谷朝峰，本刊簽約作者，擁有車輛工程、機械電子和經(jīng)濟管理3個專業(yè)學(xué)士學(xué)位。自1995年參加工作以來，從汽車維修一線做起，積累了豐富的汽車維修技術(shù)和管理工作經(jīng)驗，對汽車故障診斷與分析有深入研究。2007年入圍一汽-大眾技術(shù)人才培養(yǎng)工程全國技術(shù)綜合測評20強，2011年受聘為一汽-大眾區(qū)域首席專家級技師。2004起先后從事汽車4S店中、高層管理工作和4S店集團管理工作，2015年轉(zhuǎn)型汽車行業(yè)技術(shù)與管理咨詢工作?，F(xiàn)任上海申先信息咨詢有限公司高級咨詢顧問。

事實上，在年度運營計劃執(zhí)行過程中，管理者可能遇到最多的，是目標達成的促進與提升策略的制訂。為此針對當(dāng)期運營管理而言，就有必要導(dǎo)入一個更便捷的內(nèi)外部計劃管理工具，即3C分析工具（圖75i）。3C分析模型是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一提出的，他強調(diào)在制定任何經(jīng)營戰(zhàn)略或計劃時，都必須考慮公司、顧客與競爭者這3個因素，只有將三者整合在同一個戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能。此外，3C戰(zhàn)略應(yīng)用的另一重要功能還包括運營標準的優(yōu)化，以作為策略執(zhí)行的基礎(chǔ)。

根據(jù)市場營銷分析管理要素所示（圖75j），就是3C戰(zhàn)略應(yīng)用方法實例，也是筆者在對經(jīng)銷商銷售業(yè)務(wù)市場營銷模板輔導(dǎo)過程中，經(jīng)常用到的管理工具。這里的內(nèi)外部分析直接聚焦到如何提高銷售端市場獲客能力，因此公司內(nèi)部管理、客戶屬性與競爭環(huán)境細分要素也對應(yīng)于銷售端如何獲客的影響因素，如區(qū)域競品上牌量分析、區(qū)域競品營銷策略分析、廠方商務(wù)政策分析、銷售進度分析、進銷存分析以及客源狀態(tài)分析等方面。相關(guān)實際應(yīng)用參照圖75k所示，而這一分析的過程則需要相應(yīng)的組織機制的建立，包括以下4項內(nèi)容。

（1）市場經(jīng)理/活動專員定期（每周或每月）收集本銷售區(qū)域內(nèi)競爭品牌的市場動態(tài)。

市場經(jīng)理/活動專員對競爭品牌的市場動態(tài)進行分析（如對活動主題、效果及促銷手段等）。

（2）市場經(jīng)理確定市場活動方案時，應(yīng)該參照競品分析的結(jié)論與建議調(diào)整目的和策略。

（3）市場部定期搜集整理的競品分析傳遞至銷售部，并由銷售部根據(jù)競品信息制定針對性話術(shù)和銷售方案。

（4）當(dāng)然，利用3C工具分析的產(chǎn)出同樣也會生成當(dāng)期的營銷計劃，一般為月度或季度（圖75l）。當(dāng)期的營銷計劃可以通過數(shù)據(jù)分析匯總形成的當(dāng)期執(zhí)行策略，用于為當(dāng)期的運營目標提供有力的營銷支持。

需要特別說明的是，當(dāng)期營銷策略應(yīng)更能體現(xiàn)出當(dāng)期競爭環(huán)境應(yīng)變的特點，相關(guān)策略應(yīng)對方向建議如下。

從公司層面應(yīng)對策略如下。

（1）經(jīng)營利潤導(dǎo)向：相對于市場競爭環(huán)境獲得更好的利潤渠道結(jié)構(gòu)與發(fā)展模式，如增加線上集客質(zhì)量和新的盈利業(yè)務(wù)發(fā)展。

