■賴志煌（眾志達(dá)集團(tuán)）

一、M公司概況介紹

（一）M公司基本情況

M 公司是一家做工程項(xiàng)目型企業(yè)，年?duì)I業(yè)額約1億元人民幣，現(xiàn)有員工80多人，公司主營產(chǎn)品為農(nóng)業(yè)工程成套解決方案，如溫室大棚結(jié)構(gòu)、栽培系統(tǒng)、農(nóng)資耗材、栽培技術(shù)指導(dǎo)等。公司創(chuàng)始人是做技術(shù)出身的，團(tuán)隊(duì)主要的管理人員也大多來自技術(shù)人員提拔使用，因此公司長期缺乏管理人才和完善的管理體系。公司引進(jìn)一位人力資源總監(jiān)后，對(duì)公司的組織系統(tǒng)管理問題進(jìn)行了梳理，并重新設(shè)計(jì)了組織架構(gòu)和薪酬體系。

（二）M公司的組織架構(gòu)

M公司原來使用的是職能型組織架構(gòu)，管理人員分四級(jí)，數(shù)量多，溝通不順暢。同時(shí)，該公司的崗位職責(zé)差異化明顯，部門梳理也較多。為了配合公司戰(zhàn)略目標(biāo)和薪酬改革，該公司采用了新的事業(yè)部型組織架構(gòu)。

二、M公司原來薪酬體系存在的問題

（一）薪酬計(jì)量方式和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過于單一，缺乏維度考慮

公司創(chuàng)始人對(duì)人力資源管理不熟悉，但希望通過建立一個(gè)全員共享的薪酬體系來激勵(lì)員工，因此公司采用的是比較單一的薪酬結(jié)構(gòu)，不管哪個(gè)層級(jí)或者哪個(gè)崗位都采用一樣的薪酬計(jì)算規(guī)則，員工收入=固定月薪+年度銷售業(yè)績提成，唯一的區(qū)別是不同崗位的提成比例不一樣。

（二）薪酬成本高

由于薪酬體系中的提成比例是固定的，因此隨著公司人數(shù)的增加，公司的薪酬成本也一直在增加。同時(shí)，無論公司年度利潤情況如何，薪酬成本是固定的，所以公司的薪酬業(yè)績比（薪酬總額/年度銷售業(yè)績）一直偏高，甚至某一年度曾經(jīng)高達(dá)22%，高出行業(yè)平均水平7%。這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)導(dǎo)致了公司較高的運(yùn)營成本。

（三）薪酬制度不公平，員工缺乏晉升空間

由于薪酬結(jié)構(gòu)簡單，因此員工唯一的增加薪酬通道就是縱向的晉升職務(wù)，缺乏橫向的寬帶晉升空間，員工普遍覺得晉升希望渺茫。同時(shí)，由于采用的是固定的年終提成方式，因?yàn)闆]有考慮不同崗位和不同層級(jí)人員的工作特性，因此大家都很覺得薪酬不公平，沒有體現(xiàn)多勞多得，即使做得再努力也只是拿到固定的提成，職務(wù)不晉升的話就不會(huì)有薪酬晉升的希望，人人覺得晉升空間堪憂。

（四）薪酬缺乏人才粘性和激勵(lì)性

員工主要的提成收入只和公司業(yè)績掛鉤，沒有與個(gè)人績效考核相結(jié)合，因此打擊了員工的積極性，造成公司的人才流失嚴(yán)重。反而是一些不作為的員工，平時(shí)個(gè)人績效表現(xiàn)不好，卻因?yàn)楣緲I(yè)績增長的原因而獲得了可觀的收入，變成了“劣幣驅(qū)逐良幣”的情況，薪酬制度毫無激勵(lì)性。

