王偉萍

【摘要】資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要職能，本文主要按企業(yè)集權(quán)、分權(quán)程度不同而劃分成操作管控型、戰(zhàn)略管控型和財(cái)務(wù)管控型三種管控模式，在不同的管控模式下探討建立不同的財(cái)務(wù)管理方式。

【關(guān)鍵詞】資金控制模式 操作管控型 財(cái)務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型

資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要職能，健康的資金流是企業(yè)生存發(fā)展的保障和基礎(chǔ)。企業(yè)經(jīng)營困境和難以為續(xù)的直接原因不是虧損，而是資金不足和資金流不暢。因此，合理衡量確定企業(yè)的資金需求量，確保企業(yè)內(nèi)部資金合理分配、有效且低成本的使用資金就成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。通常，企業(yè)對(duì)下屬子企業(yè)的管控模式，按企業(yè)集權(quán)、分權(quán)程度不同而劃分成操作管控行、戰(zhàn)略管控型和財(cái)務(wù)管控型三種管控模式，在不同的管控模式下，需要建立不同的企業(yè)財(cái)務(wù)管理方式。

一、操作管控型

簡單來講，操作管控型就是企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施，幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，企業(yè)的各種職能管理非常深入，如人事管理，不僅負(fù)責(zé)全企業(yè)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬子企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，以及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔任免。在實(shí)行這種管控模式的企業(yè)中，各下屬子企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。為了保證企業(yè)能夠正確決策，并能應(yīng)對(duì)解決各種問題，企業(yè)的職能人員人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模很龐大。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下有手腳”。在這種模式下，下屬子企業(yè)基本上屬于分企業(yè)或子企業(yè)，沒有獨(dú)立的法律地位。企業(yè)首先要建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，在同一平臺(tái)上進(jìn)行賬務(wù)處理，數(shù)據(jù)集中存放在企業(yè)總部，由企業(yè)總部進(jìn)行統(tǒng)一的維護(hù)和管理，下屬單位只需要安裝客戶端通過遠(yuǎn)程進(jìn)行賬務(wù)處理，客戶端的維護(hù)工作基本沒有。這種方式既有利于企業(yè)的實(shí)時(shí)監(jiān)管，也有利于信息的安全。在該種模式下，資金管理通常使用統(tǒng)收統(tǒng)支或收支兩條線的方式。

統(tǒng)收統(tǒng)支是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)不單獨(dú)設(shè)立帳號(hào)，一切資金支出都通過企業(yè)財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中的經(jīng)營者或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。這種方式要求所有企業(yè)的地理位置比較集中，企業(yè)資金實(shí)行嚴(yán)格的管理制度。這種方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出。缺點(diǎn)是不利調(diào)動(dòng)個(gè)層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。

收支兩條線是各子企業(yè)都有的，財(cái)務(wù)管理部門有獨(dú)立的賬號(hào)進(jìn)行獨(dú)立核算，因?yàn)橛邢拗频慕?jīng)營權(quán)和決策權(quán)，但對(duì)收入戶收入由企業(yè)總部進(jìn)行統(tǒng)一的管理，下屬子企業(yè)沒有收入戶的使用權(quán)。企業(yè)根據(jù)年初的預(yù)算為下屬子企業(yè)撥付經(jīng)營費(fèi)用，撥付費(fèi)用會(huì)專入下屬子企業(yè)的支出戶。這種方式比統(tǒng)收統(tǒng)支來說，對(duì)異地企業(yè)的統(tǒng)一管理提供了可能，也大大提高了企業(yè)的資金使用效率。

