李曉菲　陳婷

平衡計分卡（The Balanced Score Card，BSC）是一種企業(yè)現(xiàn)代管理工具。自1992年以來，平衡計分卡在全球的發(fā)展與應(yīng)用已歷經(jīng)績效考核、績效管理、戰(zhàn)略管理的不同發(fā)展階段，但是，中國很多企業(yè)還只是停留在“平衡計分卡作為績效考核”的階段。實際上，平衡計分卡可以應(yīng)用于企業(yè)各種業(yè)務(wù)形態(tài)的管理中。

知識產(chǎn)權(quán)在當今知識經(jīng)濟中顯得日益重要，已成為企業(yè)最主要的無形資產(chǎn)和競爭壁壘，甚至成為擊敗對手的核心武器。知識產(chǎn)權(quán)管理是企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)，提升知識產(chǎn)權(quán)管理水平，不僅有利于提高企業(yè)的整體創(chuàng)新能力，還能通過資源優(yōu)化組合，產(chǎn)生更高的經(jīng)濟價值。

然而，平衡計分卡被用于進行知識產(chǎn)權(quán)管理的探討與分析比較鮮見?；诖?，本文借助平衡計分卡理論精髓，對知識產(chǎn)權(quán)管理的平衡計分卡應(yīng)用進行探討，尋求更高效的企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)運行機制，以提升企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢。

平衡計分卡理論概述

1.平衡計分卡的基本框架：四個層面+四個天平

平衡計分卡打破傳統(tǒng)中只注重財務(wù)指標的業(yè)績管理方法。它是一個具有多維度的績效衡量模式，它的基本框架包括四個層面，即：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長。它既關(guān)注財務(wù)結(jié)果，又聚焦于產(chǎn)生結(jié)果的過程，有效地將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營目標和衡量指標。平衡計分卡的四個層面如圖1所示，具體包括：

在財務(wù)方面，列出企業(yè)的總體財務(wù)目標，并以此衡量戰(zhàn)略實施和執(zhí)行是否能夠在經(jīng)營成果的改善方面做出貢獻。

在客戶方面，為了達到財務(wù)目標，我們要提供什么樣的配套服務(wù)。也就是將目標轉(zhuǎn)化為一系列指標，如市場份額、客戶忠誠度、客戶滿意度、客戶獲利率等。

在內(nèi)部流程方面，為使我們的客戶和股東滿意，滿足股東財務(wù)回報的要求，企業(yè)應(yīng)該如何優(yōu)化內(nèi)部流程，并為此設(shè)定衡量指標和行動方案。

在學習與成長方面，為了達到企業(yè)的目標，企業(yè)必須對人力資本、信息資本、組織資本進行優(yōu)化配置，并對未來進行投資，使得雇員的專業(yè)能力、企業(yè)的信息系統(tǒng)等與企業(yè)成長的各個階段相匹配。

平衡計分卡的“平衡”，可以抽象出四把“天平”，即財務(wù)與非財務(wù)、結(jié)果與驅(qū)動、長期與短期、內(nèi)部與外部之間的平衡。希望企業(yè)不僅關(guān)注短期有形資產(chǎn)，如財務(wù)業(yè)績，同時要關(guān)注長期無形資產(chǎn)，如人才培養(yǎng)等價值；不僅關(guān)注“結(jié)果”，如財務(wù)和外部客戶，還要關(guān)注“驅(qū)動”，如學習成長等。

2.平衡計分卡的戰(zhàn)略管控體系

平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具，實現(xiàn)PDCA戰(zhàn)略閉環(huán)管控（見圖2），閉環(huán)的四個環(huán)節(jié)分別對應(yīng)四個操作步驟，讓戰(zhàn)略執(zhí)行成為企業(yè)的核心能力。

P（Plan）：描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略，輸出公司戰(zhàn)略圖和公司平衡計分卡。明確目標之間的因果關(guān)系，最后以戰(zhàn)略地圖的形式進行簡單明了且可視化的描述。建立量化指標和驅(qū)動性的行動方案，以計分卡的形式建立衡量戰(zhàn)略的標準體系。

