宋子義

望著窗外，李剛思緒萬(wàn)千，后悔不該接這個(gè)爛攤子，但老板三顧茅廬的誠(chéng)意，竟讓自己一時(shí)心血來(lái)潮答應(yīng)了下來(lái)。

老板曾開(kāi)誠(chéng)布公地談過(guò)，企業(yè)的管理很不到位。目前整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)能力偏弱，企業(yè)的執(zhí)行力也比較差。管理人員每天在被問(wèn)題推著走，自己也疲于應(yīng)付，而問(wèn)題卻越來(lái)越多。事實(shí)上，企業(yè)產(chǎn)品本身的競(jìng)爭(zhēng)力要優(yōu)于同行，但成本卻居高不下;員工的平均工資在同行中處于偏上，但員工卻怨聲載道。員工大多在應(yīng)付性工作，優(yōu)秀員工流失嚴(yán)重。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)向好時(shí)，企業(yè)還能一俊遮百丑，靠規(guī)模效應(yīng)來(lái)盈利，但在經(jīng)濟(jì)發(fā)展開(kāi)始放緩，競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈的今天，所有問(wèn)題都暴露無(wú)遺，效益越來(lái)越差。企業(yè)也采取過(guò)一些措施，包括實(shí)施內(nèi)外部培訓(xùn)、引進(jìn)精益管理以及KPI考核等等，但收效甚微，有些措施甚至半途而廢?？粗蛻粢惶焯炝魇?，市場(chǎng)逐漸萎縮，企業(yè)不惜高薪挖自己過(guò)來(lái)，就是希望自己能協(xié)助規(guī)范企業(yè)的管理。

排除“偽問(wèn)題”找出關(guān)鍵癥結(jié)

面對(duì)雜亂無(wú)章的問(wèn)題，首先需要分析出這些問(wèn)題的底層邏輯，識(shí)別出究竟哪些才是根源性問(wèn)題，否則就問(wèn)題解決問(wèn)題，只能越管越亂。按李剛之前的經(jīng)驗(yàn)看，問(wèn)題不能有效解決，往往是錯(cuò)把問(wèn)題的結(jié)果、原因和問(wèn)題本身攪在了一起。所謂問(wèn)題的結(jié)果，一般體現(xiàn)為一些具體的數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)與預(yù)期目的的差距便是問(wèn)題，問(wèn)題的背后則是原因。但有時(shí)問(wèn)題與問(wèn)題之間有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系，有些問(wèn)題表面看似是問(wèn)題，但階段內(nèi)可能是“偽問(wèn)題”。

李剛羅列了企業(yè)所有的重大問(wèn)題，先將“偽問(wèn)題”逐一進(jìn)行排除，即解決了這個(gè)問(wèn)題，就能達(dá)到自己想要的結(jié)果嗎？如果能，就留下;如果不能，則說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題是現(xiàn)階段的“偽”問(wèn)題。譬如，企業(yè)管理者普遍提到管理制度不完善，如果制度完善了，企業(yè)的不良現(xiàn)象就能改觀嗎？顯然不是。以前也有很多合理制度并沒(méi)有得到有效貫徹，說(shuō)明“制度完善”是“偽”問(wèn)題;之前老板的觀點(diǎn)是，更換能力欠缺的關(guān)鍵工序的車間主任，先不說(shuō)暫時(shí)沒(méi)有合適人選，退一步說(shuō)，即使更換了，質(zhì)量成本指標(biāo)就能徹底改善嗎？顯然也不是。關(guān)鍵工序的員工倚仗技能工的短缺，成了“法外之地”的存在，恐怕?lián)Q了誰(shuí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)都不好使，而且這個(gè)問(wèn)題也不是車間主任的權(quán)限能解決的，所以盲目更換管理人員也是“偽”問(wèn)題。

