(中國人民大學 上海 200000)

“Y 一代” 作為舶來詞已經(jīng)不再是個簡單的符號或者統(tǒng)稱，它所特指的1980～1995 年代生的人由于某些突出的特點而迅速歸攏為一個龐大的群體。由于這個群體所處的成長環(huán)境決定了他們的思維方式、生活方式、個人價值觀等等都與前幾代人有很大的不同。正是他們這種渴望成功、喜歡挑戰(zhàn)、忠于自我、創(chuàng)新求變的特點給企業(yè)甚至職場帶來巨大沖擊，企業(yè)很難再沿用以前的傳統(tǒng)的人才管理標準體系對新生代員工進行吸引、激勵和留存，并且隨著越來越多的Y一代員工開始進入職場，如何有效地管理這個群體，特別是如何激勵、保留他們成為企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)，也是時代給予我們的課題。而這些課題思考的出發(fā)點首先應該從了解這代人開始著手。

一、Y一代員工定義

美國把 1980 年到 1995 年間出生的人稱為 “Y 一代”，把 1965 年到 1980 年間出生的人稱為 “X 一代”，把 1945 年(二戰(zhàn)結束)到1965 年間出生的人稱為 “嬰兒潮一代”。在三代人的出生日期上，還有其他劃分方法，這里采用的是較普遍的一種。美國學界認為這三代人有不同的特點：

嬰兒潮一代—— “生活是為了工作” 的一代人。他們盡力維持工作和家庭間的平衡，創(chuàng)造了美國上世紀八九十年代的經(jīng)濟繁榮。

X 一代—— “工作是為了生活” 的一代人。他們?yōu)榱藵M足自我興趣而時不時辭職，是憤世嫉俗的一代人。

Y 一代——成長過程伴隨著計算機和網(wǎng)絡的一代人。他們認為世界上的一切皆無限制，樂于從自我主張出發(fā)，把時間用在 “有意義”、“有用處” 的事情上。在 Y 一代眼中，世界上沒有什么值得尋找的意義，也沒有任何界限可以框住人，一切皆無限制。Y 一代對父輩所認定的人生意義并沒有興趣，他們所樂于做的是從自我主張出發(fā)，把時間用在有意義、有用處的事情上面。

我國學者將 Y 一代這一概念引入中國社會，把 20 世紀 80 年代初到 90 年代末出生的這代人，稱為 Y 一代。如今，中國的 Y一代構成了目前中國勞動力資源的50%。當他們從校園跨入職場，各種層面的組織機構都注意到了這代人獨特的需求。

二、Y一代員工特點

(一)Y一代喜歡質疑，了解事物背后的原因，而不是簡單跟從

Y 一代喜歡問為什么，對制度抱著質疑的態(tài)。因為他們接受信息的方式和前幾代人不同，令他們對事物的判斷獨立、有自己的想法。中國人經(jīng)常把質疑拋開，習慣于做追隨者，但適當?shù)馁|疑可以推進事物的發(fā)展。公司希望管理者求同存異，管理這些員工的優(yōu)勢，不要束縛或打壓，讓他們成為前一代人的復制品。這些員工有優(yōu)點，要發(fā)覺這些優(yōu)點。他們追求個人表現(xiàn)，我們不能簡單地用不會團隊合作去批評，關鍵在于引導。這些員工渴求的東西不同，只會做自己認為是有意義的事情，因此不能用任勞任怨等以前的基本準則來衡量。

(二)對物質要求更直接

Y 一代習慣用腳來投票，如果薪資福利的要求不能被滿足那么閃人就是最快的回應。尤其是薪資，Y一代員工對于薪資的期望這也是導致一代員工近年來在企業(yè)離職率居高不下的原因之一。在 Y 一代看來，一切皆有可能。之前嬰兒潮一代、X 一代員工普遍認為忠誠是一件重要的品質，但在 Y 一代看來，忠誠于一家企業(yè)并不是一件值得驕傲的事。他們對職業(yè)的訴求可能更在于高薪高職。同時，Y 一代對自己的自我期望值也很高，這讓經(jīng)理覺得保留一個員工是件很難的事，長期的職業(yè)規(guī)劃有時候不敵一個簡單的升職加薪。

