陳鑫子

【摘要】? “互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下，越來越多的大型多元化集團公司建立了財務共享服務中心，以加強財務管控，提升公司競爭力。文章分析了集團公司建立財務共享服務中心的作用，并以W集團公司為例，探討財務共享服務中心在W集團公司的應用現(xiàn)狀，以及在應用中存在的問題，最后提出相應對策，以期對類似集團公司建立財務共享服務中心起到一定的借鑒作用。

【關鍵詞】? 財務共享服務中心;問題;對策

【中圖分類號】? F233? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2019）03-0107-03

財務共享服務的理念最早起源于美國，其核心是集團公司通過現(xiàn)代化信息技術以及專業(yè)化分工，將集團內各分子公司分散重復的財務業(yè)務統(tǒng)一集中到同一處，即財務共享服務中心。財務共享服務中心作為一個新的組織實體，進行專業(yè)化、標準化的整合處理，重新配置財務工作，以實現(xiàn)集中式管理的新模式?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時代背景下，我國財務共享服務模式向成熟發(fā)展階段迅速邁進，受到更多集團公司的青睞。各集團公司紛紛結合自身特點建立起了財務共享服務中心，以實現(xiàn)對財務的有效管理。

一、建立財務共享服務中心的作用

（一）有利于加強集團公司的財務管控。因集團公司下設眾多分公司或子公司，財務業(yè)務紛繁復雜，需要層層匯報處理，整個過程曲折漫長，公司總部很難及時管控分子公司的財務活動，工作效率不高，存在一定的風險隱患。財務共享服務中心的建立可以形成一套集團公司特有的標準，促使各分子公司的業(yè)務流程、財務核算實現(xiàn)統(tǒng)一化。通過財務集中管理平臺，開展線上實時監(jiān)管，便于集團公司隨時掌握各分子公司的財務信息，有利于管理者更好地做出決策。

（二）有利于發(fā)展集團公司的核心業(yè)務。財務共享服務中心可以最大限度地解放財務人員，使其從重復機械的會計核算工作中脫身，將工作的重點轉移到審核、管控和決策上來，提高工作效率，助力公司核心業(yè)務的開展。

（三）有利于降低集團公司的經營成本。建立財務共享服務中心以后，財務工作將變得更加精簡、細化，標準化和流程化的操作大大節(jié)省了人力成本。此外，公司的財務管理機構也可以得到進一步精簡，以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高工作質量和效率，有效降低公司的運作成本。

二、W集團公司財務共享服務中心的應用現(xiàn)狀

（一）公司簡介。W集團公司始建于1984年，是一家在行業(yè)占據(jù)領先地位的房地產公司。公司的發(fā)展定位為城市配套服務商，其發(fā)展主線是城市和客戶，核心業(yè)務是房地產開發(fā)和物業(yè)服務。近幾年來，公司的發(fā)展定位一直圍繞努力鞏固核心業(yè)務并積極進行業(yè)務拓展。2016年W集團公司進入“世界500強”。至此，W集團公司已經發(fā)展進入了65個城市，主要分布于廣深區(qū)域、上海區(qū)域、北京區(qū)域以及中西部區(qū)域。

（二）建設財務共享服務中心的背景。W集團公司作為國內房地產行業(yè)的龍頭企業(yè)，一直致力于擴張規(guī)模、拓展海外市場、進行發(fā)展戰(zhàn)略的轉型。除傳統(tǒng)主業(yè)外，W集團公司開始邁向多元化發(fā)展，包括商業(yè)和物流地產、長租公寓等。W集團公司在全國的銷售額超過2 000億元，員工人數(shù)已超3萬人，財務管理上存在資金需求量大、周轉效率低、費用類別多、支付不便利等問題。為保證W集團公司的市場競爭力，更好地實現(xiàn)財務轉型，需要在保證速度、規(guī)模、質量、效益的基礎上，進一步提升資源管理能力，提高運作效率，加強風險管控能力。因此，W集團公司應用財務共享服務模式勢在必行。

（三）建設財務共享服務中心的過程。W集團公司建設財務共享服務中心經過了長時間的檢驗和優(yōu)化，具體建設流程如下圖所示。

1.制定財務管理流程和制度標準。W集團公司在武漢建立了財務共享服務中心，為了保證住宅、物業(yè)、商業(yè)等的穩(wěn)健發(fā)展，公司制定了可復制的財務管理流程并明確了管理制度的基本標準，盡量做到在一周內上線一家公司，將所有財務制度和財務作業(yè)流程統(tǒng)一到數(shù)據(jù)庫中并進行固化，從而有效保證集團總部的戰(zhàn)略能夠在分公司或子公司得到貫徹落實。目前W集團公司每月審核的單據(jù)數(shù)量已增至3萬多件。

