李康

（西安歐亞學(xué)院，陜西西安 710065）

在實(shí)現(xiàn)高校教師績(jī)效管理過程中，教師個(gè)人發(fā)展、學(xué)生能力發(fā)展及學(xué)校教學(xué)質(zhì)量水平的戰(zhàn)略發(fā)展等都是應(yīng)有效結(jié)合并相互促進(jìn)的管理目標(biāo)。平衡計(jì)分卡于高校教師管理體系中的良好應(yīng)用，能夠在促進(jìn)高校科學(xué)、有效績(jī)效管理體系建立的同時(shí)，確保教師、學(xué)生及學(xué)校多方共同發(fā)展。為此，下文也將通過對(duì)該種教師績(jī)效管理方法的應(yīng)用效果、有效應(yīng)用策略等進(jìn)行分析。

1 高校教師績(jī)效管理的現(xiàn)存問題

1.1 將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理

現(xiàn)階段很多高校教師績(jī)效管理過度重視績(jī)效考核環(huán)節(jié)，甚至直接將績(jī)效管理簡(jiǎn)化成定期績(jī)效考核，如此一來考核成績(jī)便成了該高校績(jī)效管理最終目的[1]。事實(shí)上，以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效考核，雖然只是事后反饋的一個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)，但它并不應(yīng)該也不能完全取代績(jī)效管理。高校過于重視當(dāng)下績(jī)效考核而導(dǎo)致發(fā)展目標(biāo)偏移，致使教師個(gè)人及高校長遠(yuǎn)發(fā)展在完整度有所缺失的教師績(jī)效管理過程中無法有效推進(jìn)。

1.2 績(jī)效考核制度不夠科學(xué)

目前，眾多高校教師績(jī)效管理考核方法較單一、簡(jiǎn)單化、機(jī)械化等原因致使其績(jī)效管理制度科學(xué)性有所缺乏，并且過于重視績(jī)效考核中的量化指標(biāo)，這與高校教師難以計(jì)量的教學(xué)、科研等工作實(shí)際不相適應(yīng)[2]。過分強(qiáng)調(diào)可測(cè)性、行為化及評(píng)價(jià)客觀精確性的量化考核致使眾多高校教師績(jī)效管理缺乏全面性，同時(shí)這也是致使一些學(xué)術(shù)研究偏離正確導(dǎo)向、學(xué)術(shù)垃圾或是學(xué)術(shù)浮躁情況出現(xiàn)的促使因素。

1.3 績(jī)效考核體系有待完善

從整體上看，現(xiàn)階段我國高校教師績(jī)效管理存在著崗位分析缺乏、績(jī)效溝通不足及績(jī)效改進(jìn)環(huán)節(jié)缺失等方面需改。管理系統(tǒng)崗位分析的缺乏，致使教師崗位職責(zé)界定模糊、無科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)用作依據(jù)等現(xiàn)狀的形成[3]。工作溝通環(huán)節(jié)的缺失，在降低教師于績(jī)效管理中主體性、參與性的同時(shí)阻礙了高校教師績(jī)效管理工作的改進(jìn)。并且該系統(tǒng)中的管理手段較為單一，這導(dǎo)致學(xué)校對(duì)教師個(gè)體人文關(guān)懷及發(fā)展指導(dǎo)的確失。如教師的考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤，教師在該種管理系統(tǒng)模式下的教學(xué)及科研投入積極性受到了一定的阻礙。

2 應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行高校教師績(jī)效管理的可行性

2.1 與高校各方面發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)

一方面，在現(xiàn)如今管理理念趨向系統(tǒng)化、制度化、人本化及高校教師隊(duì)伍雇傭關(guān)系變化等的發(fā)展背景下，高校教師績(jī)效管理迫切需要一個(gè)科學(xué)高效的績(jī)效管理方法滿足其管理工作復(fù)雜性、靈活性以及全面性等需求。這在很大程度上決定了高校需要通過分析內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展變化等對(duì)傳統(tǒng)管理方法有效地調(diào)整，而平衡計(jì)分卡的應(yīng)用則是滿足這一現(xiàn)狀改變的有效方法。

