(山東商業(yè)職業(yè)技術(shù)學院，山東 濟南 250103)

一、商業(yè)集團實施全面預(yù)算管理的必要性

商業(yè)集團一般是多層次的法人聯(lián)合體，由核心企業(yè)和其他成員企業(yè)構(gòu)成，企業(yè)間相互獨立，具備法人資格，具有控股或參股等契約關(guān)系。這是一種高級經(jīng)濟聯(lián)合組織，其結(jié)構(gòu)多層次，組織穩(wěn)定，實現(xiàn)多角化經(jīng)營。全面預(yù)算管理是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標和資源狀況，運用系統(tǒng)方法編制的企業(yè)整體經(jīng)營、資本、財務(wù)等一系列業(yè)務(wù)管理標準和行動計劃。所謂的“全面”，是指預(yù)算管理是全過程、全方位及全員參與。全面預(yù)算管理是商業(yè)集團管理層對未來全部業(yè)務(wù)的財務(wù)數(shù)量說明，將企業(yè)一定時期的總目標和具體目標進行了量化。全面預(yù)算管理屬于內(nèi)部控制范疇。我國的大型商業(yè)集團基本實現(xiàn)了全面預(yù)算管理。

商業(yè)集團實施全面預(yù)算管理的必要性可以概括為以下幾個方面：

(一) 有效提升集團戰(zhàn)略管理能力

商業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標，可以通過全面預(yù)算，生動直觀地用數(shù)量表達并固定下來，從而使預(yù)算的執(zhí)行過程與集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程同步進行，并對預(yù)算的執(zhí)行過程進行監(jiān)控，建立反饋體系，動態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升集團戰(zhàn)略管理應(yīng)變能力。

(二)實現(xiàn)資源高效配置

商業(yè)集團各種資源的配置過程可與全面預(yù)算的編制過程同步進行。各單位不管是對資源的需求還是資源的利用效率，都可以通過預(yù)算得以充分體現(xiàn)。所以，通過全面預(yù)算的調(diào)度與平衡，有限資源可以充分利用，實現(xiàn)資源高效配置，有效避免資源的低效率使用與浪費。

(三)有效規(guī)避潛在風險

為了編制全面預(yù)算，集團管理者要確定未來的目標，通過制定策略來實現(xiàn)目標。如果說目標是目的地，那么預(yù)算則是指引集團達到目的地的地圖。[4]全面預(yù)算的編制為未來情況可能出現(xiàn)的變化做好了準備。以全面預(yù)算做指引，集團管理層可以未雨綢繆，及時發(fā)現(xiàn)可能存在的潛在風險，事先采取相應(yīng)的防范措施，以規(guī)避與化解風險。

(四)促進溝通與協(xié)作

商業(yè)集團將集團的總體目標層層分解為各預(yù)算執(zhí)行主體的子目標，各預(yù)算執(zhí)行主體的管理者須主動協(xié)調(diào)本部門與其他部門甚至整個集團的關(guān)系，通力協(xié)作，在保證集團整體目標最優(yōu)的前提下，組織本部門的各項經(jīng)營活動。

同時，全面預(yù)算是集團重要的雙向溝通渠道，可以實現(xiàn)高層管理者和低層管理者以及員工的雙向交流。高層管理者應(yīng)讓每一位管理者和員工接受預(yù)算，讓他們認識到預(yù)算的執(zhí)行對于實現(xiàn)其自身價值與利益的重要性，以激勵他們努力實現(xiàn)預(yù)算目標。

(五) 通過預(yù)算考核進行業(yè)績評價

預(yù)算考核可以由集團預(yù)算管理委員會組織實施，采取年終考核與日?？己讼嘟Y(jié)合的方法，根據(jù)預(yù)算層級，對各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算管理工作和預(yù)算指標完成情況進行考核。通過預(yù)算考核反饋的信息，及時進行調(diào)控，糾正偏差，實現(xiàn)過程控制。集團應(yīng)將預(yù)算考核結(jié)果與目標責任和激勵機制掛鉤，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行評價，做到事后控制，使預(yù)算執(zhí)行者明確差距，為工作改進找到方向。

二、商業(yè)集團全面預(yù)算的組織體系

商業(yè)集團可以成立包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室和各預(yù)算執(zhí)行主體構(gòu)成的分層級的組織體系。