2.強化集團公司的財務集中管控。W集團公司通過財務共享服務中心重設財務流程，將業(yè)務及數(shù)據(jù)進行有效整合，實行統(tǒng)一管理，執(zhí)行統(tǒng)一財務標準，使得集團公司的業(yè)務流程更加精簡集中，人力資源成本大大降低。此外，W集團公司將18類財務業(yè)務的審批流程集中到財務共享服務中心，使公司能夠集中管控財務，有效避免出現(xiàn)執(zhí)行標準不嚴和內部管理不善的情況。

3.利用員工信用管理進行智能審單。W集團公司自建立財務共享服務中心后，日均審單工作量非常大，影響了報銷的進度。為提高付款效率，公司將提單人的信用機制統(tǒng)一納入到信息系統(tǒng)中，若提單人的信用等級較高可直接采用智能審單，跳過人工審單環(huán)節(jié)，公司的運營效率飛速提升，同時提高了員工的滿意度。

4.利用財務數(shù)據(jù)提供決策信息。W集團公司構建財務共享服務中心主要以數(shù)據(jù)共享為核心，財務主管可通過大數(shù)據(jù)中心統(tǒng)一采集財務單據(jù)和業(yè)務單據(jù)，通過預先設立的模型，挖掘出有價值的信息，開展高效的分析，以幫助公司管理者做出正確的決策。

三、W集團公司財務共享服務中心存在的問題

（一）信息化整合不徹底。W集團公司財務共享服務中心建立至今已有幾年時間，但是公司內部仍然沒有建立一套完備的信息整合系統(tǒng)。由于財務共享服務中心需要兼容很多系統(tǒng)，如K2、SAP、PDC等，端口集成難度較大，涉及到權限、數(shù)據(jù)亂碼、系統(tǒng)無法識別等問題，直接導致系統(tǒng)的穩(wěn)定性較差，易用性不高，難以充分發(fā)揮財務共享服務中心對公司戰(zhàn)略的促進作用。

（二）標準化流程不健全。W集團公司的分子公司受到不同地區(qū)會計信息和政策的影響，且業(yè)務之間相互交叉重疊，分攤難度大，分子公司費用的計算口徑又不一致，外加業(yè)務在系統(tǒng)中進行處理的時間段不同，直接造成財務共享服務中心的標準化程度較低，無法按照要求嚴格執(zhí)行，在很大程度上制約了綜合核算效率的提升。

（三）存在安全隱患。隨著W集團公司財務共享服務中心的推廣，每天因業(yè)務而產生的財務數(shù)據(jù)量非常龐大，尤其是涉及到商業(yè)機密的財務信息，容易被非法訪問，黑客入侵。為了儲存數(shù)據(jù)而使用的U盤或移動硬盤等管理不善也給信息安全帶來了挑戰(zhàn)。此外，財務共享服務的客戶端、服務端也同樣面臨著安全風險。

（四）人員綜合素質欠缺。財務共享服務中心對財務人員的綜合素質提出了更高要求，不僅要具有會計核算能力，還應具備相應的財務管理技能，即在籌資、投資、運營和分配過程中有效控制成本、降低風險，實現(xiàn)相關者利益最大化的目標。W集團公司財務共享服務中心的財務人員業(yè)務水平和能力還存在較大的提升空間，業(yè)務處理經驗不足，協(xié)調溝通能力弱。此外，由于受到年齡、學歷等因素影響，不少員工接受新事物的意愿較低，團隊建設不完善，人員結構不合理，共享中心的服務質量受到了嚴重影響。

（五）績效考核不完善。W集團公司的財務共享服務中心因沒有建立配套的績效考核辦法與相應指標，現(xiàn)有的績效考核標準無法體現(xiàn)按勞分配的激勵機制，也沒有綜合考慮崗位要求的技能、管理能力以及工作完成進度，因此造成共享中心的員工業(yè)績無法得到有效體現(xiàn)，打擊了員工工作的積極性，不利于財務共享服務中心的健康發(fā)展。

四、解決對策

（一）優(yōu)化信息系統(tǒng)平臺，提高信息整合水平。W集團公司可以系統(tǒng)優(yōu)先、整合優(yōu)勢、推動集團管理模式順應大數(shù)據(jù)時代的變革作為奮斗目標。針對信息系統(tǒng)整合不徹底這一問題，首先，可面向未來制定信息系統(tǒng)建設的總體規(guī)劃，采用分期實施、化繁為整的方式有條不紊地開展。其次，可充分利用現(xiàn)有資源，在進一步壓縮、控制系統(tǒng)開發(fā)成本的基礎上，統(tǒng)一各分子公司的財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)。第三，為了更好地協(xié)調信息平臺內部的各個系統(tǒng)，可依托集團公司的資源提高集約化管理能力，實現(xiàn)集團內部各系統(tǒng)的完美兼容。最后，還可引進先進的專業(yè)人才，助力信息整合水平的提高。

