鄧國祥 侯賀婷 韓淑敏等

摘 要：近年來，互聯(lián)網(wǎng)金融呈現(xiàn)出日新月異的發(fā)展之勢，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)面臨著利率市場化、互聯(lián)網(wǎng)金融和民營銀行試點進(jìn)入競爭加劇等多重沖擊，傳統(tǒng)銀行模式已經(jīng)不能適應(yīng)高效、智能化、自動化、成本節(jié)約等市場需求，銀行開始對網(wǎng)點的價值重新評估、功能重新定位，尋找新形勢下網(wǎng)點的有效發(fā)展模式。2018年上半年中國銀行業(yè)協(xié)會發(fā)布的《2017年中國銀行業(yè)服務(wù)》指出，銀行網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型正在深入推進(jìn)，“輕型化、智能化、特色化、社區(qū)化”成為發(fā)展趨勢。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;智能輕型化轉(zhuǎn)型;調(diào)查

中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.09.053

1 農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點智能輕型化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀

推進(jìn)輕型網(wǎng)點建設(shè)尤為目前銀行業(yè)加速網(wǎng)點轉(zhuǎn)型與提升網(wǎng)點競爭力的主要著力方向。輕型網(wǎng)點通常是指相對傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點面積較小、智能化程度更高、運(yùn)營成本較低，經(jīng)營效能更高的特色金融機(jī)構(gòu)。近幾年，農(nóng)業(yè)銀行開始探索對低效基礎(chǔ)網(wǎng)點進(jìn)行智能化、輕型化轉(zhuǎn)型，以智能機(jī)具代替人工服務(wù)，為客戶提供自助化、體驗式的快捷便利服務(wù)，打造全新經(jīng)營業(yè)態(tài)的輕型化網(wǎng)點。在此，以農(nóng)業(yè)銀行南京某網(wǎng)點為例，對智能輕型化轉(zhuǎn)型前后情況進(jìn)行對比。

1.1 轉(zhuǎn)型前情況

（1）客群情況。該網(wǎng)點核心客群為周邊居民，流量客群多為老舊城區(qū)拆遷安置人員和外來務(wù)工租戶，且區(qū)域內(nèi)有四家同業(yè)機(jī)構(gòu)相互競爭（建設(shè)銀行、紫金農(nóng)商行、南京銀行、華夏銀行），網(wǎng)點日均客戶流量約110人，日均業(yè)務(wù)量不及171筆。轉(zhuǎn)型前，該網(wǎng)點基礎(chǔ)客戶4471戶，僅占全市點均基礎(chǔ)客戶規(guī)模的14%，維護(hù)貴賓客戶247名，為全市點均貴賓客戶數(shù)量的五分之一，客戶基礎(chǔ)比較薄弱。

（2）業(yè)務(wù)情況。轉(zhuǎn)型前，該網(wǎng)點各項存款1.42億元元，其中個人存款1.01億元，占比71.5%。各項存款日均余額0.92億元，其中個人日均存款0.71億元，占比77.2%，整體業(yè)務(wù)規(guī)模較小，以個人業(yè)務(wù)為主。

（3）人員情況。轉(zhuǎn)型前，該網(wǎng)點共有8名員工，1名內(nèi)勤行長兼網(wǎng)點負(fù)責(zé)人，1名零售副行長，4名高柜柜員，1名大堂經(jīng)理，1名理財經(jīng)理，人均業(yè)務(wù)量約40筆，人均維護(hù)貴賓客戶31名。貴賓客戶重點產(chǎn)品覆蓋率不高，信用卡客戶、有效收單客戶、基金定投客戶的增長也比較緩慢，網(wǎng)點服務(wù)效率總體偏低。

1.2 轉(zhuǎn)型后成效

由于經(jīng)營相對低效，發(fā)展?jié)摿Σ淮?，?jīng)過可行性分析，該網(wǎng)點基本符合智能輕型化網(wǎng)點的選取標(biāo)準(zhǔn)，于2017年9中旬完成輕型化改造并正式對外營業(yè)。改造后，該網(wǎng)點與同期轉(zhuǎn)型的四家網(wǎng)點開展了為期兩個多月的PK賽，從業(yè)務(wù)發(fā)展、產(chǎn)品營銷和服務(wù)質(zhì)量三個維度的綜合考量，按周進(jìn)行業(yè)績公示。雖然該網(wǎng)點在四家PK賽網(wǎng)點中業(yè)務(wù)規(guī)模最小，客戶基礎(chǔ)最薄弱，但通過自身的努力，囊括了每周“營銷服務(wù)明星”和每月“最佳網(wǎng)點”的全部獎項，轉(zhuǎn)型成效初步顯現(xiàn)。