(三)主動表達內(nèi)心的想法，同時也渴望得到領導的反饋

Y一代員工相比他們的前輩會更主動向主管要信息、工具和反饋。他們很積極地表達想法，有時也會給上級帶來壓力，有些老板并不習慣這種急切的行為方式。另一方面，他們也很在意此刻的反饋和感受。作為互聯(lián)網(wǎng)一代，他們和身邊同學、朋友在網(wǎng)絡上的聯(lián)系非常緊密。善于用網(wǎng)絡來保持人際關系，對及時溝通的工具使用非常頻繁。對于想要得到的東西希望立刻能得到，延時類的獎勵不容易引起他們的興趣。

另一方面，Y 一代有時候對管理者有些許抱怨，在面對沖突的時候他們會主動尋求幫助，和 X 一代的隱忍形成對比。他們希望得到很多反饋，但有些管理者并不善用這種風格。他們對管理者的期望和前幾代有非常大的不同。他們希望管理者是工作伙伴，能夠一起把事情做好。不會將其看成傳統(tǒng)意義上的領導：表示出明顯的尊重意識而不去頂撞或挑戰(zhàn)。他們尊重權威，但權威并不是我們所說的管理者，而是贏得他們充分信任的專業(yè)人士。

(四)迫切渴望成長

雖然職業(yè)生涯是場馬拉松，但處于起點的 Y 一代還是渴望能看到每 100 米的成長。與前輩相比Y一代員工具有更寬廣的國際視野、享受到更多的教育資源；獨生子女的成長背景使得他們受到家庭教育的影響更為嚴重。他們具有更敏銳的商業(yè)意識，但同時他們也面對更為激烈的市場競爭和就業(yè)壓力。加上技術的發(fā)展也帶給他們高科技帶來的便利，Y 一代因此在對最新科技的掌握上更為領先。這些背景和特點使得他們在職場上表現(xiàn)得相對比較急切和短期導向。Y 一代希望迅速地成功、能夠及時被提升、也渴望在當下就得到認可。例如，隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的騰飛，有時我們從一些互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的年輕創(chuàng)業(yè)者的名片上就能挖掘到一些有趣的細節(jié)：他們稱呼自己為“創(chuàng)始人”，而非傳統(tǒng)的 CEO 等。從中我們不難發(fā)現(xiàn)他們強調(diào)個性化不受限的性格特征。

三、目前企業(yè)中存在的現(xiàn)象

(一)溝通存在代溝

與前輩在溝通中產(chǎn)生代溝，獨立自主的 Y 一代與前輩產(chǎn)生代溝的原因，主要一點就是他們中大多數(shù)人喜歡以自我的感覺為出發(fā)點來考慮問題，而不會過于關注外部環(huán)境，對于紀律和規(guī)則也遠不如 60 年代、70 年代的人那么尊崇，他們有的是一種來去自由的心態(tài)，正是這種心態(tài)讓管理者感到不安。喜歡挑戰(zhàn)的Y一代員工并不像前輩那樣迷信前輩的經(jīng)驗，他們更愿意相信自己。管理者經(jīng)常會遇到這樣的情況：安排下屬去做某項工作時會以自己過去的經(jīng)驗總結出指令并且告之注意點有哪些，但結果是Y一代下屬仍然會按照自己認為正確的方式去嘗試，可能導致任務的失敗，同時也加劇了上下級之間溝通的隔閡。

