摘?要：中小私營企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制短板主要存在于決策層，外部治理機(jī)制短板則主要存在于經(jīng)理層。無論是從目前的企業(yè)理論探索還是企業(yè)案例剖析，學(xué)界和業(yè)界都較為關(guān)注內(nèi)部治理機(jī)制的優(yōu)化和完善問題。文章認(rèn)為，在生物學(xué)隱喻下仍需要關(guān)注與中小私營企業(yè)相共生的外部職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)環(huán)境，并在同步優(yōu)化與完善內(nèi)外治理機(jī)制的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)治理創(chuàng)新目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：中小私營企業(yè);內(nèi)部治理;外部治理;創(chuàng)新

在我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，中小私營企業(yè)逐漸成為了不可替代的市場(chǎng)微觀主體。中小私營企業(yè)大量存在于服務(wù)、零售、流通加工等行業(yè)內(nèi)，在推動(dòng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮著日益重要的積極作用。然而據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示：我國中小私營企業(yè)的平均壽命僅為2.5年。這就意味著，大量的中小私營企業(yè)難以從初創(chuàng)階段健康的邁入到高成長期。究其原因是多方面的，但這類企業(yè)的治理能力存在著顯著的短板則是不能回避的因素。現(xiàn)代企業(yè)主要面臨兩大治理機(jī)制，即內(nèi)部治理機(jī)制和外部治理機(jī)制。中小私營企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制短板主要存在于決策層，外部治理機(jī)制短板則主要存在于經(jīng)理層。無論是從目前的企業(yè)理論探索還是企業(yè)案例剖析，學(xué)界和業(yè)界都較為關(guān)注內(nèi)部治理機(jī)制的優(yōu)化和完善問題。在生物學(xué)隱喻下仍需要關(guān)注與中小私營企業(yè)相共生的外部職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)環(huán)境，并在同步優(yōu)化與完善內(nèi)外治理機(jī)制的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)治理創(chuàng)新目標(biāo)。

一、中小私營企業(yè)治理所面臨的困境

1.重大事項(xiàng)中民主決策機(jī)制仍還殘缺

中小私營企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略大多圍繞著追求市場(chǎng)差異化和縫隙化而展開，但落實(shí)到重大事項(xiàng)的決策中卻因民主決策機(jī)制殘缺而出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤。中小私營企業(yè)大多以股份有限公司類型存在，在股東人數(shù)有限和大股東股份相對(duì)集中的格局下，擁有控股權(quán)的股東或大股東偏好于將自己的戰(zhàn)略目的強(qiáng)加給企業(yè)，在重大事項(xiàng)決策中上述股東可以向決策層施加權(quán)力性影響力，以及牽制決策層的利益分配，所以企業(yè)決策層通常會(huì)遵循控股股東或大股東的個(gè)人決定。根據(jù)管理學(xué)原理可知，這勢(shì)必會(huì)在決策中形成“有限理性”，由此所形成的負(fù)外部性卻讓全體股東承擔(dān)。長期以往，將撕裂中小私營企業(yè)決策層的凝聚力。以上屬于內(nèi)部治理機(jī)制問題，而且這類問題在具有家族性質(zhì)的中小私營企業(yè)中更為常見。

2.引進(jìn)經(jīng)理人員時(shí)存在逆向選擇風(fēng)險(xiǎn)

中小私營企業(yè)在引進(jìn)經(jīng)理人員時(shí)存在著逆向選擇風(fēng)險(xiǎn)，這種外部治理風(fēng)險(xiǎn)會(huì)使企業(yè)的市場(chǎng)資源、人力資源遭到流失。在對(duì)樣本企業(yè)的走訪中了解到，中小私營企業(yè)引進(jìn)經(jīng)理人員的途徑主要有：（1）由親朋好友引薦;（2）從企業(yè)內(nèi)部員工中提拔;（3）股東兼任經(jīng)理;（4）在職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)中選聘。其中，屬于外部治理范疇則為第一種和第四種途徑，且在中小私營企業(yè)特有的人際關(guān)系影響力作用下，第一種相對(duì)常見。實(shí)踐表明，中小私營企業(yè)采取第一種方式引進(jìn)經(jīng)理人員時(shí)存在著顯著的樂觀預(yù)期，親朋好友能夠左右決策者對(duì)該經(jīng)理人員能力的評(píng)價(jià)，所以更具逆向選擇風(fēng)險(xiǎn)。逆向選擇風(fēng)險(xiǎn)一旦出現(xiàn)，中小私營企業(yè)決策層又因礙于親朋好友的情面，往往會(huì)獨(dú)自承受由此所帶來的企業(yè)經(jīng)營損失。