三、M公司薪酬體系問題原因分析

（一）薪酬體系跟公司實(shí)際發(fā)展情況不匹配

公司創(chuàng)始人比較重視自身擅長的技術(shù)問題，因此長期忽視了對(duì)薪酬管理問題的規(guī)劃和處理，人員較少時(shí)尚且可以通過人情管理去平衡管理的不足。但隨著公司逐步發(fā)展，人員數(shù)量增加，薪酬問題也變得日益突出。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)憑感覺設(shè)計(jì)，缺乏科學(xué)規(guī)劃

薪酬體系是一個(gè)比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要借助一些科學(xué)的工具，對(duì)薪酬進(jìn)行調(diào)查、規(guī)劃、測算、實(shí)施、總結(jié)、改進(jìn)。如固定的月薪，其實(shí)應(yīng)該分解成基本工資、崗位津貼、工齡工資、績效工資、考勤獎(jiǎng)、獎(jiǎng)金、津貼、提成等。根據(jù)實(shí)際情況，選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)組成。

（三）薪酬體系缺乏彈性和維度的考慮

不同崗位，職責(zé)不一樣，性質(zhì)也不同，所以必須匹配不同的薪酬結(jié)構(gòu)。這樣才能刺激該崗位人員發(fā)揮最大的能動(dòng)性。對(duì)于技術(shù)崗位，重點(diǎn)刺激其研發(fā)創(chuàng)新性；對(duì)于職能支撐崗位，重點(diǎn)刺激其服務(wù)配合意識(shí)；對(duì)于營銷崗位，重點(diǎn)刺激其市場開拓性。有的放矢，才能事半功倍。

四、M公司薪酬體系的設(shè)計(jì)過程

薪酬設(shè)計(jì)是個(gè)系統(tǒng)的工作，借助海氏法設(shè)計(jì)薪酬體系，一般包括七個(gè)步驟，如圖1所示。

圖1海氏法薪酬設(shè)計(jì)流程圖

（一）薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查包括內(nèi)部調(diào)查和外部調(diào)查。內(nèi)部調(diào)查重點(diǎn)是對(duì)M 公司內(nèi)性質(zhì)相近的崗位做合并同類項(xiàng)和調(diào)查員工的薪酬滿意度；外部調(diào)查，則是調(diào)查同地區(qū)、同行業(yè)、同崗位的薪酬水平。

（二）薪酬策略選擇

對(duì)于M 公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，是明顯的擴(kuò)張性發(fā)展，因此匹配的薪酬策略也是選擇有競爭性的薪酬。結(jié)合薪酬內(nèi)外調(diào)查情況，M 公司選擇了中、高位數(shù)的薪酬水平作為參考。

（三）組織架構(gòu)和崗位職責(zé)優(yōu)化

為了匹配公司的發(fā)展戰(zhàn)略，M 公司優(yōu)化了組織架構(gòu)和崗位職責(zé)。對(duì)部門進(jìn)行整合，對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行細(xì)化，從實(shí)際工作動(dòng)作和過程中提煉了一套實(shí)用性更強(qiáng)的崗位職責(zé)和操作手冊。

（四）多維度的崗位評(píng)價(jià)和薪酬測算

崗位職責(zé)優(yōu)化完成以后，M 公司進(jìn)行了崗位的評(píng)價(jià)，進(jìn)行高層、中層、基層的分級(jí)，并利用海氏薪酬設(shè)計(jì)法進(jìn)行崗位薪酬測算。

（1）對(duì)每個(gè)崗位的技能水平、解決問題能力、承擔(dān)的職責(zé)責(zé)任、職位特性等維度對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)值套算評(píng)估。（2）評(píng)估崗位的類型。（3）根據(jù)第一步的評(píng)估數(shù)值和第二步的崗位類別，計(jì)算每個(gè)崗位的價(jià)值參考數(shù)值。（4）選擇中高位數(shù)的行業(yè)崗位薪酬作為標(biāo)桿，依據(jù)崗位價(jià)值量測算出了各崗位的薪酬參考值。（5）對(duì)同一個(gè)崗位用合適級(jí)差延伸出每個(gè)崗位不同級(jí)別的工資標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)經(jīng)驗(yàn)值和公司實(shí)際情況，修正部分崗位和級(jí)別薪酬，得出崗位九級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)表。