2018年一季度，該網(wǎng)點繼續(xù)保持了良好的發(fā)展勢頭，實現(xiàn)個人存款日均余額10628萬元，比轉(zhuǎn)型前增長3494萬元，增幅達(dá)到49%。個人資金（存款+理財）日均保有量11955萬元，比轉(zhuǎn)型前增長4026萬元，增幅達(dá)到51%。個人基礎(chǔ)客戶從4471戶增長到5644戶，增幅達(dá)到26%;貴賓客戶從247名增加到382名，增幅達(dá)到54.7%，網(wǎng)點借記卡月均發(fā)卡241張，比轉(zhuǎn)型前每月多發(fā)44張;掌銀活躍客戶新增925戶，平均每月新增142戶，比轉(zhuǎn)型前每月多增37戶。信用卡有效客戶新增760戶，平均每月新增117戶，比轉(zhuǎn)型前每月增加52戶。

1.3 該網(wǎng)點智能輕型化轉(zhuǎn)型主要措施

智能輕型化轉(zhuǎn)型以來，該網(wǎng)點圍繞“三個不流失”，即：人員不流失、客戶不流失、業(yè)務(wù)不流失，不斷創(chuàng)新與實踐，改進(jìn)智能機(jī)具配置，優(yōu)化勞動組合和服務(wù)模式，整合規(guī)劃現(xiàn)有資源和周邊客群，探索出一條貴賓客戶分層維護(hù)和拓展升級的有效途徑，到點客戶的體驗感和滿意度持續(xù)提升，業(yè)務(wù)增長也保持了較為穩(wěn)健的良好態(tài)勢。主要是抓好了“四個一”：

（1）選好一個“店長”——配強(qiáng)智能輕型化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵人員。人是生產(chǎn)力中最活躍、最能動的一個因素，發(fā)展靠人、管理靠人、轉(zhuǎn)型更要靠人。網(wǎng)點將配好“店長”作為智能輕型化轉(zhuǎn)型的最重要因素，將責(zé)任心強(qiáng)、善于思考、業(yè)務(wù)素質(zhì)高、敢抓敢管的同志調(diào)整到網(wǎng)點負(fù)責(zé)人崗位上，選優(yōu)配強(qiáng)“店長”這一關(guān)鍵性人員。該網(wǎng)點負(fù)責(zé)人入行16年，具備豐富的基層工作經(jīng)驗，該網(wǎng)點開業(yè)以來一直擔(dān)任內(nèi)勤行長兼網(wǎng)點負(fù)責(zé)人，熟悉網(wǎng)點業(yè)務(wù)經(jīng)營、客群結(jié)構(gòu)和人員分工。擔(dān)任輕型化網(wǎng)點的店長后，帶領(lǐng)員工從思想、業(yè)務(wù)和宣傳上積極探索、創(chuàng)新發(fā)展，努力實現(xiàn)網(wǎng)點的成功轉(zhuǎn)型。一是當(dāng)好“組織者”，組織全員到已轉(zhuǎn)型同業(yè)和兄弟行進(jìn)行現(xiàn)場觀摩和學(xué)習(xí)，引導(dǎo)全員擁抱網(wǎng)點經(jīng)營形態(tài)的轉(zhuǎn)變，樹立勇者先行的精神強(qiáng)勢。二是當(dāng)好“協(xié)調(diào)員”，做好智能器具的調(diào)試和到店客戶的分流，妥善處理各類突發(fā)事件，使廳堂秩序和業(yè)務(wù)辦理有條不紊，促進(jìn)客戶對網(wǎng)點服務(wù)轉(zhuǎn)變的適應(yīng)和習(xí)慣。三是當(dāng)好“代言人”，通過外拓走進(jìn)活動和微信朋友圈等渠道，廣泛宣傳該網(wǎng)點更加智能、更加便捷的新型網(wǎng)點形態(tài)，吸引更多客戶前來體驗感受。

