Bart De Roover

雷諾是一家“喜歡”聯(lián)盟的公司。1993年，雷諾不得不自食與沃爾沃聯(lián)盟失敗的苦果。在交叉持股的舉措下，沃爾沃與雷諾為期三年的密切合作最終笨拙、倉促以及代價(jià)高昂地結(jié)束了。由此導(dǎo)致兩家汽車制造商的戰(zhàn)略機(jī)動性下降，在與戴姆勒-奔馳（Daimler-Benz）等競爭對手的交鋒中付出了巨大的機(jī)會成本。

1999年，雷諾與每況愈下的日產(chǎn)（Nissan）結(jié)盟，重新殺入汽車制造戰(zhàn)場。后者因?yàn)樘幘称鄾?，占主?dǎo)地位的雷諾向日產(chǎn)注資54億美元，持股36.8%。到2001年，日產(chǎn)就從瀕臨破產(chǎn)一躍成為了全球利潤最高的汽車制造商之一。

這種成功持續(xù)了很多年，直到2015年法國政府將其對雷諾的持股比例增加至19%，并試圖將投票權(quán)增加一倍，才出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折。由于雷諾當(dāng)時(shí)持有日產(chǎn)43.4%的股份，并擁有完全投票權(quán)，而日產(chǎn)則僅持有雷諾15%的股份且沒有投票權(quán)，聯(lián)盟關(guān)系開始變得越來越緊張。2016年，日產(chǎn)拯救了苦苦掙扎的三菱并將該公司引入“雷諾-日產(chǎn)汽車聯(lián)盟”，該聯(lián)盟成為全球最大的汽車制造商。

然而，這一聯(lián)盟最終發(fā)現(xiàn)自己處于一個(gè)飽受爭議的狀態(tài)。

反思和借鑒“雷諾-日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟”的發(fā)展歷程，包括對領(lǐng)導(dǎo)地位的爭議，對公司之間的聯(lián)盟實(shí)踐或許能提供不少裨益。

選擇聯(lián)盟還是收購？

在聯(lián)盟取得早期成功后，公司的高層管理人員會逐漸形成交易心態(tài)，這時(shí)候戰(zhàn)略聯(lián)盟可能會出現(xiàn)動搖。

合作雙方會逐漸關(guān)注自己所能獲得的價(jià)值，而忘記了：“聯(lián)盟應(yīng)該更關(guān)心如何創(chuàng)造共同價(jià)值”。這種情況在聯(lián)盟協(xié)議相對死板，或是沒有考慮到如何通過共同協(xié)議來解散聯(lián)盟時(shí)發(fā)生的可能性更大。

事實(shí)上，如果聯(lián)盟的結(jié)構(gòu)一開始就限制頗多，從共同價(jià)值創(chuàng)造的角度而言，聯(lián)盟就更像一種隱蔽的并購?！昂献?、創(chuàng)造共同價(jià)值”與“爭奪所有權(quán)、控制權(quán)”天生不和，后者的最終結(jié)果很可能就是名義上的合作者之間上演權(quán)力斗爭大戲。

重新審視戰(zhàn)略依賴

兩家公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該建立在合理客觀地評估各自結(jié)構(gòu)與價(jià)值的基礎(chǔ)上。戰(zhàn)略契合度、資源契合度、組織契合度和文化契合度是評估潛在聯(lián)盟伙伴時(shí)需要考慮的重要領(lǐng)域。

當(dāng)聯(lián)盟經(jīng)歷各種經(jīng)濟(jì)活動，戰(zhàn)略依賴關(guān)系會發(fā)生演變，其影響是內(nèi)生而永久的，此時(shí)，合作方們需要對聯(lián)盟的管理與流程等進(jìn)行調(diào)整，避免聯(lián)盟基礎(chǔ)受到破壞。

就“雷諾-日產(chǎn)汽車聯(lián)盟”而言，兩家合作伙伴的戰(zhàn)略目標(biāo)從一開始就存在分歧。日產(chǎn)需要的是緊急手術(shù)，卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）的日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃就是為這一目標(biāo)服務(wù);而雷諾則希望進(jìn)入日產(chǎn)已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的亞洲成長型市場。這些分歧成為了不和諧的潛在根源。事實(shí)上，面對日產(chǎn)重振后、成為兩家公司中規(guī)模更大的一家這一情況，雷諾毫不猶豫地回應(yīng)是加強(qiáng)了自己在聯(lián)盟中的權(quán)力地位。