經(jīng)過(guò)逐一排查，李剛把所有問(wèn)題按重要緊急程度排了序。他并沒(méi)有按常規(guī)辦法，從第一個(gè)問(wèn)題開(kāi)始用“人機(jī)料法環(huán)”去分析解決，而是把排名前三位的質(zhì)量、成本和交期等核心問(wèn)題放到一起分析，因?yàn)樗鼈兊暮芏喾矫娑际峭活愒蛟斐傻?。而這些問(wèn)題的原因，有些是獨(dú)立的，有些是交互的，有些則互為因果。

針對(duì)這些錯(cuò)綜復(fù)雜的原因，李剛采取了四步法歸納：第一步，通過(guò)反證法，識(shí)別出其中非本質(zhì)的原因，即：如果沒(méi)有這個(gè)原因，這問(wèn)題還會(huì)發(fā)生嗎？逐漸剔除非核心因素;第二步，針對(duì)篩選出的這些獨(dú)立原因，利用五個(gè)“為什么”逐一剖析是什么原因?qū)е铝诉@個(gè)問(wèn)題的產(chǎn)生，一直窮根究底，直到找出最原始的驅(qū)動(dòng)因素;第三步，分析這些驅(qū)動(dòng)因素的協(xié)同效應(yīng)，這些因素之間是獨(dú)立的，還是彼此具有邏輯或者傳導(dǎo)關(guān)系;第四步，分析這些因素對(duì)原始問(wèn)題產(chǎn)生的著力點(diǎn)、方向、大小和時(shí)序上的差異。

經(jīng)此分析，本階段企業(yè)需要解決的核心問(wèn)題主要有三個(gè)方面：一是團(tuán)隊(duì)和個(gè)體缺少具體目標(biāo)的導(dǎo)向性;二是關(guān)鍵技能崗位員工坐擁自大;三是缺少公開(kāi)公平的激勵(lì)機(jī)制。

李剛經(jīng)過(guò)統(tǒng)籌思考，建議企業(yè)分五個(gè)階段實(shí)施改進(jìn)措施：第一個(gè)階段，以最快的速度，自己培養(yǎng)一批關(guān)鍵崗位的技能工（該技能工社會(huì)上偏少，招聘成本高，不確定性太大），然后與老員工競(jìng)爭(zhēng)上崗，并逐個(gè)車間鋪開(kāi);第二個(gè)階段，對(duì)生產(chǎn)部門有步驟地設(shè)定階段重點(diǎn)目標(biāo)，用階段性指標(biāo)競(jìng)賽激活組織;第三個(gè)階段（可與第二步同步），對(duì)營(yíng)銷部門實(shí)施團(tuán)隊(duì)和個(gè)人雙激勵(lì)競(jìng)賽;第四個(gè)階段，利用競(jìng)賽的指標(biāo)，修正各部門及員工的任務(wù)目標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)范相應(yīng)的管理制度;第五個(gè)階段，利用五星級(jí)評(píng)定體系代替?zhèn)鹘y(tǒng)職級(jí)晉升渠道，并對(duì)三星級(jí)以上高價(jià)值員工實(shí)施在崗股動(dòng)態(tài)考核機(jī)制。

老板欣然同意，決定先著手前三個(gè)階段的工作，以項(xiàng)目的形式由李剛?cè)尕?fù)責(zé)，自己配合。

第一階段：短期培訓(xùn)技能工

企業(yè)之前對(duì)新員工的做法是，經(jīng)過(guò)一中午的文化或制度培訓(xùn)后，把新員工直接交給使用部門，由使用部門具體管理。生產(chǎn)部門雖然有師傅帶徒弟的制度，但由于監(jiān)督考核沒(méi)跟上，基本流于形式。員工分配到各部門后，由于主管的帶兵能力和用心程度不同，很多新人最后都是稀里糊涂轉(zhuǎn)了正，結(jié)果帶來(lái)后續(xù)安全隱患等一系列問(wèn)題。

為了能在極短時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)出一批合格的技能工，李剛費(fèi)了不少心思。目前的情況是，關(guān)鍵崗位計(jì)劃充實(shí)11人，其他崗位需要淘汰17人，共缺員28人。