商業(yè)集團全面預(yù)算組織體系構(gòu)成及主要職責如下圖所示：

圖1 商業(yè)集團全面預(yù)算組織體系構(gòu)成及主要職責

預(yù)算管理委員會是商業(yè)集團為進行全面預(yù)算管理而設(shè)置的專門機構(gòu)，是全面預(yù)算管理體系的心臟，是預(yù)算的最高權(quán)力機構(gòu)。預(yù)算管理辦公室是處理全面預(yù)算日常事務(wù)的專門機構(gòu)，隸屬于預(yù)算管理委員會，一般設(shè)在集團財務(wù)部，具體可以設(shè)置預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算協(xié)調(diào)和預(yù)算考評等機構(gòu)。預(yù)算管理執(zhí)行主體是由集團各職能部門或單位構(gòu)成的各級預(yù)算執(zhí)行主體，具體表現(xiàn)為成本中心、利潤中心、投資中心等責任主體。

三、商業(yè)集團全面預(yù)算的編制模式

商業(yè)集團一般跨行業(yè)多種經(jīng)營，在組織結(jié)構(gòu)上多采用事業(yè)部制。因此，其預(yù)算的編制應(yīng)該在集權(quán)管理的前提下，充分發(fā)揮民主，全員參與預(yù)算編制，在預(yù)算管理委員會的統(tǒng)領(lǐng)下，采用集權(quán)為主、適當分權(quán)的預(yù)算編制模式。

具體來說，就是采用“先自上而下，再自下而上”的預(yù)算編制模式，或者進行反復(fù)，“兩上兩下”，以使預(yù)算更加科學。預(yù)算管理委員會根據(jù)董事會的決策，確定集團預(yù)算總目標，將其層層分解至各預(yù)算管理執(zhí)行主體；預(yù)算管理執(zhí)行主體根據(jù)分解指標，結(jié)合部門實際，編制本部門預(yù)算并逐級匯總上報；然后，預(yù)算管理委員會綜合平衡，不斷修正，確定集團總預(yù)算。

預(yù)算是商業(yè)集團管理者規(guī)劃和控制集團整體運營的管理會計工具。從集團最高管理層到普通管理者，通過預(yù)算指標的層層分解，所有層次的管理者都參與到預(yù)算編制中來，即為“參與性預(yù)算編制(participative budgeting)” ，往往比強加給下屬的預(yù)算更有效。[4]例如，作為一個職能部門，為本部門的可控費用制定預(yù)算，這些目標數(shù)據(jù)不僅對完成計劃有用，而且將實際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)相比較，可以控制和評價員工業(yè)績。此外，顧客滿意度等非財務(wù)指標亦可用來評價和獎勵員工。

四、商業(yè)集團全面預(yù)算管理流程

商業(yè)集團全面預(yù)算管理的流程從不同的角度來看，可以分為工作流程和時間流程。

(一)工作流程

商業(yè)集團全面預(yù)算的管理流程實質(zhì)上是一個閉環(huán)管理的過程。從預(yù)算目標的制定與分解開始，依次是預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核與獎勵等。做到事前、事中、事后全過程管理，即事前制定目標，事中過程監(jiān)控，事后績效評價。[1]

圖2 商業(yè)集團全面預(yù)算管理流程

1.預(yù)算目標的制定

根據(jù)商業(yè)集團的長期發(fā)展戰(zhàn)略，確定預(yù)算管理的目標，并將其分解，作為編制預(yù)算的依據(jù)。

2.預(yù)算編制

商業(yè)集團全面預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、投融資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等，集團也可能根據(jù)長期戰(zhàn)略目標單獨編制戰(zhàn)略預(yù)算。預(yù)算編制的方法有固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、增量預(yù)算法、定期預(yù)算法和滾動預(yù)算法等。[3]商業(yè)集團一般多角化投資，跨行業(yè)經(jīng)營，可以根據(jù)行業(yè)或項目特點，因地制宜，選擇搭配使用合適的預(yù)算編制方法。在預(yù)算編制過程中，預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室以及各預(yù)算執(zhí)行主體，各司其職，相互配合，無縫銜接，上下結(jié)合，強調(diào)全員參與，共同完成全面預(yù)算編制工作。

