文 琪冰

情景案例

店長丁香最近被調(diào)到了公司的中心大店，店面積有上千平方米，位于城中黃金位置，一線口岸，每年的房租昂貴，人流量大，店里員工多，業(yè)績指標(biāo)比之前所在門店也高出不少。作為公司旗下排名第一的旗艦店，公司自然非常重視，在委以重任之前公司領(lǐng)導(dǎo)多次與丁香溝通交流，希望她能盡快適應(yīng)新的角色。驚喜之余，丁香的心里多少也有些忐忑不安，管理一家中小規(guī)模門店尚可，但是，出任更大規(guī)模的門店管理者，壓力陡升，她應(yīng)該如何調(diào)整狀態(tài)，快速投入角色，更好地開展門店管理工作呢？

從較小規(guī)模的門店調(diào)去管理更大規(guī)模的門店，這是對于表現(xiàn)優(yōu)秀的店長的一種肯定和認(rèn)可，同時(shí)也是店長需要面對的一大挑戰(zhàn)。因?yàn)檎{(diào)往大店，既會(huì)帶來更多的機(jī)會(huì)，也意味著面臨更大的工作壓力。有一些人以為大店無非就是忙一點(diǎn)，小店就是閑一些，這也是事實(shí)，但卻并非僅僅如此。連鎖門店有大有小，也各有優(yōu)點(diǎn)與不易。在人員、貨品管理和銷售上都有所不同，應(yīng)根據(jù)各自的特點(diǎn)選擇合適的方法。

門店管理是一門藝術(shù)，店長不能生搬硬套，大店和小店的人員、面積、品類不同，采取的管理方式亦不同。

人事更復(fù)雜

從小店到大店，店長的第一反應(yīng)可能是一下子要面對的問題更多了，甚至連思考的時(shí)間都變少了，只有不斷地行動(dòng)。大店的員工人數(shù)較小店來說更多，人際關(guān)系也更復(fù)雜，意味著需要處理的事情就越多。

舉一個(gè)例子，在小店，促銷頻次可能是每一兩個(gè)月做一次，而在大店幾乎“周周促”，甚至有時(shí)候“天天促”，促銷創(chuàng)意、流程、物料準(zhǔn)備等操作也夠忙活的。

標(biāo)桿作用

大店作為連鎖企業(yè)的主心骨，通常也是企業(yè)的樣板店，公司在對外推廣、試行各種營銷策略時(shí)，往往都是從中心大店開始。而且，在各個(gè)門店的心里，大店就是鮮活的榜樣，因此，對于大店的要求和標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)更高，其壓力無形中也會(huì)更大。

綜合能力要求更高

業(yè)績表現(xiàn)是所有門店都關(guān)心的，對于大店店長來說，除了抓業(yè)績之外，還要不斷提升綜合能力。比如開例會(huì)時(shí)，大店店長往往會(huì)被請到臺(tái)上進(jìn)行分享，這就需要店長具備一定的公眾表達(dá)能力。另外，文字表達(dá)能力、溝通能力等也是大型店長的必修技。

雖然說大店并不是每一個(gè)店長都有機(jī)會(huì)可以勝任的，但是這對于店長來說確實(shí)有一定的誘惑性，因?yàn)?，大店的資源更多，個(gè)人收入更容易提高，還有機(jī)會(huì)上升到更高的平臺(tái)等。因此，挑戰(zhàn)大店的管理工作應(yīng)注意以下五個(gè)方面：

◇ 平衡多方關(guān)系

大店在公司得到的關(guān)注多，對接的供應(yīng)商也多，身處復(fù)雜的人際關(guān)系中，店長要善于做好多方溝通，獲取更多資源經(jīng)營好門店。同時(shí)，大店店長在店的時(shí)間也可能會(huì)更長，工作時(shí)間會(huì)增加，因此，大店店長還要學(xué)會(huì)平衡好家庭關(guān)系。

◇ 目標(biāo)跟進(jìn)更細(xì)

對于大店來說，每日工作安排不能僅僅以班組為單位，而應(yīng)以時(shí)段來區(qū)分，因?yàn)榇蟮甑目土鬏^多，兩個(gè)班的劃分有時(shí)會(huì)有很大差距，因此在進(jìn)行目標(biāo)跟進(jìn)時(shí)，要細(xì)分到時(shí)段，對于人員的目標(biāo)管理要抓得更細(xì)，從商品達(dá)成到個(gè)人達(dá)成進(jìn)行雙向跟進(jìn)，才能確保每個(gè)時(shí)間段的業(yè)績完成，從而實(shí)現(xiàn)月度、年底的總體指標(biāo)。