由于企業(yè)在當(dāng)?shù)氐墓べY較高且信譽(yù)不錯(cuò)，招聘難度并不大。李剛與人力資源部一起，從職業(yè)學(xué)校和社會(huì)上集中招聘了46人，多增加的18人是為了確保淘汰后的優(yōu)選人數(shù)。

這次，企業(yè)對(duì)他們統(tǒng)一培訓(xùn)關(guān)鍵工序的技能，既解決了眼前的技能工問(wèn)題，也解決了未來(lái)多能工的儲(chǔ)備。對(duì)新員工的培訓(xùn)分為兩個(gè)階段：一是基本素質(zhì)的培養(yǎng)和優(yōu)選;二是專業(yè)技能的培養(yǎng)和優(yōu)選。每個(gè)環(huán)節(jié)都導(dǎo)入了優(yōu)勝劣汰。

基本素質(zhì)培養(yǎng)階段。從入廠開(kāi)始，凡是不能按時(shí)到崗的一律不再錄用;在制度等培訓(xùn)過(guò)程中，針對(duì)不認(rèn)真聽(tīng)講的，人資專員記錄后在課間休息時(shí)詢問(wèn)課堂講授的內(nèi)容，凡是不了解的，一律立馬走人;在軍訓(xùn)過(guò)程中，凡是不按要求動(dòng)作執(zhí)行的（可以不標(biāo)準(zhǔn)，但不能不努力），一律淘汰，如果連看得到的簡(jiǎn)單動(dòng)作都不執(zhí)行，這種人不可能在沒(méi)監(jiān)督下嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程。在此期間，李剛還故意安排了2天拔草，凡是領(lǐng)導(dǎo)來(lái)了就起勁干，領(lǐng)導(dǎo)走了就吊兒郎當(dāng)?shù)?，一律清退。?jīng)過(guò)7個(gè)工作日后，留下39人。

這39人隨后進(jìn)入了第二階段的技能訓(xùn)練環(huán)節(jié)。他們被分成3組，每組有一名老員工做教練，但統(tǒng)一歸人資部管理，帶隊(duì)教練根據(jù)本組的綜合排名獲取等級(jí)補(bǔ)助。培訓(xùn)時(shí)，將技能工的作業(yè)方法拆分為6個(gè)步驟，每個(gè)步驟訓(xùn)練后，小組之間和組員內(nèi)部都進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)排名。小組的名次位置固定，從第一名到第三名分為紅旗、綠旗、黃旗組，但各小組要根據(jù)每次競(jìng)賽獲得的名次入座，每次競(jìng)賽完后對(duì)紅旗組即時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)倒數(shù)的黃旗組的教練和員工罰做俯臥撐，同時(shí)黃旗組的倒數(shù)第一名被淘汰。小組內(nèi)部，從第一名到最后一名也按名次入座，但與小組競(jìng)賽不同的是，個(gè)人競(jìng)賽的成績(jī)同時(shí)公布兩個(gè)排序：本次競(jìng)賽成績(jī)和累計(jì)競(jìng)賽成績(jī)，而座次安排按累計(jì)成績(jī)。與此同時(shí)，每個(gè)小組內(nèi)連續(xù)三次在后三名的，予以淘汰。這些新員工憋著一股勁兒，寧可自己主動(dòng)走，也不能被淘汰。其實(shí)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)是，越是一次次在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，這個(gè)結(jié)果越是會(huì)被參與者珍惜。由于大家都是初學(xué)，只要多刻苦一些，名次位置馬上就會(huì)出現(xiàn)變化，因此整個(gè)活動(dòng)下來(lái)，每次競(jìng)賽后幾乎座次都會(huì)變換，而連續(xù)三次后三名被淘汰的只有1人。訓(xùn)練期間，李剛特意安排每個(gè)小組配備一把訓(xùn)練室鑰匙，正常上班時(shí)間外，不限制訓(xùn)練時(shí)間。

