李棟

摘 要：本文通過對湖北省電力勘測設計院有限公司承建的國內和國外兩個EPC總承包項目履約過程進行對比分析，以項目履約過程中的各個環(huán)節(jié)為對照，從合同交底到工程設計、采購、施工等各個階段對國內外項目特點和差異進行分析，并給出設計院應對國外EPC總承包工程項目的措施和建議。

關鍵詞：設計院;國內外;EPC;項目管理;差異

1 前言

優(yōu)化項目管理是國內外EPC項目履約共同追求的課題，國內外EPC項目各有特點、差異迥然。本文將以國內和國外兩個EPC總承包項目履約過程為例，淺析國內外EPC項目管理差異。

2 工程概況

2.1 湖北隨州325MW分布式光伏扶貧項目

湖北省隨州325MW分布式光伏扶貧項目（下文簡稱光伏項目）位于湖北省隨州市，由隨州市扶貧產業(yè)公司實行EPC工程總承包模式，分三個標段實施。

2.2 埃塞俄比亞BOLE-LEMI II期工業(yè)園項目

埃塞俄比亞BOLE-LEMI Ⅱ期工業(yè)園項目（下文簡稱工業(yè)園項目）位于埃塞俄比亞首都亞的斯亞貝巴，由中地海外集團實行EPC工程總承包模式，于2017年開工建設。

3 項目管理差異分析

3.1 合同文件分析及交底差異

（1）國內光伏項目情況。國內對合同重視程度相對較低，合同分析、交底工作通常不夠深入，在合同執(zhí)行過程中常根據施工慣例或者人情關系來處理問題，時有跳脫合同的情況發(fā)生。（2）國外工業(yè)園項目情況。國外工業(yè)園項目遵循FIDIC合同模式，對合同重視程度較高。業(yè)主方通常嚴格依據合同管理項目，這也引導和逼迫承包商必須依據合同處理問題。

3.2 項目設計差異

（1）國內光伏項目情況。國內光伏項目設計簡潔、效率高，圖紙質量相對較粗。國內設計院目前主流的設計思路是套用類似項目的圖紙，根據新項目的特殊要求加以修改，部分重新設計。（2）國外工業(yè)園項目情況。國外工業(yè)園項目設計周期長，圖紙質量要求較高。所有的施工必須有詳細的圖紙，圖面翻譯要準確無誤，才能滿足國外施工單位的施工要求。

3.3 項目采購差異

（1）國內光伏項目情況。國內光伏項目采購供應商選擇自由、監(jiān)造粗放。由于國內項目業(yè)主方往往對關鍵的設備比較關注，但對于一般的設備則放任其自由選擇。（2）國外工業(yè)園項目情況。對于國外工業(yè)園項目，合同中明確約定，所有貨物的供應商必須經業(yè)主方審核通過后才能簽訂采購合同，這要求供應商提交各種支撐文件用于審核，必要時迎接業(yè)主方的考察。

3.4 項目施工差異

（1）國內光伏項目情況。我國工人隊伍的施工效率較高、質量優(yōu)良。施工機具現代化、專業(yè)化，租賃也很方便、經濟，這為保障施工效率、節(jié)約施工成本奠定了良好的基礎。我國施工標準已趨完備，加上光伏行業(yè)多年積累的施工經驗和案例，通常施工單位對項目過程了然于心，項目的質量、進度和安全基本可控。施工環(huán)境方面，無論自然環(huán)境還是經濟政策環(huán)境等，國內項目施工單位一般都能即時掌握訊息、順勢調整、控制風險。（2）國外工業(yè)園項目情況。國外工人施工效率普遍偏低;監(jiān)理工程師對工序間的轉序驗收比國內更為苛刻，但偏重強調功能性，較忽略質量細節(jié)。機具方面，由于工業(yè)園項目地處東非經濟落后地區(qū)，重型工程機具嚴重匱乏，存量老舊、故障率高。環(huán)境的差異主要體現在：自然環(huán)境惡劣影響施工;人文環(huán)境方面，項目協(xié)調困難重重，時有當地人逃避責任、回避問題、疏懶惡勞的情況發(fā)生。

4 國外EPC工程項目管理建議

4.1 投標階段

對于國外EPC工程項目，工程公司投標階段的風險，可能源于對業(yè)主方招標文件的理解偏差，更可能源于對類似工程項目管理經驗的匱乏。一是項目實施的標準，包括設計標準、制造標準、施工驗收標準等，在有可能的情況下盡量爭取選用我國標準或較熟悉的標準。二是在投標報價時一定要充分考慮國外各種風險因素，盡可能全面了解該項目現場、所在國家的自然環(huán)境、經濟社會環(huán)境，以便在投標中充分考慮、合理報價。

4.2 項目組織階段

對于項目執(zhí)行團隊而言，應盡速研習合同、完成合同交底工作。項目管理模式應為項目式以確保管理運轉流暢，公司也應對項目團隊合理授權，使其協(xié)調效率達到最高。

4.3 設計階段

項目管理要盡可能固化設計團隊，配備專職的設計經理，如果人力資源不足，則要積極尋求當地資源，例如屬地化用工或者直接外委。

4.4 采購階段

各個工程公司的采購管理辦法可能不盡相同，但無論具體什么流程，為了達成采購到物美價廉的貨物這一目標，高效的審批通道以及經驗豐富的采購人員都必不可少。

4.5 施工單位的選擇

對國外EPC項目而言，應選擇當地資質過硬、資源及經驗豐富的大型企業(yè)作為施工單位來減少風險，確保順利履約，以贏得市場。

4.6 國外項目的索賠

國外EPC項目通常在合同簽訂時紙面利潤可觀，但為何執(zhí)行下來實際利潤微乎其微甚至虧損呢？原因大抵有如下幾點：合同方面，項目管理的本質就是合同管理，出現虧損風險時又試圖跳出合同，極易因國外業(yè)主堅持按照合同條款嚴格執(zhí)行而陷于被動，苦不堪言。工期方面，國外EPC項目變更較多，監(jiān)理工程師審圖流程繁雜。設計周期的拉長對采購及施工影響深遠，虧損日益加劇。由此，要想扭虧為盈，索賠至關重要。針對工期及費用索賠，證據鏈要完整，依據合同進行有理有據的工期及費用索賠。

5 結語

通過本文對國內外EPC總承包項目的分析對比，雖有差異，但并非無跡可尋。只要運用科學的項目管理方法，根據項目實際情況親身實踐，做好經驗積累傳承，更多中國工程公司走出去也將大有可為。

參考文獻：

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