另一方面，平衡計(jì)分卡有效應(yīng)用的作用效果是與高校各方面發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)并具促進(jìn)作用的。高校最基本的目標(biāo)或使命是實(shí)現(xiàn)其教學(xué)、科研與服務(wù)社會(huì)[4]，在此基礎(chǔ)上還能促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)向前發(fā)展。政府財(cái)政支持、企業(yè)和個(gè)人贊助、學(xué)生學(xué)費(fèi)都是高校主要資金來源，無論高校還是企業(yè)，都應(yīng)在明確自身使命的同時(shí)依據(jù)外部環(huán)境變化需求等做出戰(zhàn)略規(guī)劃及調(diào)整。對(duì)高校而言，應(yīng)當(dāng)將大的組織戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分到以教師為主要對(duì)象的每個(gè)組織成員身上，并通過績(jī)效考核等方式對(duì)組織成員個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行了解與把握促使其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由此可見，雖然高校與企業(yè)的組織目的有所差異，但都需要依據(jù)外部環(huán)境變化做出戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)等的調(diào)整。使得以戰(zhàn)略為核心的平衡計(jì)分卡在進(jìn)行教師績(jī)效管理的同時(shí)，適應(yīng)并促進(jìn)高校的各方面目標(biāo)發(fā)展。

2.2 平衡計(jì)分卡具有其平衡原理

分析企業(yè)績(jī)效水平發(fā)現(xiàn)，除了財(cái)務(wù)指標(biāo)能影響其績(jī)效水平高低外，企業(yè)潛在價(jià)值、創(chuàng)造力等非財(cái)務(wù)指標(biāo)也發(fā)揮一定地影響作用[5]。為了實(shí)現(xiàn)各方面平衡發(fā)展，作為非營利組織的高校應(yīng)更注重對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重視力度。因此，平衡計(jì)分卡于高校教師績(jī)效管理中的應(yīng)用則可借助其平衡原理實(shí)現(xiàn)更高水平的高校服務(wù)。

2.3 平衡計(jì)分卡具有其應(yīng)用優(yōu)勢(shì)

強(qiáng)調(diào)不同指標(biāo)間因果關(guān)系及從定性、定量2 方面出發(fā)的評(píng)價(jià)是平衡計(jì)分卡的2 個(gè)主要應(yīng)用特點(diǎn)。一方面，平衡記分卡的應(yīng)用能促使組織明確財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長多方面間的因果聯(lián)系[6]，這樣一來組織內(nèi)部的教師及其他成員能更好地把握業(yè)績(jī)目標(biāo)。在認(rèn)清、找準(zhǔn)目標(biāo)后所做出的業(yè)績(jī)及努力，能加快高校整體組織目標(biāo)達(dá)成。由此可見，平衡計(jì)分卡于高校教師績(jī)效管理中的應(yīng)用能借助各方面因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)各部門的協(xié)調(diào)發(fā)展。另一方面，高校在用平衡計(jì)分卡管理教師績(jī)效時(shí)，可應(yīng)用其定性和定量評(píng)價(jià)特點(diǎn)進(jìn)行多層面設(shè)計(jì)。這一點(diǎn)在教師績(jī)效考核中優(yōu)勢(shì)更明顯，在改善傳統(tǒng)管理模式中單純量化指標(biāo)片面性的同時(shí)確保高校教師績(jī)效管理制度更科學(xué)、系統(tǒng)更完善。

3 應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行高校教師績(jī)效管理的有效策略

3.1 制定適應(yīng)的高校發(fā)展戰(zhàn)略

上述文章提到，平衡計(jì)分卡于高?；蚴瞧髽I(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用都是以組織的發(fā)展戰(zhàn)略為核心的。各大高校依據(jù)自身實(shí)際情況制定與發(fā)展相適應(yīng)且高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略目標(biāo)，能確保平衡計(jì)分卡的應(yīng)用能將總體目標(biāo)更好地分解至教師及其他組織成員身上，以確保高校在較清晰的子目標(biāo)達(dá)成與整體目標(biāo)規(guī)劃下全面向前發(fā)展。在高等教育事業(yè)不斷發(fā)展的今天，各大高校更應(yīng)依據(jù)自身發(fā)展歷史背景、優(yōu)勢(shì)不足之處及外部發(fā)展大環(huán)境等對(duì)發(fā)展現(xiàn)狀及方向做出清晰判斷，并在充分利用自身教學(xué)資源及辦學(xué)特色的基礎(chǔ)上制定相適應(yīng)的高校發(fā)展戰(zhàn)略。