李剛發(fā)現(xiàn)，本來(lái)上午8點(diǎn)上班，但早上6點(diǎn)就有人到崗訓(xùn)練;下午6點(diǎn)下班，但很多人主動(dòng)訓(xùn)練超過(guò)了晚上10點(diǎn)。

經(jīng)過(guò)1個(gè)月零13天的強(qiáng)化訓(xùn)練，最后勝出的員工為31人。隨后，企業(yè)開(kāi)始組織新老員工競(jìng)賽。當(dāng)看到結(jié)果時(shí)，李剛幾乎驚掉了下巴，前十名中，新員工居然占了7人，工作超過(guò)5年的老員工都比不上他們。

隨后，從關(guān)鍵工序開(kāi)始，逐個(gè)車間拉開(kāi)了競(jìng)聘的大幕。競(jìng)聘結(jié)束后的被淘汰人員，有的渴望繼續(xù)留在企業(yè)，就讓他們做輔助類工種，企業(yè)每季度給他們一次機(jī)會(huì)，可以競(jìng)聘企業(yè)的任何一個(gè)崗位，讓他們變成員工背后的“第三只眼睛”，從而讓所有在崗員工不敢懈怠。

之后，整個(gè)企業(yè)的面貌煥然一新，企業(yè)的整體效率得到較大幅度的提升。

第二階段：用階段性重點(diǎn)指標(biāo)競(jìng)賽來(lái)激活組織

員工有了激情后，關(guān)鍵在于及時(shí)往正確的方向引導(dǎo)。否則，要么造成優(yōu)秀員工大量流失，要么大家開(kāi)始疲沓。

經(jīng)過(guò)老板批準(zhǔn)，企業(yè)首先在生產(chǎn)系統(tǒng)的五個(gè)車間展開(kāi)“質(zhì)量月”競(jìng)賽。

李剛設(shè)計(jì)的競(jìng)賽規(guī)則是，每個(gè)車間設(shè)定基準(zhǔn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)兩級(jí)指標(biāo)，基準(zhǔn)目標(biāo)的數(shù)據(jù)為該車間歷史上較好的質(zhì)量指標(biāo)，挑戰(zhàn)目標(biāo)為該車間歷史上最佳指標(biāo)，并根據(jù)競(jìng)賽時(shí)達(dá)到的指標(biāo)獲得不同的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)車間超過(guò)挑戰(zhàn)目標(biāo)時(shí)，該車間員工每人獎(jiǎng)勵(lì)一桶10KG花生油;超過(guò)基準(zhǔn)目標(biāo)時(shí)，每人獎(jiǎng)勵(lì)10斤白糖。公司其他未參賽的行政部門和輔助類崗位，則根據(jù)獲獎(jiǎng)車間數(shù)量是否過(guò)半，決定能否獲得獎(jiǎng)品。譬如，公司總共有5個(gè)車間，其中只有2個(gè)車間超過(guò)挑戰(zhàn)目標(biāo)而獲得了花生油，那么這些未直接參賽的部門人員就沒(méi)有花生油;但只要3個(gè)車間達(dá)標(biāo)，哪怕另2個(gè)參賽車間沒(méi)有達(dá)標(biāo)，輔助部門人員就能領(lǐng)到相應(yīng)獎(jiǎng)品。如此一來(lái)，所有員工都變成了管理者的“眼睛”，也會(huì)主動(dòng)相互提供幫助，員工之間見(jiàn)面打招呼不再是“你吃了嗎”，而是“你們的指標(biāo)怎樣了”？哪個(gè)員工工作稍有馬虎，在車間內(nèi)就變成了“過(guò)街老鼠”。

為了增加獎(jiǎng)品的吸引力，公司在每個(gè)車間的醒目位置都事先放置部分獎(jiǎng)品，讓車間的員工每天都能看到，感覺(jué)不拿回家就像自己的東西丟了。