D（Do）：分解戰(zhàn)略，明確責任體系，輸出部門戰(zhàn)略圖和部門平衡計分卡，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。將公司戰(zhàn)略圖和計分卡進行逐層分解。

C（Check）：監(jiān)控戰(zhàn)略，輸出戰(zhàn)略儀表盤。通過戰(zhàn)略儀表盤對企業(yè)的戰(zhàn)略目標、指標完成情況進行監(jiān)控，得出分析報告。通過參數(shù)化評分規(guī)則，對組織績效進行定量考核、定性評價，及時進行績效溝通。

A（Action）：戰(zhàn)略回顧改進，建立標準化的平衡計分卡報告體系。定期開展回顧會議，對戰(zhàn)略執(zhí)行狀況進行分析，對管理流程進行反饋與調(diào)整，以達到持續(xù)改進的目的。

企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)管理的平衡計分卡應(yīng)用

企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)管理作為企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)，需要一套從戰(zhàn)略目標到分解執(zhí)行、從結(jié)果反饋到戰(zhàn)略改進的方法論指引。本文從平衡計分卡理論的角度出發(fā)，先對使命愿景和集團戰(zhàn)略進行逐級分解，進行知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化，并引用“四個層面和四個天平”的框架，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度勾勒出知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略地圖。然后將企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略地圖作為PDCA戰(zhàn)略閉環(huán)管控的輸入，并融入先進企業(yè)管理工具，如SWOT內(nèi)部態(tài)勢分析法與PESTL外部環(huán)境分析法，動態(tài)調(diào)整企業(yè)構(gòu)建一套知識產(chǎn)權(quán)管理模型，以尋求高效企業(yè)運行機制，不斷提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。

1.制定知識產(chǎn)權(quán)總體戰(zhàn)略——戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化

企業(yè)戰(zhàn)略框架如同有層級的金字塔，自上而下包括企業(yè)的使命愿景、集團戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、功能戰(zhàn)略，如圖3所示。

每個有志于長期發(fā)展的企業(yè)都必然高屋建瓴地設(shè)置企業(yè)使命愿景，即“想成為什么”。進而，根據(jù)企業(yè)的總目標輸出集團戰(zhàn)略。然后將集團戰(zhàn)略分解到業(yè)務(wù)單元，形成企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。最后，具體到各業(yè)務(wù)執(zhí)行部門，形成執(zhí)行層面的功能戰(zhàn)略。

知識產(chǎn)權(quán)作為業(yè)務(wù)單元之一，承接不可忽視的功能戰(zhàn)略。如何制定知識產(chǎn)權(quán)功能戰(zhàn)略？首先，需明確企業(yè)愿景，輸入公司及各部門未來3至5年的戰(zhàn)略重點。然后基于公司的戰(zhàn)略重點，分解到公司職能部門，實現(xiàn)戰(zhàn)略的系統(tǒng)分解和落地。

例如，一個企業(yè)的目標戰(zhàn)略是兩年內(nèi)實現(xiàn)IPO上市并且達到20%的凈利潤提升。相應(yīng)而言，分解到知識產(chǎn)權(quán)部，知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略目標就應(yīng)設(shè)置為：防范知識產(chǎn)權(quán)風險，保障公司商業(yè)自由，創(chuàng)造知識產(chǎn)權(quán)價值。進一步明確戰(zhàn)略任務(wù)：不侵權(quán)，促進創(chuàng)新；不被侵權(quán)，獲得收益、提高投入產(chǎn)出比。需要注意的是，每個企業(yè)的發(fā)展階段不盡相同，要具體問題具體分析。

2.繪制知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略地圖，明確“四個層面和四個天平”

如圖4所示，繪制一個高速發(fā)展的科技型企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略地圖，同樣體現(xiàn)在價值財務(wù)、內(nèi)部客戶、流程改進、學習與成長四個層面。

在價值與財務(wù)層面，應(yīng)與知識產(chǎn)權(quán)的總體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，體現(xiàn)為：（1）防范知識產(chǎn)權(quán)風險：規(guī)避知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)風險，降低訴訟所帶來的損失；（2）保障公司商業(yè)自由：保護公司研發(fā)投入，將創(chuàng)新成果資產(chǎn)化，防止他人侵權(quán)；（3）創(chuàng)造知識產(chǎn)權(quán)價值：促進創(chuàng)新，提供增值服務(wù)，避免研發(fā)重復(fù)投入；加強知識產(chǎn)權(quán)運營，提高知識產(chǎn)權(quán)工作投入產(chǎn)出比。