（2）做實一個“細(xì)分”——圍繞客戶分層維護(hù)拓展精準(zhǔn)營銷。輕型化轉(zhuǎn)型后的7個月，該網(wǎng)點雖然從8個人精減到5個人，客戶維護(hù)效率和收益卻大幅提高。平均每人維護(hù)貴賓客戶64名，較轉(zhuǎn)型前翻了一倍，平均每月創(chuàng)造中收1.95萬元，是轉(zhuǎn)型前的8倍。一是深入維護(hù)儲蓄類客戶。重點做好中老年客群維護(hù)，落實“芳華行動”拉近客戶感情，以增值服務(wù)增加客戶粘性，以專屬產(chǎn)品提升客戶收益，努力提升養(yǎng)老金客戶的儲蓄存款規(guī)模，拉動代扣代繳、保險國債、結(jié)構(gòu)性理財?shù)冉鹑诋a(chǎn)品的銷售。二是積極挽留投資類客戶。針對前期被他行、財富公司高收益理財吸引而流失的客群，網(wǎng)點廣泛宣傳人民銀行頒布實施的存款保險法，向客戶傳導(dǎo)存款與理財?shù)膮^(qū)別，講解金融市場存在的風(fēng)險，并借助農(nóng)行“存款+”產(chǎn)品，引導(dǎo)客戶健康合理配置個人資產(chǎn)。三是大力拓展經(jīng)營類客戶。依托“智慧系列”線上平臺，不斷豐富網(wǎng)點線上場景獲客模式。通過外拓工作日?；?，與周邊熱門商鋪建立合作，搭建農(nóng)行“微社區(qū)”，豐富線上增值服務(wù)，拓寬網(wǎng)點服務(wù)輻射面;推廣繳費(fèi)平臺服務(wù)，引導(dǎo)高?？蛻趔w驗線上服務(wù)，有效提升卡網(wǎng)業(yè)務(wù)的批量營銷;持續(xù)走進(jìn)專業(yè)市場，借助信用卡、智能POS、E收款、掌銀等渠道業(yè)務(wù)，有效提升個體經(jīng)營戶交易粘性。

（3）突出一個“主題”——以常態(tài)化的活動增強(qiáng)客戶粘性。該網(wǎng)點立足科技性與智能化，緊密聯(lián)系周邊社區(qū)學(xué)校，建立社會實踐站點，籌備多元化主題活動，吸引廣大居民前來體驗，延伸客戶服務(wù)的廣度和深度，加快提升網(wǎng)點在周邊區(qū)域的品牌影響力，實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的穩(wěn)步增長。以每周常態(tài)化沙龍活動為平臺，重點跟進(jìn)學(xué)校教職工、家長等潛力客群，將“生客”發(fā)展為“熟客”，將休眠客戶激活為活躍客戶，將流失客戶挽留為回頭客，從而批量引流源頭性客戶。例如：“小小銀行家”系列活動于2018年1月正式上線，截至目前已累計開展24場，形成了一定的品牌效應(yīng)?；顒右潦迹ㄟ^校行雙方共同的揭版儀式，成立“小小銀行家”實習(xí)體驗基地，組織開展師生智能金融體驗活動。該活動結(jié)合智能輕型化網(wǎng)點智能、貼心、互動性強(qiáng)等特色服務(wù)，設(shè)計客戶體驗感強(qiáng)、參與度高的活動環(huán)節(jié)，讓老師、學(xué)生和家長感受農(nóng)行刷臉取款、多票面存款、智能開卡等智慧服務(wù)帶來的便利，使用農(nóng)行掌銀掃碼1分錢喝飲料，領(lǐng)取信用卡優(yōu)惠券享受滿減活動，享受農(nóng)行全方位的生活服務(wù)，從而提升農(nóng)行的客戶宣傳力度。目前，“小小銀行家”服務(wù)客群輻射轄內(nèi)3家學(xué)校，接待學(xué)生、家長、老師共計600余人次，新增繳費(fèi)中心2戶;帶動網(wǎng)點貴賓客戶凈增170戶，金融資產(chǎn)增加3223萬元;貸記卡發(fā)卡760張，偏股型基金銷售415萬元，賬戶金收入6.4萬元，主體業(yè)務(wù)穩(wěn)步提升，客戶結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化。

（4）營造一個“氛圍”——在激發(fā)員工服務(wù)潛能上下功夫。一是業(yè)務(wù)流程化。輕型化轉(zhuǎn)型初期，經(jīng)過兩個月的崗位磨合和業(yè)務(wù)銜接，網(wǎng)點全員取得BoEing系統(tǒng)與超級柜臺的雙重操作資格，并利用晨會學(xué)習(xí)重點零售產(chǎn)品和業(yè)務(wù)操作流程，要求每位員工都能獨立完成到點客戶的全流程服務(wù)，避免業(yè)務(wù)辦理和產(chǎn)品營銷的斷層現(xiàn)象。二是營銷模板化。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后，業(yè)務(wù)辦理由傳統(tǒng)的人工服務(wù)轉(zhuǎn)向智能機(jī)具，客戶的交易習(xí)慣被逐步改變，為了確保服務(wù)體驗不降低，網(wǎng)點將各項產(chǎn)品的營銷流程模式化。根據(jù)客戶的年齡層次、職業(yè)特點和初始需求，從客戶開卡階段就有針對性地推薦合適的金融產(chǎn)品。例如掌上銀行可以讓付款更自如，II類賬戶給資金多一道防火墻，信用卡綁定掌銀享受更多優(yōu)惠，二維碼E收款能夠超便捷收款，基金定投有助于資金穩(wěn)定升值等，將我行產(chǎn)品進(jìn)行組合銷售，既提高了營銷效率，又增強(qiáng)了客戶粘性。三是服務(wù)效率化。網(wǎng)點柜面交易量，由轉(zhuǎn)型前的日均120筆降至當(dāng)前20筆左右，客戶服務(wù)流程由轉(zhuǎn)型前的大堂引導(dǎo)識別、柜員辦理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榇筇媒?jīng)理“一站式”服務(wù)體驗，大大提高了客戶溝通效率和運(yùn)營執(zhí)行效率。例如，以前開立定期存單，大堂經(jīng)理要先識別客戶、指導(dǎo)填單，之后客戶排隊到柜臺辦理業(yè)務(wù)，前后大約需要20-30分鐘。如今，大堂經(jīng)理可以直接引導(dǎo)客戶到超級柜臺辦理，客戶不需跑前跑后，業(yè)務(wù)辦理時間也大幅縮短，服務(wù)體驗感顯著提升。