3.2 強(qiáng)化平衡計(jì)分卡實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)集體

當(dāng)高校教師績(jī)效管理應(yīng)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了組織內(nèi)教師及其他成員子目標(biāo)明確后，其評(píng)價(jià)指標(biāo)自然也得以顯現(xiàn)。只有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)集體才能推動(dòng)平衡計(jì)分卡管理事項(xiàng)的實(shí)施與向前推進(jìn)。為此，應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行教師績(jī)效管理的高校首先要在宣傳、交流、了解該制度體系過程中制定一套與之發(fā)展相適應(yīng)的整體政策與實(shí)施細(xì)則。此外，高校于自身管理機(jī)制中建立一個(gè)教師績(jī)效管理的反饋機(jī)制及溝通渠道，能更好地實(shí)現(xiàn)教師績(jī)效工作改進(jìn)及管理發(fā)展。

3.3 設(shè)立平衡計(jì)分卡實(shí)施的獎(jiǎng)懲制度

高?？傮w戰(zhàn)略目標(biāo)在平衡計(jì)分卡的有效作用下細(xì)分至以教師為主的組織各成員層面，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的教師績(jī)效平衡計(jì)分能促使教師績(jī)效管理更清晰靈活。各教師成員于各層面工作活動(dòng)直接與其業(yè)績(jī)相影響，此時(shí)高校便需要建立以平衡計(jì)分卡實(shí)施結(jié)果為重要參考依據(jù)的獎(jiǎng)懲制度。如高?？蓱?yīng)用平衡計(jì)分卡績(jī)效管理分配教師勞動(dòng)報(bào)酬，該過程中主要依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果。教師績(jī)效報(bào)酬會(huì)因其平衡計(jì)分卡績(jī)效考核分?jǐn)?shù)而有所差異，這樣一來除了能對(duì)教師起到一定的激勵(lì)及警醒，也能為高校各時(shí)期需要做出工作改進(jìn)予以提示。再者，高校還可將一定周期內(nèi)平衡計(jì)分卡的教師績(jī)效管理結(jié)果作為教師職位升降的有效依據(jù)。多次績(jī)效考核表現(xiàn)突出的教師，高校可結(jié)合其多方面因素做出行政級(jí)別適當(dāng)提高的職位調(diào)動(dòng)[7]。同理，對(duì)績(jī)效考核持續(xù)落后的教師，高校也可對(duì)其行政級(jí)別做出相應(yīng)調(diào)整。在與獎(jiǎng)懲制度相掛鉤的平衡計(jì)分卡有效應(yīng)用下，高校教師績(jī)效管理體系能在導(dǎo)出環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)其考評(píng)結(jié)合的評(píng)價(jià)及推動(dòng)作用。

3.4 提高高校的信息化管理水平

高校在應(yīng)用平衡計(jì)分卡績(jī)效考評(píng)提高其教師績(jī)效管理體系同時(shí)，還應(yīng)通過提高學(xué)校信息化管理水平確保平衡計(jì)分卡的應(yīng)用效果良好呈現(xiàn)。為此，高校有必要建立一套較先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)，以此實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡考核及績(jī)效管理運(yùn)行效率和操作技術(shù)化。一方面，借助現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)促使平衡積分卡的績(jī)效測(cè)算更準(zhǔn)確科學(xué)。另一方面，信息系統(tǒng)的建立還為評(píng)分計(jì)分卡的教師教學(xué)信息收集、考核指標(biāo)計(jì)算及考核結(jié)果反饋等提供一個(gè)更快速便捷且有跡可循的信息管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡就是績(jī)效管理效率的有效提高，一定程度上幫助高校節(jié)省了績(jī)效考核、管理中不必要的人力成本等[8]。為此，高校應(yīng)不斷優(yōu)化改進(jìn)其現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)，為平衡計(jì)分卡于教師績(jī)效管理中的應(yīng)用提供良好技術(shù)支持。

4 結(jié)語

綜上所述，平衡計(jì)分卡于高校的有效應(yīng)用能在改善高校教師績(jī)效管理現(xiàn)存問題的同時(shí)促進(jìn)高校戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃、發(fā)展與實(shí)現(xiàn)。為此，高?？山柚胶庥?jì)分卡教師績(jī)效管理考評(píng)體系的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)，在提高學(xué)校整體管理水平同時(shí)推動(dòng)教師個(gè)人及高校長遠(yuǎn)發(fā)展。