（二）健全標準化流程，提升綜合核算效率。W集團公司可以建立全集團范圍的標準化處理流程和內部管控方式，從而有效降低集團公司的管理成本。首先，建立統(tǒng)一的開賬、關賬時間。最好由集團總部做出規(guī)定，并要求各地區(qū)分子公司財務人員嚴格執(zhí)行。其次，把重點放在梳理集團公司財務相關業(yè)務的流程上，實現(xiàn)制度流程的標準化、簡約化、精細化管理。財務共享服務中心應按照集團公司統(tǒng)一要求制定接口標準指引、會計核算指引、會計審核指引等一系列規(guī)章制度。建設財務共享服務中心需要經歷一個漫長的過程，處理業(yè)務標準化程度越高，員工對業(yè)務的處理就越順暢，可以有效提升工作效率。

（三）加強軟硬件安全監(jiān)管，提高風險管控意識。W集團公司可實行對計算機和網(wǎng)絡的全天監(jiān)管，防止外部存儲設備（U盤、移動硬盤）不經授權連接計算機，禁止計算機將集團公司的機密數(shù)據(jù)發(fā)送到外部網(wǎng)絡，從而保證系統(tǒng)所接收或發(fā)送的數(shù)據(jù)是安全可靠的，有利于財務共享服務中心網(wǎng)絡運行的穩(wěn)定安全。其次，集團公司可對財務系統(tǒng)程序進行安全監(jiān)管，加強應用系統(tǒng)運維機制，使系統(tǒng)處于高效、穩(wěn)定的運行狀態(tài)。側重加強數(shù)據(jù)備份和密碼程序監(jiān)管方面的安全性，提高會計信息風險管控意識。

（四）加強員工隊伍建設，提升員工職業(yè)能力。為了滿足財務共享服務業(yè)務不斷拓展的需要，W集團公司應建立專業(yè)化團隊?？山⑴嘤栂到y(tǒng)，對不同崗位、不同能力的人員開設不同的培訓內容，提高員工綜合素質，將員工轉型為戰(zhàn)略財務人才，建立滿足共享業(yè)務需要的人才梯隊。財務人員不僅應具備基本的會計專業(yè)知識，還應具備財務管理、預算管理、風險管理等綜合知識，并建立合理的淘汰機制。此外，還可通過不定期輪崗，使員工擺脫單一枯燥的工作環(huán)境，提高員工的工作熱情，提升員工的職業(yè)能力。

（五）完善績效考核機制，提高公司管理效能。W集團公司可采用平衡計分卡來考核共享中心員工的業(yè)績，主要從財務、客戶、內部運營和學習與成長四個維度來考核。平衡計分卡既結合了財務與非財務指標，又兼顧了內外部指標，同時還平衡了長短期指標，側重于客戶對于服務是否滿意來考核共享中心的業(yè)績。另外，還可以在將考核結果與員工薪酬、升職掛鉤的基礎上，將個人與集體的績效掛鉤，在提升員工積極性的同時，培養(yǎng)員工的團隊精神。最后，建立績效溝通機制和反饋機制，保證績效考核的高效實施。

五、結語

W集團公司通過積極努力的實踐和探索，在財務共享服務中心的建設上取得了不錯的成效，為其他大型集團公司財務共享服務中心的建設提供了很好的借鑒。但W集團公司的財務共享服務中心還存在一定的局限性，集團公司應結合自身的發(fā)展戰(zhàn)略以及內外發(fā)展環(huán)境來調整財管模式。W集團公司在未來建設財務共享服務中心的道路上還會面臨眾多的困難和挑戰(zhàn)，值得繼續(xù)探索解決。S

【主要參考文獻】

[ 1 ] 秦榮生.我國財務共享服務的發(fā)展趨勢[J].財會月刊，2015，（07）.

[ 2 ] 諶夢蝶.財務共享服務中心在我國多元化大型企業(yè)的運用[J].中國總會計師，2016，（09）.

[ 3 ] 王雨.城市商業(yè)銀行財務共享服務中心的建設研究[J].商業(yè)會計，2017，（21）.

[ 4 ] 楊虹.財務共享服務中心在我國企業(yè)中的應用——以中國鐵建股份有限公司為例[J].中國管理信息化，2018，（08）.