3.企業(yè)制度管理深受壓力集團(tuán)的干擾

當(dāng)我們將目光深入到中小私營企業(yè)的經(jīng)營管理中去時(shí)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)制度管理深受這壓力集團(tuán)的干擾。這里屬于執(zhí)行層內(nèi)部治理問題。所謂“壓力集團(tuán)”是指，由利益訴求趨近的企業(yè)員工所形成的非契約化團(tuán)體，他們之間存有心理契約并擁有方向一致的輿論導(dǎo)向。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，壓力集團(tuán)中的核心成員主要為：企業(yè)資深員工、與決策層有親緣關(guān)系的員工、擁有崗位技術(shù)或資源優(yōu)勢(shì)的員工等。不難發(fā)現(xiàn)，由上述員工所形成的壓力集團(tuán)能夠左右企業(yè)決策層的制度安排，并可以采取消極甚至不合作的態(tài)度抵制不利于集團(tuán)的制度安排。對(duì)此，仍需要在內(nèi)部和外部治理的雙重視域下去破解該困境，而不能單純從調(diào)和各方利益訴求的方面去削弱制度剛性。

二、中小私營企業(yè)治理創(chuàng)新的著力點(diǎn)

1.著力于降低重大決策失誤所帶來的負(fù)外部性

按照傳統(tǒng)的破解思路便是，要求決策層加強(qiáng)民主決策機(jī)制建設(shè)。實(shí)踐表明，這種思路并未考慮到中小私營企業(yè)的實(shí)際情況，所以也就不具有應(yīng)用價(jià)值。中小私營企業(yè)的實(shí)際情況為，企業(yè)在經(jīng)營管理中是以“資本為中心”而展開，作為資本人格化的代表-股東，則根據(jù)自己的股本所占份額行使自己的表決權(quán)。另一實(shí)際情況為，中小私營企業(yè)大都由某一發(fā)起人牽頭成立，該發(fā)起人成為了事實(shí)上的領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)中的精神領(lǐng)袖。因此，可以著力于降低重大決策失誤所帶來的負(fù)外部性，將決策失誤所帶來的損失量化到資本人格化的代表身上，這樣在趨利避害的人格偏好下便能倒逼出民主決策行為。原因很簡單，因?yàn)殚_展民主決策能夠?qū)Q策失誤所帶來的損失分解到股東成員身上，從而降低了完全由個(gè)人所承擔(dān)的壓力。

2.著力于建立經(jīng)理人員引進(jìn)中的績效考核機(jī)制

中小私營企業(yè)普遍缺少合格的經(jīng)理人員，所以通過廣開人才引進(jìn)途徑便無可厚非。然而，企業(yè)家才能作為一項(xiàng)人力資本，需要在參與經(jīng)營管理的過程中逐步得到顯現(xiàn)。伴隨著企業(yè)家才能的顯現(xiàn)，則可能導(dǎo)向兩種完全不同的結(jié)果，即要么被證明是獲得了合格的經(jīng)理人才，要么被證明為引進(jìn)的實(shí)際是庸才。對(duì)于后者而言，企業(yè)所招致的損失則客觀發(fā)生了。這就要求，需著力于建立經(jīng)理人員引進(jìn)中的績效考核機(jī)制。同時(shí)，在時(shí)間維度中應(yīng)壓縮績效考核的時(shí)間段，這樣才能將“庸才”所創(chuàng)造的損失降到最低。具體到績效考核機(jī)制的設(shè)計(jì)，則需要從壓縮時(shí)間維度中去考慮，并側(cè)重于考核所引進(jìn)經(jīng)理人員的某類技能。