(二)不服管教

Y 一代表現(xiàn)出來的鮮明特征就是不受任何條條框框的限制，自主獨立成為他們的標簽。這些不僅與他們的父輩、祖輩完全不同，而且與早他們幾年的X 一代也存在極大的代溝。對于公司諸多條條框框的規(guī)定和政策，Y一代有時會表現(xiàn)出嗤之以鼻，甚至會對其中一些規(guī)定提出自己的質疑，讓管理者感到權威受到挑戰(zhàn)。在日常工作時，年輕的Y一代往往想爭取主導權并分享自己的理念，但他們?nèi)狈崙?zhàn)經(jīng)驗也是這爭的事實，這也會他直接主管們感到不被尊重，有一種壓迫感。

(三)離職率居高不下

許多新生代員工很難與企業(yè)迅速磨合并快速投入工作崗位，他們總是會對公司的各種規(guī)章制度提出 質疑，更甚者進行反抗，再或者一不順心就閃電離職，使得企業(yè)不得不臨時補充崗位空缺。Y一代大多為獨生子女，在家備受父母寵愛，這些延伸到工作中會使他們對工作條件更為挑剔。他們中有些初出社會，沒有養(yǎng)家糊口的重擔，因此他們在離職時也不需要考慮生存問題，顧忌更小。這些都會導致Y一代的沖動離職頻率也更高。再加之如今社會的浮躁氣息過重，離職率高是必然現(xiàn)象。

四、改進措施

(一)制定公開透明、人性化的公司政策

公司在制定各項政策制度時，充分聆聽各階層員工的真實聲音，疑問和擔憂。確保公司所分布的政策條例內(nèi)容的人性化。并且在政策公布的整個過程中需要充分體現(xiàn)尊重員工，堅持民主化流程操作。很多公司在制定或者重新修訂員工手冊時，會遵循民主化流程的操作程序。在修訂前期與各個部門員工組織會議就為何要重新修訂員工手冊的背景，目的向員工做出清晰的解釋。并且向員工征徇目前手冊中相關條例的意見與建議，在充分聽取員工的意見反饋后重新梳理手冊中條例規(guī)定，并且同時就更新后的變化條款內(nèi)容再次與員工代表進行進一步溝通，最后以多種途徑向員工公示最終版本的政策內(nèi)容。在整個手冊修訂過程中，充分體現(xiàn)公司尊重員工，民主開放的企業(yè)文化，促進員工對公司各項政策流程的認可度和滿意度。如果企業(yè)一味采取強硬的管理方式，只會讓員工產(chǎn)生反感情緒。尤其對Y一代員工，會增加他們的抵觸情緒，降低工作效率，影響整體團隊積極性和凝聚力。

(二)多元化的激勵手段

Y 一代對物質要求很直接，但他們的核心需求并不是物質。有些公司的薪酬體系可能存在著 “你不提，我不加”情況。作為管理者，我們必須首先明確每個人的薪酬獎勵首先取決于自己的工作成果，而不是和領導的關系或其他客觀因素。為此，我們在績效考核的目標設定上更該體現(xiàn)務實性與公平性，使考核結果能與工作績效充分掛鉤，讓大家認識到一切取決于工作成績。

另外Y 一代對物質的要求和前幾代不同，對物質的訴求在不斷變化，同時更追求精神層面的東西。薪酬不是唯一標準，還要有發(fā)展提升的機會。在工作內(nèi)容安排上，管理者需要考慮他們的需求，讓他們自己在一定范圍內(nèi)選擇最想做的事，而作為管理者本身則需要加強監(jiān)督和反饋，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正和調(diào)整。

此外，很多時候我們要用人情味去感化Y 一代員工。他們渴望得到認可，迫切追求成功。但其實這種認可未必時時都有。他們更多還是站在自己的立場看問題，或許不能理解管理者的壓力和苦衷。當他們要求加薪時，會把最近半年內(nèi)做出的業(yè)績列一張清單，把能力的提升做一個展示。也許管理者要習慣接受這種更為理直氣壯的方式。其實，有時候拍拍肩膀對他們說句 “干得不錯” 也能起到很好的作用。