在獎(jiǎng)品設(shè)置上，老板開(kāi)始并不理解李剛的做法。李剛解釋道，直接發(fā)錢效果并不好，衣兜里一放誰(shuí)都沒(méi)有太大感覺(jué)，但大張旗鼓發(fā)放獎(jiǎng)品就不一樣了，看得見(jiàn)摸得著，員工每天用到獎(jiǎng)品就會(huì)想起自己的榮耀，也能潛移默化地影響員工的心態(tài)。發(fā)10斤白糖的目的，就是讓員工吃不完送出去，大家知道白糖一旦過(guò)了夏季就會(huì)生螨蟲(chóng)，所以獲獎(jiǎng)員工必須將白糖分給朋友或親人，轉(zhuǎn)送的過(guò)程本身就是對(duì)企業(yè)的宣傳，而且通過(guò)轉(zhuǎn)送時(shí)獲得的二次肯定也培養(yǎng)了員工對(duì)企業(yè)的自豪感。對(duì)于之后陸續(xù)展開(kāi)的成本月、安全月，他建議獎(jiǎng)品發(fā)一些醬油、醋、米、面等日常用品。因?yàn)槿艘坏┬纬梢蕾?，就?huì)穩(wěn)定下來(lái)。當(dāng)某一天員工情緒不好或打算離職時(shí)，最先得到消息的家人就會(huì)變成企業(yè)的思想工作者：企業(yè)連咱家用的牙膏牙刷都發(fā)，你還三心二意。即使在離職權(quán)衡時(shí)，失去的“痛苦”也會(huì)遠(yuǎn)大于“得到”的作用。

質(zhì)量月競(jìng)賽的結(jié)果是，5個(gè)車間中的3個(gè)車間均超過(guò)了挑戰(zhàn)指標(biāo)，另外兩個(gè)車間也都超過(guò)了基準(zhǔn)指標(biāo)。

隨后，成本月也相繼展開(kāi)。

第三階段：營(yíng)銷部門的團(tuán)隊(duì)和員工雙激勵(lì)競(jìng)賽

企業(yè)內(nèi)功練不好，累死營(yíng)銷人員也很難達(dá)到理想的結(jié)果。而一旦有了穩(wěn)定的產(chǎn)品保障后，企業(yè)發(fā)展的速度則取決于營(yíng)銷管理的水平。

利用品牌區(qū)隔，占據(jù)消費(fèi)者的心智階梯和市場(chǎng)的制高點(diǎn)，是營(yíng)銷管理的戰(zhàn)略任務(wù)。但品牌策劃畢竟是一項(xiàng)長(zhǎng)期和持續(xù)投入的工作。李剛決定，先從短期營(yíng)銷人員的積極性入手，通過(guò)銷量提升來(lái)提高效益，盡快讓企業(yè)擺脫目前的困境。

營(yíng)銷部門的特點(diǎn)與生產(chǎn)部門有很大不同。以前營(yíng)銷部門采取的是傳統(tǒng)的激勵(lì)辦法，即在某一階段活動(dòng)結(jié)束后，根據(jù)銷量排名或完成比例進(jìn)行獎(jiǎng)懲。這種激勵(lì)方式，導(dǎo)致優(yōu)者恒優(yōu)，最終獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的往往也就是那幾個(gè)人，甚至比賽前就能判斷出大概，自然很難調(diào)動(dòng)起全員的積極性。再者，由于缺少過(guò)程管控，往往最后階段大家才集中開(kāi)始沖刺，這也違背了企業(yè)的初衷。

李剛不停地思索，為什么那些熱衷打麻將、打撲克的人能通宵達(dá)旦，沒(méi)人發(fā)工資還樂(lè)此不疲？為什么網(wǎng)游能讓參與者長(zhǎng)期沉溺其中不能自拔，還心甘情愿不停掏錢？其內(nèi)在邏輯是：前者利用了人的競(jìng)爭(zhēng)天性——拼“輸贏”，后者利用了人的成就動(dòng)機(jī)，通過(guò) “升級(jí)” 被不停地認(rèn)可。李剛豁然開(kāi)朗，營(yíng)銷的激勵(lì)策略油然而生。