（五）設(shè)計(jì)多維度的薪酬結(jié)構(gòu)

因?yàn)樾袠I(yè)特點(diǎn)，M 公司的崗位也有自己的特性，所以薪酬結(jié)構(gòu)上應(yīng)采用不同組合模式，同時(shí)包括顯性的薪酬結(jié)構(gòu)和隱性的薪酬結(jié)構(gòu)。

（六）設(shè)計(jì)薪酬晉升和下降標(biāo)準(zhǔn)

各崗位的級(jí)別薪酬確定完畢后，M 公司根據(jù)崗位職責(zé)分析，針對(duì)每個(gè)薪酬級(jí)別制定了相應(yīng)的任職標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)還延伸制定了明確的各級(jí)別晉升和降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)。

（七）薪酬體系實(shí)施總結(jié)評(píng)估

薪酬體系設(shè)計(jì)完畢，M 公司成立了專門的薪酬委員會(huì)，對(duì)公司薪酬進(jìn)行評(píng)估測算，并進(jìn)行階段性的試行，在過程中發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)討論和修訂，確保薪酬體系的嚴(yán)密性和持續(xù)完善性。試行一年后，由公司的綜管中心負(fù)責(zé)進(jìn)行薪酬盤點(diǎn)，召開專題會(huì)議，對(duì)薪酬體系執(zhí)行情況進(jìn)行了總結(jié)，以作為次年改善的參考。

五、M公司的多維度薪酬體系實(shí)施情況跟蹤

M 公司試行多維度薪酬體系一年時(shí)間，收到了比較顯著的改善效果，具體反饋情況如下：

（1）不同崗位之間有了明顯的薪酬結(jié)構(gòu)區(qū)別，更符合崗位的特性，公司運(yùn)營一年總體薪酬成本下降了3%。（2）由于薪酬計(jì)算規(guī)則明確，員工對(duì)薪酬滿意度比上一年增長了10%。（3）每個(gè)崗位有了明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，面試時(shí)候根據(jù)應(yīng)聘者的能力水平，按圖索驥確定級(jí)別薪酬，總經(jīng)理簽批的時(shí)候也根據(jù)薪酬標(biāo)準(zhǔn)做復(fù)核，薪酬體系具備一定的科學(xué)性和系統(tǒng)性。（4）實(shí)現(xiàn)了薪酬激勵(lì)性的目的。如采購崗位，設(shè)計(jì)了工作量獎(jiǎng)金的薪酬結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)多勞多得。采購部有一位員工在休產(chǎn)假期間，其他員工在本部門減員情況下，通過工作量獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)算，部門總酬成本降低了35%，在崗員工個(gè)人月薪增長了30%。（5）實(shí)現(xiàn)了薪酬的透明性和公正性。因?yàn)橛忻鞔_的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、晉升和降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，所以公司執(zhí)行了公開的薪酬制度。同時(shí)，員工的效能與薪酬有了較高的匹配度，達(dá)成了薪酬體系公正性的目的。

六、總結(jié)

M 公司根據(jù)本企業(yè)的薪酬問題分析，選擇了適合自身的薪酬體系，因此改革取得了實(shí)質(zhì)性的效果，推動(dòng)了企業(yè)的管理進(jìn)步。薪酬問題也是很多企業(yè)都存在的管理痛點(diǎn)，如果公司高管層能盡早意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，客觀分析其原因，并運(yùn)用科學(xué)的方法去制定一套符合自己行業(yè)和公司特點(diǎn)的薪酬體系，那么公司很多的管理問題也自然會(huì)隨之解決。當(dāng)然，因?yàn)榻?jīng)營環(huán)境和公司情況都在不斷變化，薪酬體系也需要不斷地進(jìn)行更新和維護(hù)，以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。