落實到內(nèi)部客戶層面，應(yīng)體現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)部為其他部門創(chuàng)造的價值，例如提升研發(fā)部門的知識產(chǎn)權(quán)布局和保護能力；降低其他業(yè)務(wù)部門的知識產(chǎn)權(quán)風險；為全公司各部門提供知識產(chǎn)權(quán)咨詢等。

在優(yōu)化內(nèi)部流程層面，每個企業(yè)的實際規(guī)模和發(fā)展階段不同，為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)根據(jù)總體知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略設(shè)定衡量指標和行動方案，可以劃為保護創(chuàng)新、風險管控、擴展服務(wù)、提高效率四個維度。

在學習與成長方面，為達到企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略目標，企業(yè)必須優(yōu)化配置資源，對未來進行投資，如提升知識產(chǎn)權(quán)人員的專業(yè)技能、建立或整合知識產(chǎn)權(quán)IT平臺、優(yōu)化人力資源與固化人力模型等。

上述四個層級目標體現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略中的四把“天平”。

第一把天平，財務(wù)與非財務(wù)。知識產(chǎn)權(quán)作為無形資產(chǎn)，在積累初期，往往難以體現(xiàn)在財務(wù)業(yè)績上，但隨著企業(yè)壯大，知識產(chǎn)權(quán)運營可以通過轉(zhuǎn)讓、許可、投融資等方式，讓無形資產(chǎn)有形化，所以企業(yè)在知識產(chǎn)權(quán)規(guī)劃中要合理投入，在戰(zhàn)略的總體上掌握財務(wù)與非財務(wù)的平衡。

第二把天平，結(jié)果與驅(qū)動。產(chǎn)出高價值知識產(chǎn)權(quán)資源的前提是配備高素質(zhì)的知識產(chǎn)權(quán)人才隊伍，所以企業(yè)要在日常中預(yù)留人才培養(yǎng)的經(jīng)費投入，設(shè)定知識產(chǎn)權(quán)人才梯隊培養(yǎng)計劃，提升員工專業(yè)技能。

第三把天平，長期與短期。技術(shù)的更新迭代是一個持續(xù)的過程，企業(yè)在做知識產(chǎn)權(quán)規(guī)劃時，不僅要著眼于企業(yè)研發(fā)計劃的新產(chǎn)品布局，還要對系列產(chǎn)品的國內(nèi)外研發(fā)進程進行調(diào)查分析，把握研發(fā)脈絡(luò)，為企業(yè)的整體產(chǎn)品規(guī)劃提出戰(zhàn)略性建議。

第四把天平，內(nèi)部與外部。企業(yè)不僅應(yīng)在內(nèi)部研發(fā)產(chǎn)品的全生命周期嵌入知識產(chǎn)權(quán)管理，還要時刻關(guān)注外部競爭產(chǎn)品的發(fā)展態(tài)勢，從競爭對手專利分析和商標監(jiān)控等入手，給企業(yè)研發(fā)人員提供前沿技術(shù)信息。

3.輸出并運行知識產(chǎn)權(quán)平衡計分卡，實現(xiàn)PDCA閉環(huán)管控

平衡計分卡作為知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理工具，實現(xiàn) PDCA戰(zhàn)略閉環(huán)管控，有助于戰(zhàn)略與績效實現(xiàn)高度統(tǒng)一。

P（Plan）：輸出知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略地圖。上述知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略地圖作為平衡計分卡輸入的第一步，讓企業(yè)可以在價值財務(wù)、內(nèi)部客戶、流程改進、學習與成長四個層面更好地把握總體目標。

D（Do）：繪制知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略實施與行動方案地圖。知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略地圖的落地應(yīng)分解到具體執(zhí)行的時間，此時可以考慮分為三個層級：核心制度與流程改進、普通制度與流程改進、主要業(yè)務(wù)（見圖5）。每一項工作都要監(jiān)控進度，以推進項目完成。

