yùn)轉(zhuǎn)，只要能留住員工，此時(shí)投資者的分紅回報(bào)并不重要，因?yàn)橥顿Y者既然投資了，說明他認(rèn)同公司的理念，相信公司的潛力也有能力承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。因而此時(shí)管理者最重要做的事是要管住人，留下這批跟隨公司奮斗、被公司優(yōu)待的老將。
占領(lǐng)了市場(chǎng)，發(fā)展成大企業(yè)后，作為管理者一般將投資者放在員工之前。由于盈利能力更強(qiáng)，利潤(rùn)變多了，員工的薪資福利水平也是在發(fā)展的，那么此時(shí)就應(yīng)該注重回報(bào)投資者了，不僅要盡量留住原來的投資者，還要吸引更多的資金投入，管理者需要真正聚焦于業(yè)務(wù)邏輯和產(chǎn)品或者服務(wù)線本身，管事比管人更重要了。
五、結(jié)語
以上，我在假設(shè)一個(gè)企業(yè)是會(huì)從小企業(yè)發(fā)展成大企業(yè)，從一個(gè)企業(yè)不同發(fā)展階段來說明管人與管事哪個(gè)更重要，如果籠統(tǒng)的說企業(yè)的管理者應(yīng)該側(cè)重管人還是側(cè)重管事，我認(rèn)為還是管人比較重要，因?yàn)槠髽I(yè)的存在就是在勞動(dòng)，在生產(chǎn)價(jià)值，在創(chuàng)造財(cái)富，而人在這些過程中才是主體，事情需要靠人的分工合作、整合利用才能做好，也正是由于人的主觀能動(dòng)性，除了用制度來控制，還需要管理者更加用心來管人，才能讓事朝著企業(yè)目標(biāo)發(fā)展。
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