從云南建水小城的一種傳統(tǒng)工藝，到一道復購率超過70%的城市美食，舌尖上的爆品是如何誕生的？ 從北京后海邊一家被冷落的餐廳，到成長為擁有近200家店面、孵化出三個品牌的餐飲紅牌，高性能的線下連鎖企業(yè)怎么煉就？云海肴創(chuàng)始人兼CEO朱海琴，拆解餐飲業(yè)在不同階段制勝的不同路徑。

我大學畢業(yè)后就開始創(chuàng)業(yè)。像其他所有傳統(tǒng)的小院云南菜一樣，我把第一家店開在小橋流水的北京后海邊上，結(jié)果很快敗給了后海漫長的冬季，門可羅雀。

從第二家店開始，我們花了9年時間，逐漸孵化出云海肴、刀小蠻、邊境共和國三個餐飲品牌，如今有170多家店和4000多名員工。

在我看來，一個行業(yè)在發(fā)展周期過程中，不同階段有不同的制勝要素。任何一個企業(yè)的資源都是有限的，我們一定要把有限資源投到最關(guān)鍵的要素上，才能促進企業(yè)快速增長，事半功倍。

那么在餐飲業(yè)，制勝要素有哪些？

第一，服務(wù)?；叵?0年前，如果一家餐廳服務(wù)特別好，會讓你受寵若驚。當時，服務(wù)這個要素非常稀缺，海底撈就誕生于那個階段，立刻靠非常好的服務(wù)贏得了市場。但現(xiàn)在，一家餐廳的服務(wù)再好也很難凸現(xiàn)出來，因為這個要素周期已經(jīng)過了。

第二，環(huán)境。8年前有一批品牌很火，你走進一家看起來環(huán)境很好、人均消費起碼要300元的餐廳，最后消費可能只需要50元。環(huán)境這個要素瞬間拉動了品牌的整體發(fā)展。

第三，價格。

第四，產(chǎn)品和食材。如今，以上要素都不太管用了，消費者越來越趨于理性，回歸餐飲的本質(zhì)——產(chǎn)品和食材是否足夠好成為了新的要素。

關(guān)于制勝要素，我有幾點思考。第一，顧客對要素的需求是疊加的，不是替代的。第二，任何一個制勝要素部有窗口期，一定要在窗口期投入，才能事半功倍。第三，如何找到一個行業(yè)的制勝要素？可以借鑒很多成熟行業(yè)要素的變遷，比如零售、服裝等行業(yè)。最后，消費者的代際在縮短，以前可能一個要素能持續(xù)5-10年，現(xiàn)在3-5年要素就會發(fā)生變化。

目前，餐飲業(yè)的制勝要素是產(chǎn)品和食材，這就要求我們不斷打造爆品。如何打造一款爆品？

每個行業(yè)對爆品的定義不一樣，在餐飲業(yè)，我們自己定了兩個指標：1、顧客端反饋，體現(xiàn)為復購率和復購頻次。2、財務(wù)指標，如產(chǎn)品的點擊率是多少（每10桌客人會有多少桌去點）。我們可以從云海肴的一款爆品汽鍋雞說起。

品類：選擇比努力重要

我們做過很多消費者調(diào)研，一提到云南菜，很多人都會想到米線，其次是野生菌，第三是汽鍋雞。一開始，我們選擇了稀缺而附加價值高的野生菌，決定把它推廣成為招牌菜品。但推廣一年以后，效果并沒有很好。野生菌品類基礎(chǔ)不夠廣，喜愛它的人大多養(yǎng)生或者非常關(guān)注健康，加上價格高，食用場景很少。

后來，我們換個思路選擇雞湯這個品類，推出了汽鍋雞，它在全國沒有地域限制，點單場景也很廣。我們甚至不用像推廣牛肝菌那樣強推汽鍋雞，增長也非常好，點擊率可以達到70%，而牛肝菌點擊率在最高峰期也只有30%-40%。

小眾食材也不是沒有成為爆品的可能。后來，我們把牛肝菌跟這兩年很火的牛蛙結(jié)合起來，做成牛肝菌牛蛙，在保留它特色的同時又變得很大眾。這道菜后來是我們的招牌菜之一。