由于營(yíng)銷部門30歲以下的年輕人居多，李剛對(duì)營(yíng)銷人員的激勵(lì)原則設(shè)計(jì)如下：

首先，確?；顒?dòng)有趣。以大區(qū)為單位，在月度總目標(biāo)下，每天早晨公布當(dāng)天的分解目標(biāo)，規(guī)定團(tuán)隊(duì)內(nèi)當(dāng)天取得“開(kāi)門紅”和“大單”的員工， 以及達(dá)到某個(gè)規(guī)定數(shù)量的員工有資格參加“砸金蛋”“套圈”等活動(dòng)，并獲取隨機(jī)獎(jiǎng)品。團(tuán)隊(duì)當(dāng)天只要完成任務(wù)，大區(qū)經(jīng)理就在群內(nèi)發(fā)紅包，對(duì)搶到金額最大和最小的再附加其他要求，這樣團(tuán)隊(duì)氛圍就被調(diào)動(dòng)了起來(lái)。

其次，確保所有銷售人員都在“拼”。大區(qū)之間有例行排行榜，但大區(qū)內(nèi)部也設(shè)兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)：一個(gè)是銷售員每天業(yè)績(jī)的絕對(duì)值排名，其次是進(jìn)步獎(jiǎng)排名，只要超越自己之前的最好紀(jì)錄，仍可以獲得獎(jiǎng)勵(lì)。這就讓排名在后的員工也有進(jìn)步的動(dòng)力。

第三，確?！捌磩拧背掷m(xù)。為了讓員工持續(xù)發(fā)力，避免自暴自棄，增設(shè)第三種階段累計(jì)業(yè)績(jī)排名榜，并在排名榜的名次后面，用不同顏色的醒目星標(biāo)表示獲獎(jiǎng)層級(jí)。有紅星、綠星、黃星等，5個(gè)黃星置換一個(gè)綠星，以此類推。每種顏色的五星都代表不同的獎(jiǎng)品，月底統(tǒng)一兌現(xiàn)。

第四，確保有足夠的驚喜。以公司為單位，員工一旦完成規(guī)定的銷量，就能獲得“運(yùn)氣”抽獎(jiǎng)資格?！斑\(yùn)氣獎(jiǎng)”有足夠的誘惑力，譬如公費(fèi)5日游、靈活安排1周帶薪休假等，但抓到獎(jiǎng)項(xiàng)后并沒(méi)有結(jié)束，還必須再滿足另一個(gè)條件：超過(guò)自己之前一周年內(nèi)最佳或次佳月份的銷量才能享受到。為了這份到手的大獎(jiǎng)，并且不至于成為別人的笑柄，這時(shí)“好運(yùn)者”就會(huì)拼盡全力，個(gè)人的潛力從而被最大程度激發(fā)。這個(gè)人的事跡便作為日后激勵(lì)其他營(yíng)銷人員的活教材。

最后，確保全員進(jìn)步。在設(shè)置團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)時(shí)，增加個(gè)人最低任務(wù)量門檻，也就是，即使團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)第一，也有可能因?yàn)樽畹蜆I(yè)績(jī)的員工銷量不達(dá)標(biāo)被一票否決。這就促使明星銷售員工主動(dòng)“傳幫帶”，當(dāng)后進(jìn)員工感覺(jué)到大家真誠(chéng)的幫助和關(guān)心時(shí)，也會(huì)想盡一切辦法不拖后腿。

人的潛能一旦被激發(fā)，就會(huì)爆發(fā)不可思議的能量！當(dāng)月活動(dòng)的結(jié)果是，銷量遠(yuǎn)超月初制定的目標(biāo)，而且是歷史最高月銷量紀(jì)錄的1.83倍。

經(jīng)過(guò)五個(gè)月努力，企業(yè)終于實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，并開(kāi)始走向良性發(fā)展。

（來(lái)源：企業(yè)管理）