（2）資源利用效率導(dǎo)向：在公司內(nèi)部或行業(yè)內(nèi)部進行資源共享，如銷售和售后市場客服聯(lián)動業(yè)務(wù)合作制，提高產(chǎn)出效率，降低運營成本。

（3）核心功能引導(dǎo)導(dǎo)向：在某一核心功能上取得決定性優(yōu)勢，其他功能因此核心功能優(yōu)勢而獲得提升，如開發(fā)具有品牌屬性的關(guān)愛服務(wù)或衍生產(chǎn)品，以滿足客戶的多樣化需求。

從顧客層面應(yīng)對策略如下。

（1）消費目的導(dǎo)向：即按照顧客使用公司產(chǎn)品的不同方式來劃分顧客群，包括車輛使用用途、車齡、保養(yǎng)周期等。

（2）營銷渠道導(dǎo)向：根據(jù)消費者的居住地域，或公司的分銷渠道，不斷優(yōu)化市場占有率，如客戶使用地劃分服務(wù)片區(qū)與集客重點。

（3）客戶價值導(dǎo)向：基于客戶價值分析，如客戶進廠頻次、單車消費額和客戶顯隱性需求等，從而進一步聚焦核心客戶，重新審視他們真正需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

從企業(yè)競爭者層面應(yīng)對策略如下。

（1）品牌形象差異化：結(jié)合競品形象服務(wù)定位，開發(fā)本品牌專屬的產(chǎn)品功能服務(wù)模式差異化。

（2）利潤結(jié)構(gòu)差異化：結(jié)合競品利潤結(jié)構(gòu)分析，從新產(chǎn)品的銷售和附加服務(wù)上， 追求最大可能的利潤。

（3）成本結(jié)構(gòu)差異化：結(jié)合競品的運營投資與營銷費用分析，構(gòu)建本品牌的產(chǎn)品服務(wù)性價比優(yōu)勢項目，通過低價策略，公司極易擴大市場份額。

有了年度與月度運營計劃后，并不一定能確保組織發(fā)展規(guī)劃有效地落地實施。為此，還需要導(dǎo)入麥肯錫7S模型（Mckinsey 7S Model），用來規(guī)劃健全組織的功能機制以作為保障。麥肯錫7S模型（簡稱7S模型），是麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計的企業(yè)組織七要素。它指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)（Structure）、制度（System）、風(fēng)格（Style）、員工（Staff）、技能（Skill）、戰(zhàn)略（Strategy）和共同的價值觀（Shared values）。

為了幫助經(jīng)銷商管理者更直觀地應(yīng)用7S模型，筆者結(jié)合長期運營管理輔導(dǎo)經(jīng)驗設(shè)計了一個適用汽車經(jīng)銷商管理者直接對標管理的組織運營機制模型（圖75m）。組織運營機制模型分為企業(yè)文化打造、人才制勝、全價值鏈營銷、運營質(zhì)量控制、組織信息處理和管理持續(xù)升級6個模塊。其中相關(guān)內(nèi)容與7S組織要素的對應(yīng)關(guān)系都在圖中做了標注，實際運營檢核過程中，筆者只需要對標每個項目的評價標準，就可以量化地對經(jīng)銷商的功能健全程度進行客觀評價。事實上，《掌控4S店運營的100張圖》的邏輯結(jié)構(gòu)也是基于這個運營機制模型展開的，由此可見這個管理模型的重要性。

需要補充的是，7S組織模型還屬于組織優(yōu)化策略管理工具的范疇，不如稱之為管理機制平臺的搭建，它所包括的人力、質(zhì)量管理等方面具體內(nèi)容與管理方法，還需要在人力與質(zhì)量管理的環(huán)節(jié)中進行展開。此外，特別要注意的是，組織機制不是一成不變的，它是和組織的成長階段緊密關(guān)聯(lián)的。管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段特征，匹配不同的組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、績效評估方法與控制管理要點，這樣才能使組織的發(fā)展更符合經(jīng)銷商發(fā)展的實際需求。

（待續(xù)）