(浙江財經(jīng)大學(xué) 浙江 杭州 310018)

一、引言

隨著全球市場格局的不斷發(fā)展變化，經(jīng)濟全球化理念的不斷深入，越來越多的國內(nèi)企業(yè)傾向于通過跨國并購來快速地積累資本、占有資源、獲取先進技術(shù)、擴張市場，但是這種市場導(dǎo)向的商業(yè)行為是機遇與風(fēng)險同時存在的。在實施并購之前，存在諸多因素會導(dǎo)致不能成功實施并購，如：資金、國家政策等因素；在并購后，也存在不能實現(xiàn)并購預(yù)期效果的可能性。由于跨國并購交易的對象是一種動態(tài)資產(chǎn)，其中涉及技術(shù)、人才、設(shè)備以及市場等，往往涉及到大量的資金轉(zhuǎn)移與支付、員工的變動、并購雙方的管理文化、經(jīng)營結(jié)構(gòu)的調(diào)整等重大變化，可變因素給并購交易帶來眾多難以預(yù)測的風(fēng)險，如果不能很好的進行預(yù)測并采取控制措施，將會導(dǎo)致并購風(fēng)險。

因此，我們需要關(guān)注的不僅是企業(yè)是否成功進行了收購，也要關(guān)注企業(yè)也要關(guān)注并購后的績效水平，只有真正實現(xiàn)盈利并為并購企業(yè)雙方帶來經(jīng)濟效益的并購才是成功的并購活動。因此，我們就要在總結(jié)并購活動的經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，分析并預(yù)測并購活動可能會給雙方企業(yè)所帶來的風(fēng)險，采取科學(xué)合理的風(fēng)險防范措施，以此規(guī)范并購行為。企業(yè)實施并購計劃，若沒有達到預(yù)定的目標(biāo)，將可能會給實施并購的企業(yè)的經(jīng)濟帶來很大的影響。因此，企業(yè)在實施并購戰(zhàn)略時，考慮風(fēng)險并采取防范措施十分重要。而目前我國仍然處于國際投資的初級階段，經(jīng)驗匱乏的同時還缺乏明確清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和并購目標(biāo)，并購后缺少國際水平的管理團隊和充分的國際經(jīng)營經(jīng)驗，因此往往不能夠達到預(yù)期的效果。在并購的大軍中，只有具有很強的風(fēng)險意識才能實現(xiàn)自己企業(yè)的組織目標(biāo)。通過萬達集團并購AMC的成功案例，來分析萬達企業(yè)的并購的風(fēng)險以及相應(yīng)的風(fēng)險防范措施，通過個例來總結(jié)出一般性的經(jīng)驗，這樣才能給我國其他的計劃進行跨國并購的企業(yè)以借鑒的意義，來實現(xiàn)并購行為的成熟化、經(jīng)濟效益的最大化。

二、萬達并購AMC存在的風(fēng)險及防范措施

研究認(rèn)為，萬達并購AMC，帶來機遇的同時也會帶來風(fēng)險，實施這次并購計劃，按照并購前、并購中、并購后的過程分析，會給萬達帶來的風(fēng)險如下：

(一)戰(zhàn)略選擇風(fēng)險及防范措施

萬達制定“2211”戰(zhàn)略，所計劃的國際化戰(zhàn)略，萬達并購AMC就是萬達邁出國際化戰(zhàn)略的實質(zhì)性的第一步。但是AMC所面臨的巨額負債以及美國電影行業(yè)的績效的下滑，對萬達來說，都是并購對象與并購時機等戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險。AMC娛樂公司在2011年的前后的兩三年里一直處于虧損的狀態(tài)，在2011年的虧損達到了8270萬美元。根據(jù)AMC的年報披露，截止2012年的3月29日，AMC仍然有高達22.088億美元的債務(wù)尚未償還。同時，整個美國電影院線市場行情持續(xù)處于冷淡的狀態(tài)。在2011年，美國的觀影人次減少到了13億，電影的票房收入也下降為102億美元，相比于2010年下降了3%。①

