黃斌

易經(jīng)中對陰陽有這樣一段描述“陰陽壹體兩面，彼此互藏，相感替換，不可執(zhí)一而定象”，我對這段話的理解是，萬事萬物都有他的陰陽兩面，他們表面上看來互相對立，可事實上又相互依存，互相轉(zhuǎn)化，做事不能只顧一面，最重要的一點就是“平衡”。

一邊是古風灼灼的《易經(jīng)》中的內(nèi)容，一邊是科技感十足的IT項目，看似風馬牛不相及，可我卻在多年信息化項目實施中有了一些自己的體會。從我總結的IT項目實施的五個特點：“高智力密集性、高風險高回報、高度時效性、強溝通、在組織環(huán)境下做項目” 來看在IT項目中的“陽”，便是猶如太陽一樣顯而易見，擺在明面上的“硬指標”，比如IT項目中系統(tǒng)功能構架、系統(tǒng)技術構架、關鍵技術問題、基礎設施構架、系統(tǒng)部署、運維能力等等等等，這些技術指標就像大清早的太陽一樣，一條條一列列的被大家注視著，被所有IT項目實施工程師做成ppt，裝進電腦里帶到一個個公司去大肆宣揚：“看，我們公司的技術實力就是那么強！”。

“陰”顧名思義與“陽”相對，在IT項目中，我便把他定義為一些不容易落到紙筆之下的，不容易直觀的表現(xiàn)出來，卻又無比重要的“軟實力”。也就是我總結的信息化項目實施中的后兩個部分“強溝通”與“組織環(huán)境”。如果我們把信息化項目看作是一個人的話，我認為一個人的智商就是他的“陽”，大家一眼就能通過他取得的證書、資質(zhì)、成功案例反映出來，也就是所謂的“硬實力”。呢么一個人的“陰”就是他的情商了，它很難通過描述來了解，可又潛移默化的影響著每個相關事件的實施感受。孤陽不長孤陰不生，這兩方面缺一不可。而我們在信息化項目的實施上，往往有重技術、重資質(zhì)卻很少關注項目實施過程中的“情商”的情況，似乎信息化項目是一個高高在上不食人間煙火渾身上下充滿科技感的高冷仙女，殊不知開發(fā)過程再有隔離感的信息化項目最終還是要以人為本，為人民服務。設計合理、語句優(yōu)良的系統(tǒng)無人使用便沒有數(shù)據(jù)積累，而數(shù)據(jù)才是這個時代最需要被尊重的，如果沒有數(shù)據(jù)積累呢么系統(tǒng)最終將變得毫無意義。

2011 年，國資委管理提升活動和中紀委效能監(jiān)察工作對中央企業(yè)的集中采購管理提出了明確的要求。為實現(xiàn)率先建成世界一流企業(yè)的目標，就要建立一流的供應鏈管理體系，而一流的供應鏈管理體系必須建設高效的電子商務平臺。某公司根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，信息化管理部和物資采購管理中心共同開發(fā)建設了“物資采購管理信息系統(tǒng)”。從信息化項目的需求目標上來說，這個項目主要需要實現(xiàn)的目標是：降低采購成本、提高采購質(zhì)量、防止采購項目中的貪污腐敗問題、規(guī)范供應商省查?？梢哉f出發(fā)點是很好的，并且也擁有國家國資委紅頭文件支持，可以說是做的是“名正言順”。該物資采購系統(tǒng)的框架設計完成后主要分為八個要素，分別為：各級組織機構，各級專業(yè)隊伍，統(tǒng)一的采購管理制度，統(tǒng)一的采購操作流程，統(tǒng)一的集中采購目錄，統(tǒng)一的供應商網(wǎng)，統(tǒng)一的采購管理信息系統(tǒng)，統(tǒng)一的物資編碼標準體系，在框架設計上中規(guī)中矩，開發(fā)方面該系統(tǒng)外協(xié)了浪潮金牌代理公司，擁有大量優(yōu)秀開發(fā)人才、實施成功案例以及開發(fā)資源，技術實力毋庸置疑。經(jīng)過3年多時間的開發(fā)，該物資集中采購系統(tǒng)上線試運行，沒想到第一周就遇到了很大的阻力。第一個阻力來自于操作人員的信息化水平低下。該系統(tǒng)在正式試運行之前，確實也組織過各二級、三級單位培訓，培訓內(nèi)容課程也都圍繞如何正確操作，還建立了個模擬服務器用于模擬訓練，可因為溝通不足，前來培訓的人員大多數(shù)都是各個公司的信息化管理人員或軟件開發(fā)人員。對于這部分專業(yè)人員來說，這個物資集中采購系統(tǒng)的操作并不困難，可因為分工不同的關系，這部分人員對于物資采購這項業(yè)務并不熟悉，對于網(wǎng)上招儀標流程并不熟悉，所以培訓結果并不理想。而具體負責采購工作的人員在國企中又一般年齡較大，信息化水平不高，前來培訓的出席率很低，直接導致了集中采購系統(tǒng)上線試運營期間，幾乎沒有公司注冊使用。