向聯(lián)盟領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變

在聯(lián)盟初期，卡洛斯·戈恩清楚地知道如何將雷諾和日產(chǎn)之間的差異和差距轉(zhuǎn)化為高度成功。他跨邊界的管理手段是教科書般的例子，展示了領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該如何為聯(lián)盟創(chuàng)造共同的目標(biāo)和價(jià)值，并最終達(dá)到1+1>2的效果。兩家公司中所有層面的戰(zhàn)略、運(yùn)營和管理都凝聚成了聯(lián)盟間新的向心力。

然而，一旦聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)了其明面上的目標(biāo)，即創(chuàng)造共同價(jià)值，在缺乏戰(zhàn)略再調(diào)整的情況下，聯(lián)盟及其領(lǐng)導(dǎo)層的合法性往往會受到質(zhì)疑。畢竟，聯(lián)盟已經(jīng)成功達(dá)成了目標(biāo)，繼續(xù)合作下去的動力何在？

此時(shí)，聯(lián)盟雙方隱含的期望往往都是回歸更為經(jīng)典的管理模式，包括讓聯(lián)盟領(lǐng)導(dǎo)層維持“吉祥物”的角色。聯(lián)盟的領(lǐng)導(dǎo)層要從有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鞯念I(lǐng)導(dǎo)，從而保證聯(lián)盟雙方各自的高管能夠重新定義治理均衡。

文化意識與信任

企業(yè)文化契合是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵。這可能是整個(gè)關(guān)系中最復(fù)雜的領(lǐng)域，因?yàn)樗挠绊懲鶗谝庀氩坏降臅r(shí)刻出現(xiàn)在意想不到的地方。企業(yè)文化與民族文化不可避免地交織在一起，在危難時(shí)刻會進(jìn)一步相互刺激。

日本文化對榮譽(yù)和恥辱非常敏感。這一點(diǎn)在高度公開的事件中尤其明顯，比如像日產(chǎn)這樣的知名公司的命運(yùn)。

1999年，雷諾提出了一種合作模式，兩家公司將保留各自的身份，擁有獨(dú)立的企業(yè)戰(zhàn)略，同時(shí)作為全球伙伴進(jìn)行合作。日產(chǎn)在連續(xù)七年的虧損和兩次失敗的內(nèi)部扭虧為盈戰(zhàn)術(shù)行為之后，通過與雷諾的聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)了新的成功，恢復(fù)了作為國家企業(yè)的自豪感。然而，由于雷諾拒絕在聯(lián)盟內(nèi)部平衡權(quán)力關(guān)系，日產(chǎn)的管理層對聯(lián)盟越來越感到失望。

任何單方面改變聯(lián)盟核心理念的企圖都可能被視為一種不尊重，并導(dǎo)致信任崩潰。具有諷刺意味的是，最初鞏固日產(chǎn)與雷諾聯(lián)盟的那種對恥辱的憎惡，如今卻有可能危害這兩家公司的關(guān)系。

適時(shí)推進(jìn)聯(lián)盟變革

在瞬息萬變的市場環(huán)境和快速創(chuàng)新的當(dāng)今世界，戰(zhàn)略聯(lián)盟或許比以往任何時(shí)候都更為重要。匯聚多方力量的智慧更容易發(fā)掘戰(zhàn)略優(yōu)勢。但是，令人眼花繚亂的變化速度要求伙伴關(guān)系一旦形成，就必須定期重新審視這一聯(lián)盟，以確保聯(lián)盟關(guān)系能夠持續(xù)地為各方創(chuàng)造共同價(jià)值。

如果收益不再平均分配，或是一個(gè)或多個(gè)合作伙伴自聯(lián)盟后經(jīng)歷了巨大的轉(zhuǎn)變，那么聯(lián)盟內(nèi)部可能就需要進(jìn)行重大的變革。這正是曾經(jīng)堪稱聯(lián)盟楷模的“雷諾-日產(chǎn)汽車聯(lián)盟”如今面臨的危機(jī)。

來源：歐洲工商管理學(xué)院