萬達能夠清晰的明確它的并購動因，萬達看中的是AMC的海外的影響力，通過并購，萬達能夠間接的擁有海外市場，邁出國際化戰(zhàn)略的第一步。并且，萬達也能過清晰的看清自己的實力，自2006年以來，萬達院線的競爭能力不斷增強，從官方披露的數(shù)據(jù)來看，萬達院線的票房收入由2006年的1.53億元上升至2011年的17.84億元，在這6年的時間里，增加了10.66倍，市場排名也由第5躍至第1，至2012年，萬達集團文化產(chǎn)業(yè)投資已經(jīng)超過100億元。萬達迅速的發(fā)展也表明萬達擁有一定的實力和能力來實施并購戰(zhàn)略。萬達在實施并購之前，組織專業(yè)的并購團隊，并購團隊的成員包括投資機構(gòu)成員以及會計事務(wù)所成員等，在華爾街某高官透露給萬達相關(guān)AMC的并購消息后，從2010年開始就密切關(guān)注AMC，對AMC實施了詳細全面的盡職調(diào)查，認(rèn)為AMC具有很大的發(fā)展?jié)摿?，且AMC在近幾年持續(xù)的虧損并不是因為管理團隊的原因而是本身負債過高。同時，因為美國經(jīng)濟危機加之美國電影院線的競爭加劇，AMC本身經(jīng)營不善，AMC的控股股東傾向于出售股權(quán)，這也是萬達出手的好時機。

(二)融資償債風(fēng)險及防范措施

若萬達盲目追求企業(yè)規(guī)模的增加，體量的擴大或多元化、國際化，很可能會使萬達陷入AMC的債務(wù)泥潭，這樣就會造成因為戰(zhàn)略決策而帶來的財務(wù)風(fēng)險。AMC在近兩年持續(xù)虧損，2011年虧損1.23億美元，2012年虧損0.82億美元，所欠負債金額巨大，若萬達接手，需要承擔(dān)全部的負債，但是萬達院線在中國市場上，競爭也較為強烈，有中影星美、上海聯(lián)合院線等強有力的競爭對手，很有可能會造成萬達巨大的財務(wù)壓力，使得不能加大資金在中國市場上占據(jù)競爭優(yōu)勢。由于AMC的巨額負債，萬達在決策實施并購的過程中，最大的風(fēng)險即融資以及償債風(fēng)險。因此，萬達在實施并購之前，需要作出合理的財務(wù)戰(zhàn)略計劃。萬達所作出的戰(zhàn)略規(guī)劃方面提出要開拓海外市場，但是國內(nèi)市場的份額也不能被侵占，尤其是并購對象AMC雖然擁有一定的在設(shè)備等資源等方面的競爭優(yōu)勢，同時，萬達需要承擔(dān)AMC 的全部負債，而美國的電影院線市場整體又處于不斷下滑的趨勢，因此，萬達也面臨著沉重的償債風(fēng)險。萬達更需在財務(wù)方面完善戰(zhàn)略，與國內(nèi)外第三方機構(gòu)如銀行進行溝通，獲得資金支持，做好資金的統(tǒng)籌安排。萬達在應(yīng)對融資償債風(fēng)險的方面時正確選擇合適的融資方式，萬達根據(jù)自身的情況，選擇與企業(yè)最合適的融資方式，因為國家極力支持企業(yè)的跨國并購，因此出臺眾多的支持政策，在政策扶持的背景下進行貸款來有效降低融資的成本；并且，積極開拓了融資的渠道，萬達與中國進出口銀行等銀行簽訂戰(zhàn)略協(xié)議來籌集資金，積極擴大了并購資金的來源。