◇ 精通單品營銷

對于小店來說，客流機(jī)會(huì)有限，單品營銷難免有些力不從心，但對于大店來說則大有可為，對于單品營銷的每個(gè)流程落實(shí)到位，就能帶動(dòng)門店員工形成合力，聚焦產(chǎn)出更大的能量來。比如在夏季營銷策略中，太陽鏡無疑是必須做好的一個(gè)品種，對于大店來說，太陽鏡產(chǎn)品品牌更多，不同品牌的價(jià)格也有一定的差距，想辦法做好太陽鏡這一單品營銷，可以帶動(dòng)整個(gè)門店的業(yè)績完成，因此，對大店來說，單品營銷更有價(jià)值。

◇ 個(gè)人專業(yè)要求更高

大店遇到的專業(yè)問題會(huì)比較多，身為店長，需要隨時(shí)面對員工與顧客提出的各種專業(yè)性問題，有的甚至可能會(huì)有難度，因此，對大店店長在專業(yè)上的要求更高。當(dāng)然，這也是相對而言，確切地說，店長專業(yè)水平高，帶店會(huì)更輕松。

◇ 學(xué)習(xí)更多的管理知識(shí)

一家大店就好比一個(gè)小公司，店長的角色更像是一個(gè)總經(jīng)理，對目標(biāo)、商品、人員、顧客、賣場、促銷與商圈、信息與文檔、財(cái)務(wù)管理等各個(gè)方面都要精通，除了日常工作要做到位之外，在商品、人員與顧客管理方面，大店店長還要表現(xiàn)出更多的主動(dòng)性，主動(dòng)實(shí)施各類推廣活動(dòng)計(jì)劃，參與商圈競爭等，這些都需要有更多的管理、營銷知識(shí)，否則將很難駕馭大店。

劃小重點(diǎn)

大店銷售模式團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)（人少抓連帶，人多抓成交）

1.店長是發(fā)光體，激情四射，推動(dòng)正能力。

2.店長具備店務(wù)管理能力，緊追目標(biāo)能力。

3.團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè)，團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)個(gè)體。

4.完善人才培養(yǎng)機(jī)制。5.團(tuán)隊(duì)激勵(lì)+個(gè)體激勵(lì)

6.成立服務(wù)組、商品組、陳列組，推動(dòng)人才梯隊(duì)建設(shè)。7.運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)流程及制度管理。

大店貨品管理

1.保證商品的寬度、深度。

2.專業(yè)實(shí)力解決顧客的視覺需求。

3.跟進(jìn)物流配送。

4.數(shù)據(jù)分析。

5.分區(qū)域、分品類進(jìn)行管理（暢、滯銷十大管理）

和小店相比，大店的管理系統(tǒng)更加復(fù)雜。小店可能只管幾個(gè)人，頂多十幾個(gè)人，而大店，至少幾十人。同時(shí)，大店作為企業(yè)的品牌形象門店，還有傳播企業(yè)品牌文化和理念，讓顧客感受到企業(yè)所傳遞的生活方式和專業(yè)能力，給顧客更好的消費(fèi)體驗(yàn)，通過杠桿效應(yīng)最終體現(xiàn)企業(yè)各連鎖門店業(yè)績的整體增長。因此，大店的布局和思路非常重要，戰(zhàn)略做好了，才能排兵布陣，進(jìn)一步做好人員、服務(wù)、貨品、銷售技巧等工作。

大店在當(dāng)?shù)叵碛懈叩闹?，消費(fèi)者很容易將它與一般門店區(qū)分開來，可以說大店是建立企業(yè)和品牌形象的最有利場所。大店的客流量、知名度、信譽(yù)等所占的優(yōu)勢，對企業(yè)品牌有極大的廣告作用，優(yōu)秀的店內(nèi)展示不僅是一種強(qiáng)有力的宣傳，還是一種極有價(jià)值的促銷手段，對于建立品牌的知名度，增加產(chǎn)品適用機(jī)會(huì)，有很大的益處。

就商品品類而言，大店更看重商品的寬度，而小店更看重商品的深度。就顧客體系而言，按門店所在區(qū)域的顧客群、競爭環(huán)境，可以將門店顧客劃分為幾個(gè)不同的類群，而不同陳列區(qū)域的產(chǎn)品，則面對不同的顧客群。就陳列體系而言，大店要考慮不同陳列主題的兼容及過渡性。一方面，要保證陳列商品的寬度和豐富性；另一方面，要兼顧整體陳列的視覺效果，避免出現(xiàn)大而雜的情況。

小編寄語

小店管理，重在管事。

大店管理，重在管人。

大店管理并非小店的按比例放大，而是格局的再擴(kuò)大和體系的再整合。