王春姣 王靜

摘?要：作為國民支柱行業(yè)的房地產業(yè)，是資本密集型產業(yè)，前期需要投入大量的資本，對其成本進行管理具有重要意義。從房地產企業(yè)的價值鏈構成開始研究，以恒大地產為例分析了其成本管理現(xiàn)狀和問題，為房地產業(yè)價值鏈分析奠定了基礎，也為其他房地產企業(yè)進行成本管理提供了參考。

關鍵詞：價值鏈分析;房地產業(yè);成本管理

中圖分類號：F23?文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.03.045

1?引言

近年來，在政府對房地產業(yè)健康發(fā)展的指導下，房地產業(yè)從“黃金時代”進入了“白銀時代”，要提高利潤率，實現(xiàn)成本優(yōu)勢，必須通過控制成本來實現(xiàn);而且，面對日益激烈的競爭，房地產公司必須將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結合，才能更好的生存和發(fā)展，而戰(zhàn)略成本管理其中一個有效工具就是價值鏈分析。企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，就必須了解自己在行業(yè)中的相對地位，價值鏈分析的最終目的就是為房地產企業(yè)相關決策服務，了解本企業(yè)的優(yōu)勢與不足;通過價值鏈分析還可以促進房地產企業(yè)成本管理理論和方法的改革，幫助企業(yè)在產品的生產經營過程中盡可能的降低生產成本以及其他成本，企業(yè)產品成本降低后，就可以以更低的價格銷售給客戶，價格降低會引起銷量的增加，從而促進房地產業(yè)實現(xiàn)更好的發(fā)展。

2?房地產業(yè)的價值鏈分析基礎

房地產公司的價值鏈是由其在研發(fā)、采購、生產、銷售和售后等環(huán)節(jié)中所發(fā)生的全部經營活動的集合所構成的。房地產公司的價值鏈可分為內部、外部價值鏈兩大類別，其中后者又可分為縱向、橫向價值鏈兩小類。

2.1?公司內部的價值鏈

房地產公司內部的價值鏈是指公司內部發(fā)生的經營活動的集合，具體可分為基本、輔助活動兩類。以波特教授的傳統(tǒng)價值鏈模型為基礎，針對房地產公司的特性進行改進，最終得到其的基本價值鏈，如圖1。

2.2?縱向價值鏈

房地產企業(yè)的縱向價值鏈是指房地產公司在研發(fā)、采購、生產、銷售和售后的過程中，從供應商那采購的各種原料開始加工處理，經過一系列環(huán)節(jié)最終形成產品，然后將產品發(fā)給銷售商，這其中發(fā)生的各種活動。房地產公司通過對價值鏈中的各個環(huán)節(jié)嚴格把控成本，可以形成企業(yè)的價格優(yōu)勢，實現(xiàn)在行業(yè)中更好更快的發(fā)展。

2.3?橫向價值鏈

房地產企業(yè)的橫向價值鏈是由整個房地產行業(yè)內的生產相同產品的各個企業(yè)之間的相互作用的活動的集合所構成的。該價值鏈是分析競爭對手成本的關鍵工具，通過對競爭對手進行分析，找到與自身的差異，采用取得自身競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

3?房地產企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問題

（1）房地產公司普遍缺乏戰(zhàn)略成本意識。在傳統(tǒng)的成本管理中，企業(yè)僅追求降低其成本，而忽略了本質的經濟關系，從而很容易采取治標不治本的措施，并且傳統(tǒng)的成本管理模式對企業(yè)外部環(huán)境分析很少，無法提供公司進行戰(zhàn)略決策的所需要的信息，跟不上企業(yè)的戰(zhàn)略管理要求。

（2）不能發(fā)揮價值鏈的整體優(yōu)勢，這是由于其缺乏整體性。當房地產公司成本控制時，很容易將項目成本與企業(yè)分開，追求部分收益而忽視了企業(yè)整體收益，價值鏈整合功能無法得到充分運用，引起房地產開發(fā)企業(yè)競爭力較弱。

（3）大量公司對成本管理沒有給予足夠的重視。房地產企業(yè)投資不足，成本管理表面化，內容僵化、手段老化，成本信息扭曲，管理工作偏離方向，嚴重的成本浪費等問題，使得公司的成本管理效率和質量都不高。

4?恒大地產公司價值鏈分析

4.1?戰(zhàn)略分析

恒大地產戰(zhàn)略的特征，主要表現(xiàn)在：

（1）總體戰(zhàn)略。服務于拓展全局的戰(zhàn)略目標，把投資眼光放到國內發(fā)展并不是最快，但是最有發(fā)展、投資潛力的二線城市和三線城市等，先爭取拿到這些城市的土地，并將資金投放在目前價格低但日后升值潛力巨大的地盤，而不是一定要選開發(fā)城市的最黃金的地帶，始終遵循集團總體戰(zhàn)略。

（2）企業(yè)的經營開發(fā)理念。建筑施工的時間越長，土地的增值收益會越可能轉移到房地產企業(yè)中，但是恒大始終堅持薄利多銷的永續(xù)經營理念。恒大地產力爭實現(xiàn)最優(yōu)的經營效率，在不影響產品質量的情況下，將成本降到最低的水平。

（3）企業(yè)的品牌營銷。恒大將中等收入人群作為自己的主要客戶群，并這部分客戶提供的產品是經過精裝修后的樓盤;在營銷上，恒大不局限于某一種營銷方式，使得產品價值能以最快的速度實現(xiàn)。

4.2?企業(yè)內部價值鏈管理

在恒大公司內部的價值鏈管理過程中，其采取標準化的經營模式來完成價值最大化的目標。公司總部對各分公司進行標準化經營，可以規(guī)避可能遇到的風險，進行成本控制，從而形成品牌優(yōu)勢。

4.3?企業(yè)外部價值鏈分析

恒大位于整個行業(yè)價值鏈中端，充分利用眾多優(yōu)勢資源，與其他企業(yè)形成聯(lián)盟，共同發(fā)展。與價值鏈上游環(huán)節(jié)的供應商搞好關系，達成長期的戰(zhàn)略互惠協(xié)作關系，可以降低原料成本，并保證原料供應的及時性，確保原料優(yōu)質的質量;在價值鏈的下游環(huán)節(jié)，依靠低成本和高性價比產品，與客戶共享利益，形成公司的品牌優(yōu)勢。

5?結論與建議

綜上分析，恒大之所以在房地產業(yè)如此成功，是與其貫徹專業(yè)有效的價值鏈管理密不可分的。在恒大的整個價值鏈中，公司與優(yōu)質的供應商達成戰(zhàn)略合作，與其形成穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，按需采購，創(chuàng)造低成本優(yōu)勢，確保高品質產品;在企業(yè)內部價值轉移中，實現(xiàn)標準化運作，使得在終端銷售環(huán)節(jié)把握最大的主動權，實現(xiàn)產品價值的轉移。因此，針對整個房地產行業(yè)成本管理現(xiàn)狀，借鑒優(yōu)秀企業(yè)的相關經驗，可以為房地產企業(yè)的成本管理提出以下建議：

（1）把公司的發(fā)展戰(zhàn)略與成本控制結合起來考慮，在保證產品質量的基礎上，力爭將成本降到最低。

（2）促進公司的價值鏈之間的聯(lián)系，構建基于價值鏈管理的多維優(yōu)化系統(tǒng)。

（3）促進業(yè)務流程優(yōu)化，改善內部價值活動的管理。

（4）加強對競爭對手的價值鏈分析，了解競爭對手的成本。

參考文獻

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