3.預(yù)算執(zhí)行與控制

商業(yè)集團要健全預(yù)算執(zhí)行機制，樹立預(yù)算的權(quán)威性。全面預(yù)算編制完成，各預(yù)算執(zhí)行主體要嚴格執(zhí)行，并進行過程控制。全面預(yù)算的執(zhí)行是集團預(yù)算管理的核心，是實現(xiàn)集團預(yù)算目標的關(guān)鍵。為了全面預(yù)算更具可實施性，集團可將全面預(yù)算進行內(nèi)容和時間的層層分解。從時間上看，可以分解為季度預(yù)算、月度預(yù)算，甚至更小的時間單位預(yù)算；從內(nèi)容上看，可以將集團預(yù)算總目標層層分解到各責任中心。在預(yù)算執(zhí)行過程中，要掌握實際執(zhí)行情況與預(yù)算指標的差距，找出原因，及時糾偏，實施控制。預(yù)算控制的重要手段是制定預(yù)算控制制度與流程。

4.預(yù)算分析

預(yù)算分析是將預(yù)算實際執(zhí)行情況與預(yù)算指標相對比，分析差異，尋找原因，提出改進建議及相應(yīng)對策。特別要關(guān)注關(guān)鍵指標的完成情況，以及影響指標完成情況的內(nèi)外部因素。通過分析，預(yù)測變動趨勢及規(guī)律，為下期預(yù)算編制積累素材。商業(yè)集團應(yīng)實行嚴格的預(yù)算分析報告制度。對預(yù)算的執(zhí)行情況，各預(yù)算執(zhí)行主體應(yīng)定期跟蹤，及時檢查，從而全面分析預(yù)算的執(zhí)行進度與差異，形成預(yù)算分析報告，逐級上報。集團應(yīng)定期召開預(yù)算分析會，最好由單位財務(wù)總監(jiān)負責匯報。

5.預(yù)算調(diào)整

商業(yè)集團預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)做到“剛?cè)岵薄Ｒ话銇碚f，預(yù)算一經(jīng)審批下達，除戰(zhàn)略目標進行調(diào)整外，一般不作調(diào)整，此為預(yù)算的“剛性”。但是，由于市場瞬息萬變，相關(guān)法律法規(guī)不斷完善，經(jīng)營環(huán)境會發(fā)生較大變化，原有的預(yù)算編制基礎(chǔ)可能已經(jīng)改變；或者由于受到客觀因素的影響，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果發(fā)生重大偏差，此時可以對預(yù)算進行適當調(diào)整，此為預(yù)算的“柔性”。

預(yù)算調(diào)整可以分為常規(guī)調(diào)整和特別調(diào)整。常規(guī)調(diào)整一般一年一次，通常在每年7月份，根據(jù)上半年各預(yù)算執(zhí)行主體的執(zhí)行情況，結(jié)合集團內(nèi)外部條件的變化和戰(zhàn)略目標的微調(diào)，進行一次調(diào)整。預(yù)算調(diào)整實行逐項審查、逐級審批制度。特別調(diào)整是指各預(yù)算執(zhí)行主體在預(yù)算執(zhí)行過程中，因不可抗力等因素導(dǎo)致其部分預(yù)算目標難以實現(xiàn)時，可向上級主管部門提交特別預(yù)算調(diào)整申請，上級主管部門根據(jù)情況予以批復(fù)。 一般來說，商業(yè)集團全面預(yù)算調(diào)整的程序如下：首先，各預(yù)算執(zhí)行主體根據(jù)內(nèi)外部各種條件的變化，結(jié)合自身實際，提出預(yù)算調(diào)整申請，上報集團預(yù)算管理辦公室；預(yù)算辦公室對預(yù)算調(diào)整申請進行初審，并實地調(diào)研，再上報集團預(yù)算管理委員會進行審批。

6.預(yù)算考核

預(yù)算考核是由集團預(yù)算管理委員會組織實施，一般委托內(nèi)部審計機構(gòu)，對各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算管理工作以及預(yù)算指標的完成情況進行考核，并與激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強預(yù)算管理的完整性和權(quán)威性。預(yù)算考核可以采用日常考核與年終考核相結(jié)合的方法，根據(jù)預(yù)算層級逐級進行。預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核是預(yù)算管理的閉環(huán)系統(tǒng)，而預(yù)算考核則是本次預(yù)算循環(huán)系統(tǒng)的終結(jié)，又是下一次循環(huán)的開始。

(二)時間流程

商業(yè)集團可根據(jù)自身實際情況，確定全面預(yù)算管理的時間流程。從時間流程看，亦包括預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行與控制、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)。[2]下面以某商業(yè)集團為例，說明預(yù)算管理的時間流程。

表1 某商業(yè)集團預(yù)算管理時間流程