(三)積極溝通，主動反饋

作為管理者，需要主動評估下屬細節(jié)上的進步，這種反饋需要在鼓勵和指出不足中保持平衡。一味的鼓勵而忽視指出不足會造成員工自我膨脹心態(tài)，無法意識到自己在工作中的不足和改進方向，實現(xiàn)自我提升。但相反，只是一味的指出員工的不足而缺乏鼓勵則會大大打擊員工的自信心，讓員工覺得自己一無適處，影響工作積極性和自身潛力的發(fā)揮。

在日常工作溝通中，難免會遇到上下級之間對工作理念和處理方法的不同看法，如果和 Y 一代關于工作理念發(fā)生了沖突，對于不那么緊急的事，管理者可以讓他們按自己的思路進行一些嘗試。當為了保證質量，管理者會加強監(jiān)督和反饋，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正和調(diào)整。對于這代人不能打壓他們的想法，當他感受到錯誤時會自動調(diào)整。只要條件允許，都讓他們自己去實踐、甚至犯錯，才能學習。在原則內(nèi)給予最大的自由。

(四)主要和員工溝通并指導他們職業(yè)發(fā)展路徑

一些Y一代員工甚至會在入職第一天就跟主管談判自己的職業(yè)生涯發(fā)展路徑。因此，對晉升政策的管理要透明，作為管理者要告訴他們除了往上走，公司還能提供哪些機會橫向發(fā)展。

因此每到年中經(jīng)理需要和員工坐下來進行面談，評估長、短期的目標、有哪些方式達成目標，共同達成一個發(fā)展計劃。在這個溝通過程中，管理者要讓員工想清楚 3個問題：你在哪？你要去哪？你怎么去？第一個問題告訴他你是什么、你能干什么、你的優(yōu)、劣勢是什么。第二個問題是幫助他找目標、確定方向。最后協(xié)助他找到成功的路徑。在企業(yè)中經(jīng)常會出現(xiàn)非理性提拔，一個技術能力很強的人對公司貢獻很大卻被提拔成經(jīng)理，結果因為管理能力的欠缺而失敗。因此，企業(yè)可以給員工實踐的項目，讓他們在現(xiàn)實中認清自己的能力，管理者再給他輔助和指導。另外，也可以推薦職業(yè)導師，或者進行輪崗，讓員工有更多途徑認清自己適合發(fā)展的職業(yè)通道?，F(xiàn)在許多企業(yè)推廣職業(yè)雙軌的通道，員工可以自主選擇成為專家或者管理者，這就給員工創(chuàng)造了多樣化的職業(yè)發(fā)展路徑。

五、結語

面對 Y 一代，原先的領導形態(tài)肯定要調(diào)整，在很多情況下，之前行之有效的管理方法可能已經(jīng)不再有效。作為一個帶領 Y 一代的領導者一定要創(chuàng)作一個包容的環(huán)境，不能把自我的價值觀強加給下屬，也不能要求他們的想法和自己一樣，作為領導者更應該把各種決定背后的原因和他們進行積極的溝通。每個人所追求的成功是不一樣。管理者需要放下姿態(tài)，與他們打成一片，在工作場景中扮演良師益友的角色，這種參與勝過說教。Y一代身上有很多標簽，無論我們接受與否，都是一種客觀存在。既然他們注定是企業(yè)的未來，那么，他們的觀念最終會變成時代的觀念。Y 一代人在時代的巨速發(fā)展中拔節(jié)生長，也許還不夠成熟，但起碼需要空間。因此要管理這一群人，必需要明白他們內(nèi)心的驅動力。從管理者風格，管理理念，公司各項制度政策，企業(yè)文化等進行不斷嘗試，分享和反思，在不斷摸索中探尋一條適合Y一代員工的管理之路。