2 對商業(yè)銀行網(wǎng)點智能輕型化轉(zhuǎn)型的思考

網(wǎng)點智能輕型化轉(zhuǎn)型，利用智能機(jī)具配置代替了人工柜臺操作，移除重空印章減輕了網(wǎng)點運(yùn)營風(fēng)險，面對面的交流更加改善了客戶體驗，勞動組合優(yōu)化增強(qiáng)了網(wǎng)點營銷功能，經(jīng)營業(yè)績總體保持了穩(wěn)定。但仍然存在一些問題和不足，需要在今后的工作中不斷加以研究解決。

2.1 進(jìn)一步強(qiáng)化智能機(jī)具的業(yè)務(wù)替代性

目前，智能機(jī)具還無法完全實現(xiàn)卡折銷戶、掛失換卡、賬戶重歸等復(fù)雜業(yè)務(wù)的辦理，而復(fù)雜業(yè)務(wù)往往伴隨主管授權(quán)，由于網(wǎng)點人數(shù)的受限，人工柜臺業(yè)務(wù)量的增加將直接影響網(wǎng)點秩序和服務(wù)體驗，引致客戶不滿甚至流失。因此，不斷擴(kuò)充智能機(jī)具的業(yè)務(wù)范圍是網(wǎng)點輕型化轉(zhuǎn)型的重要基礎(chǔ)。

2.2 進(jìn)一步強(qiáng)化營銷人員的主觀能動性

輕型化轉(zhuǎn)型意味著網(wǎng)點所有員工都要從柜員崗、內(nèi)勤崗轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷崗，如何轉(zhuǎn)變工作角色、提升服務(wù)能力、增強(qiáng)營銷技巧，是每一位員工必須面對的挑戰(zhàn)。因此，智能輕型化網(wǎng)點今后的工作重點依然是不斷激發(fā)每一位員工的主觀能動性，進(jìn)一步增強(qiáng)客戶維護(hù)和產(chǎn)品營銷的能力，在“三個不流失”的前提下爭取更大的轉(zhuǎn)型成效。

2.3 進(jìn)一步強(qiáng)化資源和服務(wù)整合的有效性

還需針對網(wǎng)點區(qū)域特點，繼續(xù)以創(chuàng)新智能服務(wù)為切入點，以強(qiáng)化廳堂、常態(tài)外拓、校園營銷為手段，鎖定客戶的賬戶和渠道產(chǎn)品，將微信群、朋友圈作為聯(lián)系紐帶，促進(jìn)各項產(chǎn)品的多維滲透率。同時，積極拓展線上渠道場景，大力推廣三微平臺渠道，以“微社區(qū)”應(yīng)用為中心，以E收款商戶為觸手，持續(xù)提升線上場景獲客能力。

2.4 進(jìn)一步強(qiáng)化考核和內(nèi)部管理的激勵性

結(jié)合上級行的考核PK和網(wǎng)點實際情況，全員參與討論，制定網(wǎng)點二次考核辦法，確定內(nèi)部崗位職責(zé)和目標(biāo)，摒棄以往“大鍋飯”模式，切實落地獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、多勞多得、少勞少得，充分帶動優(yōu)秀員工的積極性。對于在客戶維護(hù)、產(chǎn)品營銷方面表現(xiàn)突出的員工，進(jìn)行全網(wǎng)點表彰并予以獎勵，以激勵其他員工共同進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)

[1]韓云鵬.互聯(lián)網(wǎng)金融模式對商業(yè)銀行盈利性影響研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2018，39（06）.