羅海飛 陸帥男

【摘要】回顧我國銀行史，我們可以發(fā)現(xiàn)這就是一部轉型史，經(jīng)過了三個階段轉型。第一階段轉型發(fā)生在2003-2008年，銀行向零售和同業(yè)轉變的業(yè)務層面的轉型;第二階段的轉型發(fā)生在2009-2015年，關鍵詞是資本節(jié)約;第三階段發(fā)生于2016年至今，轉型主題是“輕”。如何選擇轉型路徑和制定轉型策略成為當今時代背景下銀行必須回答的問題。本文在分析銀行轉型歷史和當下背景后提出了銀行轉型路徑和可行的轉型策略。

【關鍵詞】銀行轉型路徑;轉型策略;資本節(jié)約

一、研究背景與研究意義

整個銀行歷史都充滿了轉型?？傮w來看，銀行經(jīng)歷了三個階段的轉型。

第一階段是向零售和同業(yè)轉變的業(yè)務層面的轉型。這一階段發(fā)生在2003-2008年，轉型的重點是公司層面的資本化、國際化、網(wǎng)絡化，業(yè)務層面的零售、小企業(yè)、中間業(yè)務。這一階段轉型目標是確定業(yè)務發(fā)展方向。第二階段的轉型關鍵詞是資本節(jié)約。2009-2015年，銀行業(yè)處在四萬億刺激后的周期性繁榮的后期，規(guī)模增長與資本消耗的矛盾凸顯。在加強監(jiān)管、加快創(chuàng)新的轉型背景下，問題的本質(zhì)還是要沖破資本約束，包括這時期席卷整個銀行業(yè)的同業(yè)業(yè)務風潮，本質(zhì)上也是圍繞資本節(jié)約做努力。第三階段的轉型主題是“輕”。2016年，在資金荒、資產(chǎn)荒、強監(jiān)管背景下，不良問題顯現(xiàn)，金融創(chuàng)新給銀行傳統(tǒng)模式造成很大的壓力。向輕型銀行轉型成為轉型的主題。

資本強監(jiān)管，金融科技不斷發(fā)展，金融持續(xù)脫媒，利率市場化不斷推進，銀行有很大的轉型壓力，銀行新一階段轉型的窗正被逐漸推開。

二、轉型路徑選擇

回顧銀行轉型的歷史，結合當前的背景，我們可以確定輕資本，零售和互聯(lián)網(wǎng)的三大轉型方向。

（一）大力發(fā)展表外業(yè)務

在新的監(jiān)管背景下，中國商業(yè)銀行表外業(yè)務規(guī)模繼續(xù)快速擴張，表外業(yè)務收入貢獻逐步提升，新的資產(chǎn)負債表外財富管理業(yè)務的快速發(fā)展構成了資產(chǎn)負債表外業(yè)務的現(xiàn)狀。銀行可通過財富管理資產(chǎn)管理計劃，ABS或信貸資產(chǎn)轉移，實現(xiàn)出表。同時，對于一些新的信貸需求，也可以直接依靠財富管理基金或銀行間資金，直接表外化業(yè)務。這樣，銀行既可以提高資產(chǎn)流動性，又可以減少風險資本金占用，提升中間收入貢獻比率以及資本回報率。

（二）零售化

在資金約束，金融脫媒和利率市場化的多重壓力下，銀行必須逐步增加中小客戶的比例。通過收購和經(jīng)營中小客戶，積極實現(xiàn)客戶結構下沉，提高整體資產(chǎn)定價能力和資本回報率。專注于大中型企業(yè)客戶，供應鏈核心企業(yè)和機構客戶，分批擴大上下游客戶及相關客戶。逐步增加對中小客戶的資源配置，逐步優(yōu)化客戶結構，建立龐大的客戶群，使客戶獲得高收益。

（三）渠道電子化

發(fā)展電子銀行渠道來服務大量且分散的小微客戶，可大幅降低服務成本，同時服務效率也得到提升。另外，也可結合金融科技和大數(shù)據(jù)分析，通過電子銀行渠道實現(xiàn)對客戶交易行為數(shù)據(jù)的獲取，強化風險控制。

三、轉型策略分析

為實現(xiàn)上述銀行的戰(zhàn)略轉型，銀行有必要對各方面進行相應的調(diào)整和改進。

第一步是組織架構的調(diào)整。目前，銀行組織架構由小到大分為部門內(nèi)設機構、獨立部門、事業(yè)部和獨立法人子公司等幾種類型。為了適應戰(zhàn)略轉型，銀行需要培育一些新的業(yè)務增長點，采用不同的組織結構，一些重要的業(yè)務單位甚至可以獨立成為子公司。隨著市場細分的深入，銀行的前端客戶部門不斷分化，逐漸將機構客戶部門與原始的企業(yè)銀行部門分開。

第二步是做好專業(yè)化團隊建設。隨著組織結構的完善和調(diào)整，銀行業(yè)專業(yè)團隊也在朝著專業(yè)化的方向發(fā)展，各種新職位不斷涌現(xiàn)。對于不同的團隊，有必要建立相應的管理體系，包括職位描述，年級順序，訪問管理，評估激勵等。對于不同的團隊，應建立一個系統(tǒng)的，規(guī)范化的培訓體系。

第三步也是關鍵一步是產(chǎn)品創(chuàng)新。在原有存款，貸款，票據(jù)和結算的基礎上，銀行產(chǎn)品更加精細化，每種產(chǎn)品中都出現(xiàn)越來越多的目標產(chǎn)品。銀行產(chǎn)品創(chuàng)新的主要領域集中在投資銀行、交易銀行和資產(chǎn)管理這幾個領域，可以通過推出橫跨貨幣市場、資本市場、票據(jù)市場的業(yè)務模式，更加注重與外部機構的合作。另一個途徑是將產(chǎn)品打包成綜合金融服務，通過整合銀行內(nèi)部產(chǎn)品和合作伙伴產(chǎn)品，為客戶提供一站式綜合金融服務方案，銀行逐步從賣產(chǎn)品到賣服務再到賣解決方案，成為大型客戶的綜合金融服務商。

四、結論

當下資本監(jiān)管嚴格，金融科技不斷發(fā)展，利率市場化不斷深化等對銀行業(yè)受嚴重沖擊，銀行具有有很大的轉型壓力。

本文提出了商業(yè)銀行三條可選的轉型路徑：發(fā)展表外業(yè)務、開展零售業(yè)務、渠道電子化和一站式綜合服務方案。資產(chǎn)負債表外業(yè)務可以提高資本回報率，減少資金約束壓力;零售業(yè)務可以逐步增加中小客戶的比例，積極實現(xiàn)客戶結構的下沉;渠道電子化可以通過網(wǎng)上銀行和手機銀行大幅降低服務成本并提高服務效率。

此外，本文提出了一個三步轉換策略來完成上述轉換路徑。調(diào)整組織架構以適應銀行的戰(zhàn)略轉型方向;做好專業(yè)化團隊建設加強激勵和更好的為客戶服務，提升服務質(zhì)量;做好產(chǎn)品創(chuàng)新，來保持競爭力和提升客戶忠誠度。通過以上策略和路徑，銀行可以在嚴格的監(jiān)管約束背景下，完成完美轉型。