二、財(cái)務(wù)管控型

財(cái)務(wù)管控型簡單的來說，就是企業(yè)充分放權(quán)，讓下屬子企業(yè)自己去做。企業(yè)只負(fù)責(zé)企業(yè)總部的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營，以及企業(yè)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)時(shí)監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購兼并工作。下屬子企業(yè)每年會(huì)定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，他們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的企業(yè)中，各下屬子企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管控型企業(yè)，主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作。因此，企業(yè)的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。企業(yè)由于下屬子企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營非常分散，也是采用這種管控模式，這種管控模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”，但該種模式下下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法律地位，企業(yè)對(duì)下屬子企業(yè)的管理主要是財(cái)務(wù)結(jié)果的考核，因此可以不建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，只需要進(jìn)行企業(yè)統(tǒng)一的報(bào)表匯總，方便企業(yè)對(duì)下屬子企業(yè)的考核，數(shù)據(jù)可以存放在各下屬子企業(yè)。各下屬子企業(yè)在本地進(jìn)行財(cái)務(wù)信息的處理。各種財(cái)務(wù)內(nèi)控制度和監(jiān)管制度需要下屬子企業(yè)進(jìn)行完整的設(shè)置。下屬子企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員有完整的財(cái)務(wù)管理權(quán)。在這種模式下，資金管理通常使用松散型的方式，但企業(yè)內(nèi)通常對(duì)資金進(jìn)行集中結(jié)算，如果企業(yè)設(shè)置結(jié)算中心，企業(yè)與各子企業(yè)之間，按現(xiàn)狀開戶規(guī)則在外部銀行分別開戶，企業(yè)不作限制和約定，子企業(yè)外部賬戶可理解為結(jié)算中心為方便企業(yè)外部結(jié)算而設(shè)置的結(jié)算窗口，子企業(yè)外部賬戶存款不為企業(yè)實(shí)際擁有，企業(yè)可支配結(jié)算中心規(guī)定的日控制金額，超額或大額資金流動(dòng)需嚴(yán)格執(zhí)行逐級(jí)審批制度，子企業(yè)在日控制金額內(nèi)的支配如出現(xiàn)透支，結(jié)算中心視為子企業(yè)貸款，計(jì)收本金、利息，

三、戰(zhàn)略管控型

戰(zhàn)略管控型管理模式，簡單的說就是既要放手讓下面干，又要市場監(jiān)督指導(dǎo)，企業(yè)負(fù)責(zé)企業(yè)的財(cái)務(wù)資產(chǎn)運(yùn)營和企業(yè)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬子企業(yè)同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算，企業(yè)負(fù)責(zé)審批下屬子企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬子企業(yè)執(zhí)行。

在這種管控模式的企業(yè)中，各下屬子企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高，為了保證下屬子企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以及企業(yè)整體利益的最大化，企業(yè)的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高企業(yè)綜合效益上做工作。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，也有頭腦”，擁有這種管控模式的下屬子企業(yè)具有相對(duì)的經(jīng)營管理權(quán)，企業(yè)對(duì)下屬子企業(yè)的管理不但包括財(cái)務(wù)結(jié)果的考核，也包括某些重大項(xiàng)目的過程監(jiān)控，因此需要建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，方便企業(yè)的統(tǒng)一監(jiān)管。在這種模式下，企業(yè)需要對(duì)下屬子企業(yè)資金進(jìn)行監(jiān)管，但下屬子企業(yè)有相對(duì)的獨(dú)立權(quán)，通常會(huì)使用結(jié)算中心進(jìn)行資金的統(tǒng)一結(jié)算。企業(yè)規(guī)定下屬子企業(yè)有完整的經(jīng)營管理權(quán)，但資金必須通過結(jié)算中心進(jìn)行統(tǒng)一管理，下屬子企業(yè)不能對(duì)外開銀行賬戶，必須統(tǒng)一在結(jié)算中心開戶，所有的資金收付都必須通過結(jié)算中心進(jìn)行，通過結(jié)算中心統(tǒng)一企業(yè)的資金，減少資金成本，提高資金使用效益。

企業(yè)三種資金控制模式，雖各不相同，但他們沒有優(yōu)劣之分，針對(duì)不同的企業(yè)管理控制模式，建立與之相適應(yīng)的資金管理方式，企業(yè)資金管理的不同模式都要求企業(yè)資金的統(tǒng)一管理，統(tǒng)一監(jiān)控，方便企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部資金的統(tǒng)一調(diào)配，只這樣才能充分發(fā)揮企業(yè)的管理優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的競爭力，大大提高整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營效率。因此對(duì)企業(yè)來說，應(yīng)該根據(jù)自己的具體經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營目的選用，選擇適合的管理模式，建立相應(yīng)的企業(yè)財(cái)務(wù)架構(gòu)以及資金管理控制模式，這樣既能發(fā)揮下屬子企業(yè)的經(jīng)營積極性，也能保證整個(gè)企業(yè)的統(tǒng)一調(diào)控。