繪制知識產(chǎn)權(quán)工作總圖——SWOT與PESTL分析法

在輸出知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡后，企業(yè)一味朝著戰(zhàn)略目標閉關(guān)修煉是不可行的，因為競爭態(tài)勢的內(nèi)外部環(huán)境時刻發(fā)生著變化，因此需要引入兩個工具——SWOT內(nèi)部態(tài)勢分析法與PESTL外部環(huán)境分析法，時刻審視和糾正偏差。

1.SWOT內(nèi)部態(tài)勢分析法在知識產(chǎn)權(quán)管理中的應(yīng)用

內(nèi)部態(tài)勢（SWOT）分析法作為競爭情報的常用方法之一，已被廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略決策的制定。

SWOT分析有助于對企業(yè)所處的知識產(chǎn)權(quán)環(huán)境和形勢進行深入分析，充分了解、認識、掌握、利用和發(fā)揮有利條件，控制或化解不利因素和威脅，揚長避短。圖7列舉了一個高速發(fā)展的科技型企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)內(nèi)部SWOT態(tài)勢。

2.PEST外部環(huán)境態(tài)勢分析法在知識產(chǎn)權(quán)管理中的應(yīng)用

傳統(tǒng)的外部環(huán)境（PEST）態(tài)勢分析，包括對政治（Political）、經(jīng)濟（Economic）、社會（Social）和技術(shù)（Technological）的綜合考量，明確企業(yè)在組織戰(zhàn)略管理過程中的宏觀外部環(huán)境。知識產(chǎn)權(quán)具有法律屬性，所以在知識產(chǎn)權(quán)的外部環(huán)境分析中，增加一個考量因素——法律（Legal），為知識產(chǎn)權(quán)工作提供更客觀科學的理論依據(jù)。圖8是當今企業(yè)常見的PESTL分析示例。

上述內(nèi)部態(tài)勢（SWOT）與外部環(huán)境（PESTL）應(yīng)同時考慮，明確企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)運營的商業(yè)環(huán)境，讓知識產(chǎn)權(quán)部更好地設(shè)計工作藍圖。例如知識產(chǎn)權(quán)的法律法規(guī)更新迭代速度較快，所以在保護創(chuàng)新方面，需要對各部門的不同需求加大知識產(chǎn)權(quán)宣傳和培訓力度。又如外部代理所日趨增多，代理質(zhì)量參差不齊，為提高知識產(chǎn)權(quán)工作效率，確保專利代理的質(zhì)量，應(yīng)對代理機構(gòu)和代理人進行分級管理等。

小結(jié)

平衡計分卡的知識產(chǎn)權(quán)管理應(yīng)用總圖如圖9所示。

平衡計分卡在知識產(chǎn)權(quán)管理中的應(yīng)用是把企業(yè)戰(zhàn)略的總需求和總目標，分解為具體可執(zhí)行、可度量的知識產(chǎn)權(quán)工作，使得知識產(chǎn)權(quán)工作更具有導(dǎo)向性、更易于管理和評判，更聚焦企業(yè)總體戰(zhàn)略并為其服務(wù)。

隨著商業(yè)競爭的加劇和快速變化，企業(yè)戰(zhàn)略也會迅速變化，所以知識產(chǎn)權(quán)管理工作也要順勢而為，根據(jù)總體戰(zhàn)略進行適應(yīng)性調(diào)整。平衡計分卡是一個很好的管理工具，將企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)管理分解為價值與財務(wù)、內(nèi)部客戶、流程改進、學習與成長四個層級，繪制戰(zhàn)略地圖，并將戰(zhàn)略地圖作為PDCA戰(zhàn)略閉環(huán)管控的輸入。同時融入一些先進企業(yè)管理工具，如SWOT內(nèi)部態(tài)勢分析法與PESTL外部環(huán)境分析法，宏觀與微觀有機結(jié)合，更客觀地為企業(yè)構(gòu)建一套知識產(chǎn)權(quán)管理模型，在平衡中尋求高效企業(yè)運行機制，讓知識產(chǎn)權(quán)為企業(yè)保駕護航，不斷打造和維持企業(yè)競爭優(yōu)勢。