打造爆品一定要看品類的基因夠不夠廣譜，也就是說顧客類別夠不夠廣，比如男性、女性、兒童、老人，全客層如果都可以享用，產(chǎn)品成為爆品的概率就高。其次看消費頻次夠不夠高，比如在場景的應(yīng)用上，是否在約會、聚會、慶生、甚至是生病等場景都能點餐。

產(chǎn)品設(shè)計：一道菜的真實價值是什么

我們不能說公司有什么資源，就設(shè)計什么樣的產(chǎn)品，而是要回到顧客視角，根據(jù)顧客的價值需要設(shè)計產(chǎn)品。對餐飲業(yè)來說，顧客需要哪些價值？

首先是基礎(chǔ)價值?；A(chǔ)價值就是人最本我、最本質(zhì)的欲望需求，是產(chǎn)生復購的基礎(chǔ)指標，比如好吃、超值。

“好吃”這個價值可以拆解為兩點：一是口感。舉個例子，芝士、榴蓮、牛油果很受女性喜歡，這三個食材的共通點是口感純厚綿密。再比如小龍蝦、牛蛙都很Q彈又有嚼勁，也會很受喜歡。雖然每個人的性格和地域不一樣，但口感上大抵是一致的。我們會把這些口感抽象出來，思考特定口感應(yīng)該對應(yīng)哪些類型的食材，也許組合后會很好吃。二是意外之喜。就是你看著這個產(chǎn)品是一個樣子，結(jié)果一吃發(fā)現(xiàn)是另一個樣子。

超值。人的另一個基本訴求是不貴。在價格和份量上，我們總結(jié)出的原則是：如果體驗超出預(yù)期價格的1.3倍，顧客就會滿意;如果超出預(yù)期1.5倍，他會非常感動于產(chǎn)品性價比之高。

其次是功能價值。功能價值對應(yīng)人性中的自我，自我就是理性。人的理性需求體現(xiàn)在餐飲業(yè)，就是吃得健康。只有滿足了功能性價值，消費者的消費頻次才會提高。

健康這個價值也可以拆解為兩個點：

一是食材。有時候我們跟顧客講半天這道萊價值多高，顧客感受不出來，那就是浪費。成本是讓渡給顧客的價值，如果顧客感知不到價值，這個成本就浪費了。

推出汽鍋雞的時候，我們用了一種非常好、非常貴的雞。當時，我們盲測了上百種雞熬出雞湯，最終選出了一款顯著好于其他雞湯的雞。這就是顧客的感知，你不需要教育他，他就能體驗到顯著差異。

二是工藝。在中國，消費者對工藝的印象是根深蒂固的。比如煎、炸、炒，哪個工藝更健康，大家都有基礎(chǔ)判斷。如果一種工藝沒有很健康但很好吃，那就匹配一些健康的食材。比如消費者覺得炸三文魚是健康的，炸豬肉是不健康的。

第三是精神價值。好吃不貴是基礎(chǔ)價值，健康是功能價值，這兩者之上還有精神價值，這體現(xiàn)為人的超我需求。《舌尖上的中國）為什么火？就是挖掘了非常多的經(jīng)典和故事。

挖掘汽鍋雞這道菜的時候，我們關(guān)注到它在云南建水有300年的歷史，也是非物質(zhì)文化遺產(chǎn)，所以會挖掘出相關(guān)的故事去傳播。

精神價值的作用是打開市場，好的食物故事是非常容易傳播的，誘發(fā)出入們想去嘗試的感覺。等顧客吃完了，如果基礎(chǔ)價值夠好，他覺得好吃，就能夠產(chǎn)生持續(xù)的復購。如果一道萊好吃但不健康，復購頻次就不會很高。

產(chǎn)品測試：要找到標準

一定要選對對標產(chǎn)品，這非常重要。一些產(chǎn)品越推越不好，說明標準選的不對。后來我們自己定了一條原則，就是拿著我們最爆款的產(chǎn)品和競爭對手最爆款的產(chǎn)品，讓消費者自己去對比。