3.著力于培育企業(yè)思想文化助力執(zhí)行層的治理

目前，無論學(xué)界還是業(yè)界都習(xí)慣于將破解企業(yè)治理問題的重心，放置在完善和優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制環(huán)節(jié)。由于在我國社會(huì)的文化傳統(tǒng)中并未構(gòu)建起西方式的契約精神，所以執(zhí)行層中的人際關(guān)系影響力仍可以與制度管理模式相抗衡。因此，中小私營企業(yè)應(yīng)著力于培育企業(yè)思想文化助力執(zhí)行層的治理。這里的思想文化應(yīng)與我國的社會(huì)文化傳統(tǒng)相聯(lián)系，并將有助于執(zhí)行層凝聚力形成的文化元素提煉出來，與中小私營企業(yè)固有的文化生態(tài)系統(tǒng)相融合，最終落腳于改善決策層與執(zhí)行層之間的心理契約關(guān)系上。企業(yè)思想文化的培育需要一個(gè)長期過程，面對(duì)壽命普遍不長的中小私營企業(yè)而言則需要在短期內(nèi)發(fā)揮顯性效果，所以培育企業(yè)思想文化時(shí)應(yīng)遵循以點(diǎn)帶面原則。

以上從三個(gè)方面提出的著力點(diǎn)為治理創(chuàng)新提供了思路，但在具體的實(shí)踐中還需關(guān)注中小私營企業(yè)的經(jīng)營類型，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營類型所帶來的實(shí)踐內(nèi)容，會(huì)影響到企業(yè)全體成員的工作意識(shí)和工作偏好。

三、創(chuàng)新策略

1.建立決策失誤責(zé)任追究制度

在短期內(nèi)難以改變決策民主化問題時(shí)，則需要建立決策失誤責(zé)任追求制度。本文建議，中小私營企業(yè)控股股東應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)家素質(zhì)修養(yǎng)，并自覺推動(dòng)決策民主化進(jìn)程。針對(duì)企業(yè)重大事項(xiàng)決策時(shí)，需在企業(yè)章程中建立決策失誤責(zé)任追究制度，即若是在民主決策中產(chǎn)生了決策失誤，則需要決策團(tuán)隊(duì)向企業(yè)全體成員闡明事實(shí)，并提出未來的補(bǔ)救措施，這樣可以增強(qiáng)企業(yè)全體成員對(duì)決策層的認(rèn)同感，并在危機(jī)意識(shí)下加強(qiáng)企業(yè)凝聚力。若是由控股股東或大股東憑借自我意志所造成的決策失誤，仍需要由其他決策成員為其背書，其目的為在其他股東趨利避害的心理作用下，增強(qiáng)打破“一言堂”的行動(dòng)意愿和意志。由中小私營企業(yè)資金供給方委派專人參與企業(yè)監(jiān)事會(huì)，并對(duì)決策失誤責(zé)任追究制度的落實(shí)情況進(jìn)行全面評(píng)估。

2.完善內(nèi)部經(jīng)理人員培養(yǎng)制度

中小私營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)存在較大的封閉性，而且其經(jīng)營范圍也相對(duì)單一，所以在引入職業(yè)經(jīng)理人時(shí)需重點(diǎn)考慮從內(nèi)部提拔。為了防止出現(xiàn)任人唯親的現(xiàn)象，中小私營企業(yè)在企業(yè)人力資源管理中應(yīng)完善內(nèi)部經(jīng)理人員的培養(yǎng)制度。本文建議，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的經(jīng)營類型應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的某項(xiàng)能力，并在培養(yǎng)中對(duì)他的能力短板給予彌補(bǔ)。如，作為加工制造類的中小私營企業(yè)則需要經(jīng)理人員的技術(shù)能力，并對(duì)他的市場(chǎng)推廣能力進(jìn)行培養(yǎng)。再如，作為流通商貿(mào)類企業(yè)需要突出經(jīng)理人員的市場(chǎng)營銷能力，但應(yīng)對(duì)其的供應(yīng)鏈管理能力進(jìn)行培養(yǎng)。由于企業(yè)根據(jù)主營業(yè)務(wù)類型已經(jīng)具有傾向性的能力要求，所以就能將內(nèi)部經(jīng)理人員培養(yǎng)鎖定在特定成員身上，從而避免了第三方的輿論干擾。

