陶 亮

一、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系現(xiàn)狀

當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的現(xiàn)狀是集團(tuán)的管理層對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不到位，預(yù)算管理意識淡薄，并沒有將預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)納入集團(tuán)管理框架中，在集團(tuán)公司眾多子公司的情況下，集團(tuán)公司的資金管理主要依靠子公司自行編制的財務(wù)報表對歷史的業(yè)績進(jìn)行評價和對未來的經(jīng)營策略進(jìn)行規(guī)劃。在資金管理方面，集團(tuán)公司沒有全面的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算編制與執(zhí)行都是子公司自行操作的，子公司有較大的自主權(quán)和可操作性。這種自主性是便于子公司根據(jù)市場情況及時調(diào)整公司的經(jīng)營策略的，但是從總公司的監(jiān)管和調(diào)度上來講，則有很大的缺陷。子公司由于利益分配等問題，各自為政，資源在各個子公司之間不能得到充分利用，集團(tuán)公司的整體發(fā)展不協(xié)調(diào)。并且子公司的經(jīng)營目標(biāo)是根據(jù)上一年度的經(jīng)營情況自行制定的，沒有考慮到集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，各個子公司之間的配合度較差，集團(tuán)公司越發(fā)戰(zhàn)略導(dǎo)向，總體把控不到位。并且，集團(tuán)公司的考核激勵措施不健全、不合理，對子公司沒有起到很好的約束效果，這些問題都是現(xiàn)階段我國集團(tuán)公司需要認(rèn)真考慮的，只有這些問題得到解決，我國的集團(tuán)公司才能夠持續(xù)、健康、有規(guī)劃的發(fā)展。

二、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系的不足之處

（一）全面預(yù)算考核體系不夠合理

當(dāng)前我國的集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理考核體系不完整，沒有一個專業(yè)化的考核機(jī)制，考核采用人為打分，而不是根據(jù)工作內(nèi)容，工作業(yè)績采用量化指標(biāo)進(jìn)行打分。人為打分很容易受個人感情因素、利益關(guān)系等種種因素的影響，這就會造成不公平、不合理的現(xiàn)象，使得集團(tuán)公司的考核激勵機(jī)制完全失去了原有的意義，考核變得流于形式。當(dāng)考核不再具有激勵作用時，員工就會變得懈怠。當(dāng)員工遭到不公平的待遇，勞動付出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過努力工作得到的勞動成果時，員工的工作就不再具有積極性，這對集團(tuán)公司的發(fā)展是極為不利的。

（二）全面預(yù)算管理體系認(rèn)識不到位

全面預(yù)算管理的認(rèn)識不到位是我國現(xiàn)階段實(shí)施資金預(yù)算管理體系的一大阻礙。集團(tuán)公司的管理層對全面預(yù)算管理的重要性認(rèn)識不足，認(rèn)為全面預(yù)算管理只是財務(wù)部門的責(zé)任，只需要總公司的財務(wù)部門根據(jù)子公司編制的財務(wù)報表進(jìn)行分析、規(guī)劃、進(jìn)而根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行資金分配，將財務(wù)部門獨(dú)立于其他部門之外。由于管理層對從全面預(yù)算管理的認(rèn)識不到位，重視性不足，直接影響了公司的其他員工，最終導(dǎo)致整個公司的員工在工作中沒有全面預(yù)算管理意識，導(dǎo)致在工作中，資金的利用、分配不合理，造成資金不必要的浪費(fèi)，提高資金利用成本，不利于公司的持續(xù)發(fā)展。全面預(yù)算管理是一種新型的資金管理辦法，對公司的總體管理水平有著重要的影響，預(yù)算管理目標(biāo)也是對公司未來的經(jīng)營活動進(jìn)行限制的有效手段，公司應(yīng)加強(qiáng)對全面預(yù)算管理體系的認(rèn)識，將全面預(yù)算管理體系上升到公司的組織框架中，這樣才有利于公司的資金管理，有利于公司降低經(jīng)營成本，提升經(jīng)濟(jì)效益。