不要鉆牛角尖，滿足80%的人80%的需求就好，否則產(chǎn)品永遠無法上市。以前我們測試的時候總關(guān)注顧客為什么不滿意，后來發(fā)現(xiàn)，更要關(guān)注顧客為什么愿意購買，他們的好評點是什么，然后沿著好評點往下做聚焦提升。

量產(chǎn)：沒有捷徑可以走

產(chǎn)品測試階段通過后，就要進入量產(chǎn)階段，量產(chǎn)階段要在以下四個環(huán)節(jié)做到位，才能保證產(chǎn)品的穩(wěn)定持續(xù)供應(yīng)。

為了給消費者輸出穩(wěn)定的產(chǎn)品，我們首先要解決供應(yīng)鏈問題，比如原材料、物流、大規(guī)模穩(wěn)定供應(yīng)等。雖然我們是一個飯店，但為了量產(chǎn)，開起了米線廠又養(yǎng)起了雞。

在供應(yīng)鏈上，我們用的雞是云南鐵腳麻雞，它是一種走地雞，養(yǎng)殖周期是150-200天。接近200家門店都上這個產(chǎn)品的時候，一年可能要幾百噸的產(chǎn)量。所以，我們耍在這個菜上線一年前就開始養(yǎng)雞，才能保證門店供應(yīng)的持續(xù)性。

設(shè)備技術(shù)的實現(xiàn)也是這樣。我們想實現(xiàn)不加一滴水，用最傳統(tǒng)的工藝蒸雞，因為這樣蒸出來的湯確實很好喝，這對汽鍋要求很高。市面上沒有這樣的設(shè)備，傳統(tǒng)的汽鍋雞做法也只有回到云南建水還保存著這樣的工藝。我們的工程部為了研發(fā)這樣的設(shè)備，用各種方法嘗試，花了整整一年時間。

最后是終端訓練體系，沒有捷徑可走，必須經(jīng)過大量重復訓練。

產(chǎn)品量產(chǎn)非?？简瀳F隊作戰(zhàn)。我覺得，爆品一定要通過供應(yīng)鏈、技術(shù)、規(guī)模、量產(chǎn)等能力，建立自己的核心壁壘。當下市場競爭這么激烈，只有真正做出令人感動的產(chǎn)品，消費者才會真的買單。

產(chǎn)品傳播：焦點明確，不要自嗨

傳播的重點，第一是焦點一定要明確。做汽鍋雞的時候，市場部的同事找了五六個宣傳點，比如我們用鐵腳麻雞、建水紫陶、非物質(zhì)文化遺產(chǎn)等，每個點都對顧客有價值、有吸引力，都想呈現(xiàn)給顧客。但其實，這是局限在內(nèi)部思維了。最后，我們就提煉出了一個點：雞湯要鮮。

其次，外部投放資源時要選擇和你匹配的渠道。我們當時在上海做了一個測試，投入100萬元包了一輛地鐵，同時投資不到10萬元在小紅書上做推廣。結(jié)果，小紅書帶來的產(chǎn)品增量反而更多。

焦點越小，邊界越大，你傳播的點越窄、越清晰，顧客的記憶度就越深，當這個釘子釘在消費者的內(nèi)心，能帶動整個品牌。

爆品會面臨的問題

當一個產(chǎn)品上線時，一定要預(yù)見到衰落時該怎么辦，這才是全周期性的管理。打造出爆品不能一勞永逸，因為爆品也存在很多問題。

產(chǎn)品生命周期短。要規(guī)劃合適的周期，讓產(chǎn)品有持續(xù)的熱度和新鮮度。我們現(xiàn)在就要想好明年汽鍋雞要怎么升級，比如要推出時令松茸款汽鍋雞，現(xiàn)在就要開始籌備松茸，不能等到這個產(chǎn)品大家已經(jīng)吃膩了，你突然說我們做點別的吧。

產(chǎn)品同質(zhì)化。你賣火了，別人也會賣。解決同質(zhì)化，要做到兩點：人無我有，人有我優(yōu)。

產(chǎn)品單一。爆品本身是很單一的，一定要做好產(chǎn)品矩陣的搭配，比如口感、價格、類型等。

爆品終歸還是有生命周期的，我們只能不斷沉淀、總結(jié)、實驗、升級、持續(xù)迭代。