(三)文化整合風(fēng)險及防范措施

在萬達的不斷發(fā)展過程中，萬達的企業(yè)文化由強調(diào)誠信經(jīng)營，到強調(diào)萬達的社會責(zé)任，到現(xiàn)在強調(diào)追求卓越，并把自己的發(fā)展目標(biāo)定為“國際化”。AMC作為歷史比較悠久的院線，在長期的發(fā)展過程中也形成了屬于AMC的獨特的風(fēng)格的企業(yè)文化。在精神文化方面，從萬達的愿景“國際萬達，百年企業(yè)”以及使命中我們可以看出萬達的企業(yè)精神。和美國其他眾多的企業(yè)一樣，AMC崇尚的是個人的價值，員工重視自我價值的實現(xiàn)，而萬達強調(diào)的是團結(jié)，社會利益大于公司利益，公司利益大于員工個人利益。在制度文化方面，萬達注重制度建設(shè)，以制度來管理員工，嚴(yán)格實施獎懲制度，并且依靠信息化管理來科學(xué)地管理員工，重視人才的培養(yǎng)。在行為文化方面，萬達強調(diào)的是“軍事化”管理體系，強調(diào)執(zhí)行能力的速度必須要“快”，員工之間要保持團結(jié)。在物質(zhì)文化方面，萬達注重的是品質(zhì)以及創(chuàng)新，AMC注重冒險與創(chuàng)新?？偨Y(jié)來說，萬達與AMC的文化差異主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一是權(quán)利距離差異，第二是集體主義與個人主義理念的差異，第三是組織文化差異。基于這樣的差異，有必要對差異造成的風(fēng)險進行識別分析。因此，在萬達與AMC的所在國的東西方文化以及并購雙方企業(yè)文化存在差異的情況下，會造成由文化差異帶來的一系列的風(fēng)險：會降低員工投入與合作水平，若萬達不能正視文化差異，那么就會造成AMC員工的抵觸心理，一方面不能夠順利完成并購，再者也很容易會引起離職的風(fēng)潮，不利于AMC的長期經(jīng)營。因此，如若不能正確面對雙方的文化差異，那么經(jīng)營管理等知識轉(zhuǎn)移的效果將會大大降低。萬達在并購之前，對跨文化整合進行充分地戰(zhàn)略考量，在實施并購之前，就對存在的各種可能性進行深入的探討，并聘請龐大的海外團隊，理性對待東西方企業(yè)的文化差異，以平等的心態(tài)與強勢企業(yè)合作，并沒有因為對方是國際知名大牌而亂了陣腳，而是審慎的采取穩(wěn)健的措施來實現(xiàn)文化的完美融合。在整個過程中，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，選擇合適的文化整合路徑，萬達集團在跨國并購AMC之后，在初期采取分離式的文化整合模式，在尊重對方的同時又能夠很好地避免彼此之間文化沖突的產(chǎn)生，在經(jīng)過一段時間后，慢慢融入萬達的企業(yè)文化，如強調(diào)合作精神，引入團隊績效衡量以及個人績效衡量并存等制度。

三、結(jié)論

企業(yè)跨國并購是當(dāng)今世界經(jīng)濟發(fā)展的一個重要趨勢，越來越多的企業(yè)通過實施并購戰(zhàn)略來增強自己的實力。國內(nèi)外的數(shù)據(jù)表明，并購失敗的比率高居不下，最主要的原因就是并購企業(yè)不能夠正確識別并購中存在的風(fēng)險并采取相應(yīng)的風(fēng)險防范措施。而由于中國跨國并購處于初級階段，跨國經(jīng)營的經(jīng)驗不足，如何識別風(fēng)險并提出切實有效的風(fēng)險防范措施，從而取得跨國并購的成功成為擺在中國企業(yè)面前的重要課題。而在市場利潤的導(dǎo)向下，很容易使企業(yè)急于求成，如“上汽海外并購陷入雙龍陷阱”案例，在并購中，上汽的急于求成，并沒有對并購企業(yè)的文化、制度、人才有應(yīng)有的了解，對并購方所在的國家的政策等因素也沒有充分地考慮，最終在巨額投資后仍然以失敗收場。因而，需要系統(tǒng)地從不同的角度提出整個并購過程可能存在的各種風(fēng)險并進行評價，提出有效的防范措施，從而促進并購行為理性化、科學(xué)化。同時，也有利于我國國內(nèi)企業(yè)跨國并購的效益最大化，在國內(nèi)具有優(yōu)勢的企業(yè)通過跨國并購，能夠使企業(yè)突破地域的界限，壁壘的限制，學(xué)習(xí)國外的經(jīng)營管理，吸收技術(shù)等來增加企業(yè)的無形資產(chǎn)價值，擴大市場份額，從而能夠在更大的空間內(nèi)運用資源，增強自己的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益最大化。

萬達集團收購AMC的成功案例，闡述了并購中值得中國的其他企業(yè)學(xué)習(xí)的方面:如在進行戰(zhàn)略選擇，融資償債，文化等方面整合的可取之處：萬達有著明確的自上而下的所有成員都理解的戰(zhàn)略目標(biāo)，清晰的給出了自己實施并購的動因，在這樣的動因驅(qū)使下，選擇合適的并購對象以及并購時機，充分尊重對方的經(jīng)營理念及文化習(xí)慣等，在并購之前雇傭團隊進行談判，并且在并購后采取平穩(wěn)過渡的方式，積極地進行文化、人力資源、制度財務(wù)等方面的整合，從而實現(xiàn)并購的整合效應(yīng)，實現(xiàn)并購的成功。

【注釋】

①根據(jù)《洛杉磯時報》等報刊資料整理