在這個情況下，公司經(jīng)過為期一個月的試運行后，強制要求所有大宗物資采購必須使用該系統(tǒng)操辦，不再接受傳統(tǒng)模式。這下可炸開了鍋，系統(tǒng)問題就更加突出了。比較突出的幾點有：國企公司采購一般都是層層分包制，所以往往一個大項目的集中采購會層層分到二級、三級子公司甚至項目部。而越是公司架構的末梢，他們的組織架構就越有特色，規(guī)范性就越差。舉個簡單例子，公司內(nèi)的采購部門一般分為物資類、設備類兩大類，兩大類牽涉到的采購部門都是固定的，一方面是物資物料部一方面是技術設備部，這個部門分別有部門長和分管領導，公司架構是非常清晰的?？稍陧椖坎炕蛘呷壸庸厩闆r就變得復雜，有一些項目部物資部是綜合辦公室分管的，有一些分管生產(chǎn)的領導又分管技術。千奇百怪的組織架構對這個系統(tǒng)的審批環(huán)節(jié)產(chǎn)生了很大的沖擊，導致很多采購項目無法審批完成。牽涉到招儀標的項目無法組成合理的評標小組，進而無法完成招儀標流程，物資采購陷入停滯。經(jīng)過多家主業(yè)公司反映后，公司不得不暫時暫定了這個物資集中采購系統(tǒng)，并進行了修改。次月再次組織培訓，將系統(tǒng)審批流程的一部分開發(fā)放開，要求每個公司根據(jù)自身情況對審批、招儀標、計劃流程進行二次開發(fā)。

這次修改從理論層面上沒有問題，“你們說你們審批結構復雜，哪就你們自己去設置審批流程好了！”可卻犯了頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的毛病。沒有和公司的主要領導人溝通了解問題癥結所在，也并沒有充分了解子公司、項目部的工作現(xiàn)狀，只是進行了一次簡單粗暴的推動，結果是怎么樣呢？當然還是失敗，雖然經(jīng)過了幾天的培訓，可培訓的人員依然是信息化管理人員、軟件開發(fā)人員，相當一部分子公司根本沒有能力獨立完成二次開發(fā)工作。有一些信息化實力強一些的公司可以完成二次開發(fā)，可這個工作似乎只是再給采購部門“添麻煩”，信息化部門設置的采購流程到底是否合理，也受到很多質(zhì)疑。站在信息化部門的角度，采購不到東西和本部門關系不大，所以也不會主動聯(lián)系。站在采購部門的角度，這個系統(tǒng)上線只會帶來一大堆額外的工作量也并不愿意配合。在推進了個把月無果以后，公司不得不成立了集中采購系統(tǒng)推進小組，集結了專業(yè)隊伍，去每個公司一個個的完成二次開發(fā)并調(diào)試，耗費了大量的人力和時間。

最終這個系統(tǒng)還是上線了，名字改為了大宗物資集中采購系統(tǒng)，暫時只管理100萬以上物資采購，可大家都知道，物資采購和設備采購是有區(qū)別的，設備采購中，大型設備單臺是無法分批采購的，可在物資類采購上完全可以300萬的采購項目分5批次采購。每次60萬不超過100萬的上限就不需要經(jīng)過該系統(tǒng)了，這個系統(tǒng)上線只不過是公司的遮羞布罷了。

該信息化項目推進的失敗例子我的感受就是，公司推進中過分追求了技術、資質(zhì)這些“陽”而忽略了溝通、組織架構之間的矛盾調(diào)和這些“陰”的一面，只是因為占了國家紅頭文件的大義，在幾乎沒有溝通到二級子公司、項目部的情況下，強行推進一個全新的信息化系統(tǒng)，并且這個系統(tǒng)還會很大的改變過去幾十年的工作習慣，必然是會受到很大的阻力的。

在這個項目推進中，信息化部門與采購部門的工作目標從一開始就不一致，各子公司的信息化部門更加像是被抓了壯丁，被安排了一個吃力不討好的工作，與采購部門無法緊密合作。又因為系統(tǒng)上線后多次紕漏將矛盾激化，最終導致了這個投入了大量人力物力的信息化項目推進效果不理想。

我們要牢記所有的信息化項目都是在組織架構下的信息化項目，在信息化項目推進中必須要考慮到組織架構之間的關系，在大型中央企中更加要注重這點，才能讓我們的信息化項目順利推進，做好主營業(yè)務支撐，提高工作效率。

（作者單位：中交疏浚（集團）股份有限公司）