（三）共享的數(shù)據(jù)工作平臺建設(shè)不完善

隨著集團(tuán)公司規(guī)模的不斷擴(kuò)張，以往的財務(wù)預(yù)算所使用的工具難以服務(wù)大規(guī)模的資金調(diào)度、往來頻繁的資金流動以及越來越精細(xì)化的資金分配。緊靠傳統(tǒng)的電子表格進(jìn)行資金管理不符合集團(tuán)公司高效、科學(xué)的管理理念，手工預(yù)算與高效管理之間的分歧逐漸加深。為了解決傳統(tǒng)的電子表格帶來的工作不便利，集團(tuán)公司應(yīng)該設(shè)立共享數(shù)據(jù)平臺，以便集團(tuán)內(nèi)部之間的財務(wù)數(shù)據(jù)能夠高效的傳遞，節(jié)省大量的時間和人力資源。

（四）全面預(yù)算管理體系編制不精細(xì)

隨著經(jīng)濟(jì)的飛快發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)張，集團(tuán)公司對全面預(yù)算管理體系也提出了更高的要求。資金管理規(guī)模的增加，財務(wù)數(shù)據(jù)更為豐富，資金往來記錄更加頻繁，這些都是傳統(tǒng)的人工數(shù)據(jù)處理不能解決的，因此就需要更加精細(xì)的全面預(yù)算管理提示編制。為財務(wù)數(shù)據(jù)提供更為細(xì)致、科學(xué)的處理方法，保障了同時也能保障預(yù)算管理的科學(xué)性和資金管理的準(zhǔn)確性。

三、構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的對策

（一）培養(yǎng)全面預(yù)算管理理念

構(gòu)建全面預(yù)算管理體系首先要培養(yǎng)全面預(yù)算管理的指導(dǎo)理念。集團(tuán)公司要重視培養(yǎng)內(nèi)部員工的全面預(yù)算管理意識，讓員工養(yǎng)成在工作中潛在的預(yù)算管理意識。全面預(yù)算管理是公司財務(wù)管理的一種新型管理體系，在集團(tuán)公司的綜合管理水平上占據(jù)著重要的地位。集團(tuán)公司應(yīng)把全面預(yù)算管理體系當(dāng)做企業(yè)的核心力量使其不斷完善，全面預(yù)算管理也是集團(tuán)公司內(nèi)部競爭力一種體現(xiàn)。培養(yǎng)全面預(yù)算管理意識，在集團(tuán)公司內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，能夠讓公司的制定目標(biāo)時綜合考慮多方因素，降低風(fēng)險，減少成本，是公司經(jīng)營管理謹(jǐn)慎性的體現(xiàn)，具有一定的前瞻性。

（二）完善全面預(yù)算管理組織模式

完善全面預(yù)算管理模式也是構(gòu)建全面預(yù)算管理體制的重要一步。集團(tuán)公司為了提升公司監(jiān)管的能力，統(tǒng)籌資金安排，應(yīng)完善全面預(yù)算管理模式，設(shè)立一個機(jī)構(gòu)健全、專業(yè)化的預(yù)算管理模式應(yīng)由公司管理層牽頭，組內(nèi)成員由專業(yè)人員構(gòu)成，共同保證公司預(yù)算管理的職能得到最大發(fā)揮，提高公司全面預(yù)算管理的效率。

（三）堅持全面預(yù)算管理的基本原則

第一，保證財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)計劃的銜接性，步調(diào)統(tǒng)一。財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)計劃都是財務(wù)管理中的組成部分，這兩者互相協(xié)調(diào)，互相根據(jù)對方的變化和經(jīng)濟(jì)走勢及時調(diào)整自身的規(guī)劃，這樣，才能保證降低經(jīng)營成本和經(jīng)營風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)收益最大化。第二，要加強(qiáng)集團(tuán)公司資源的把握。集團(tuán)公司由于子公司眾多，導(dǎo)致管理分散，很多地方監(jiān)管不力。但在全面預(yù)算管理的原則下，集團(tuán)公司要保證內(nèi)部資源的統(tǒng)一調(diào)度，對子公司的經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)管和考核，確保子公司經(jīng)營管理上出現(xiàn)偏差能夠得到及時的糾正，共同實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。