3.設(shè)置外部經(jīng)理人員淘汰制度

部分外向型的中小私營企業(yè)需要在經(jīng)理人市場(chǎng)中選擇經(jīng)理人員，此時(shí)便需要設(shè)置淘汰制度。對(duì)外部經(jīng)理人員的試用期可以設(shè)定為6個(gè)月，在這6個(gè)月中應(yīng)重點(diǎn)考察該經(jīng)理人員的如下素質(zhì)：（1）與企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的融合能力，這關(guān)系到外部經(jīng)理人員崗位忠誠度的建立狀況。（2）推動(dòng)企業(yè)主營業(yè)務(wù)開展的交易成本控制能力，這關(guān)系到是否會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)烈的“鯰魚反應(yīng)”，若是“鯰魚反應(yīng)”強(qiáng)烈將會(huì)遭到壓力集團(tuán)的極力抵制，對(duì)交易成本的控制實(shí)則考察的是外部經(jīng)理人員的管理能力和管理藝術(shù)。（3）是否存在著與外部合謀的情況，這關(guān)系到企業(yè)核心利益的流失與否。為此，中小私營企業(yè)決策層應(yīng)組建人事考察團(tuán)隊(duì)對(duì)外部經(jīng)理人員的素質(zhì)開展全方位評(píng)估，且經(jīng)理人員不能知曉人事考察團(tuán)隊(duì)成員的名單。在6個(gè)月后，根據(jù)考察結(jié)果決定是否正式聘用。

4.家文化重塑下實(shí)現(xiàn)激勵(lì)兼容

所謂“激勵(lì)兼容”是指，被激勵(lì)者在得到滿足的同時(shí)，能夠依照激勵(lì)實(shí)施者的意愿行事。因此，重塑家文化的目的在于挖掘家文化中的激勵(lì)因素，去彌補(bǔ)中小私營企業(yè)過于重視薪酬激勵(lì)的不足。本文建議，決策層應(yīng)定期以短信、電子郵件的形式向執(zhí)行層的全體成員發(fā)布企業(yè)經(jīng)營信息，并對(duì)執(zhí)行層全體成員的辛勤工作表示致敬。決策層若要實(shí)施組織變革活動(dòng)時(shí)，應(yīng)利用各種交流媒介做好前期的輿論鋪墊工作，并與打破利益格局后既得利益遭到損失的核心員工進(jìn)行面對(duì)面的交談，在交談中去獲取他們的意見和建議，并作為最終決策的民意基礎(chǔ)。同時(shí)，為了維持企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性，決策層應(yīng)著重在精神激勵(lì)范疇尋求補(bǔ)償方案。

四、小結(jié)

我國中小私營企業(yè)的平均壽命僅為2.5年。這就意味著，大量的中小私營企業(yè)難以從初創(chuàng)階段健康的邁入到高成長期。究其原因是多方面的，但這類企業(yè)的治理能力存在著顯著的短板則是不能回避的因素。中小私營企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制短板主要存在于決策層，外部治理機(jī)制短板則主要存在于經(jīng)理層。學(xué)界和業(yè)界都較為關(guān)注內(nèi)部治理機(jī)制的優(yōu)化和完善問題。在生物學(xué)隱喻下仍需要關(guān)注與中小私營企業(yè)相共生的外部職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)環(huán)境，并在同步優(yōu)化與完善內(nèi)外治理機(jī)制的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)治理創(chuàng)新目標(biāo)。中小私營企業(yè)治理創(chuàng)新的著力點(diǎn)應(yīng)包括：降低重大決策失誤所帶來的負(fù)外部性、建立經(jīng)理人員引進(jìn)中的績效考核機(jī)制、培育企業(yè)思想文化助力執(zhí)行層的治理。具體的創(chuàng)新策略可圍繞著：建立決策失誤責(zé)任追究制度、完善內(nèi)部經(jīng)理人員培養(yǎng)制度、設(shè)置外部經(jīng)理人員淘汰制度、家文化重塑下實(shí)現(xiàn)激勵(lì)兼容等四個(gè)方面構(gòu)建。

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作者簡介：郭文靜（1978.09-?），女，漢族，山東省濱州市無棣縣人，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，本科，研究方向：工商管理