紀(jì)玉娟

摘 要：隨著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，宏觀調(diào)控力度日益加大。市場對于房地產(chǎn)的觀望情緒加重，給房地產(chǎn)投資帶來巨大的壓力，同時也帶來了風(fēng)險。進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)項目具有周期長，投資大的特色。在市場經(jīng)濟(jì)波動環(huán)境下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面對的考驗越來越多，做好自身資金管理水平的提升、土地儲備等風(fēng)險因素的防控，對未來的風(fēng)險做好科學(xué)的應(yīng)對，是當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)尤其是中小房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需求。本文結(jié)合實際案例公司風(fēng)險管控的改進(jìn)措施進(jìn)行分析，期望能夠?qū)ζ渌行∑髽I(yè)房地產(chǎn)公司具有借鑒作用。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)投資;風(fēng)險管控;框架研究

進(jìn)行房地產(chǎn)投資風(fēng)險管理當(dāng)前采取科學(xué)有效的風(fēng)險評價指標(biāo)體系，運(yùn)行先進(jìn)的管理技術(shù)和科學(xué)管理工具，制定系統(tǒng)的風(fēng)險管理方案，方能應(yīng)對風(fēng)云變幻的市場風(fēng)險。

一、房地產(chǎn)投資風(fēng)險管控必要性

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有延續(xù)性特點(diǎn)，在風(fēng)險管控上樹立全面風(fēng)險管控思路，對投資項目的風(fēng)險進(jìn)行分析和控制，做好企業(yè)的組織架構(gòu)和內(nèi)部管理目標(biāo)的設(shè)定，有針對性地提出系統(tǒng)的風(fēng)險管理方案，整體實現(xiàn)風(fēng)險科學(xué)管控。

二、當(dāng)前房地產(chǎn)項目投資開發(fā)風(fēng)險管控中的不足

目前宏觀調(diào)控的大背景下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，尤其是中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有“小散差”的特征，房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模開發(fā)能力等受到傳統(tǒng)管理方式的限制，對項目的管控不足，不重視風(fēng)險的管控。風(fēng)險管理意識淡薄、風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)缺失、風(fēng)險管理人員的素質(zhì)不高，導(dǎo)致了房地產(chǎn)項目的風(fēng)險因素的規(guī)避力度不足。

一些房地產(chǎn)項目投資管理上起步較晚，雖然也取得了一定的成果，但是對投資風(fēng)險的定義不夠全面，對房地產(chǎn)項目投資的風(fēng)險認(rèn)識不夠深入，在房地產(chǎn)項目投資分析上，沒有相對可行的分析評價方法。由于控制管控環(huán)節(jié)缺失，例如房地產(chǎn)項目投資研究上缺乏定性的研究和定量的分析，缺乏具體的預(yù)防規(guī)范，缺乏前瞻性的預(yù)防事業(yè)，使得投資風(fēng)險的管理空洞化、形式化，缺少持續(xù)性和切實性的解決方案。

三、某房地產(chǎn)公司風(fēng)險管控案例分析

某房地產(chǎn)公司非常注重員工隊伍建設(shè)。經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，從創(chuàng)立初期到現(xiàn)今的組織架構(gòu)建設(shè)，團(tuán)隊逐漸實現(xiàn)多元化，包括建筑、工程、財務(wù)、經(jīng)濟(jì)、金融等專業(yè)為一體，儲備了堅實的人才資源，致力于發(fā)展健康精品住宅，并全力開拓配套產(chǎn)業(yè)。在公司項目投資風(fēng)險管理方面，針對政策風(fēng)險、市場供求風(fēng)險、投資收益風(fēng)險等進(jìn)行了相關(guān)的論證，發(fā)現(xiàn)公司在對政策風(fēng)險的分析和應(yīng)對上，主要采用了政策性投資住房為主的應(yīng)對方法。而對于市場供求風(fēng)險等，公司缺少項目的市場供求分析，涉及到具體的項目規(guī)劃方案，應(yīng)用經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，對項目容積率、住宅建筑面積、商業(yè)建筑面積等進(jìn)行了對比分析之后，根據(jù)市場部門的市場調(diào)研和銷售部門的銷售經(jīng)驗，綜合分析了相關(guān)數(shù)據(jù)，論證結(jié)果為需要進(jìn)行評估投資項目的風(fēng)險的預(yù)測，根據(jù)相關(guān)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，測量的投資收益率、項目盈虧平衡點(diǎn)等相關(guān)測算結(jié)果，以評定項目的風(fēng)險大小[2]。

在規(guī)劃設(shè)計階段，公司對于投資項目的規(guī)劃設(shè)計采用了邀標(biāo)方式，要求國內(nèi)知名的規(guī)劃設(shè)計院進(jìn)行了規(guī)劃設(shè)計，并組織專家評審團(tuán)以委托的方式委托評審。通過這種方式，開發(fā)商引入了先進(jìn)的設(shè)計理念和新興的施工材料，避免了房地產(chǎn)的開發(fā)周期較長的情況。在銷售階段，公司對于項目銷售階段的廣告效應(yīng)程度較為重視，通過加大廣告費(fèi)用投入，增大了廣告宣傳的覆蓋面，以降低宣傳效果不好的風(fēng)險。通過銷售的方式，讓客戶直接了解公司的產(chǎn)品市場變化趨勢，以降低銷售過程中市場變化帶來的不確定風(fēng)險。對于公司風(fēng)險管控的不足進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)：首先由于缺乏良好的風(fēng)險控制內(nèi)部環(huán)境，使得風(fēng)險控制職能部門相對缺失，組織架構(gòu)上只能根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的階段進(jìn)行內(nèi)部的風(fēng)險控制，但是缺乏統(tǒng)一的風(fēng)控部門，進(jìn)行項目的整體風(fēng)險把控。董事會對于公司每個項目的資金會進(jìn)行嚴(yán)格的審批，但是沒有發(fā)揮出應(yīng)有的監(jiān)督指導(dǎo)作用，出現(xiàn)了問題不能及時地掌握。風(fēng)險控制人力資源保障系統(tǒng)需要技術(shù)強(qiáng)專業(yè)性強(qiáng)的風(fēng)險控制專業(yè)人士，但是公司對于人員的配備，還沒有設(shè)置相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)崗位，無法進(jìn)行全面的風(fēng)險管控。在風(fēng)險識別能力上，公司制定投資決策和公司管理目標(biāo)，沒有有效地運(yùn)用風(fēng)險識別技術(shù)進(jìn)行風(fēng)險識別，缺少科學(xué)的風(fēng)險評估工具，對歷史數(shù)據(jù)無法進(jìn)行統(tǒng)計分析，信息沒有達(dá)到共享，缺乏有效的溝通，各部門之間有資源浪費(fèi)的情況，增加項目風(fēng)險，對于風(fēng)險管理也缺乏有效動態(tài)的監(jiān)控機(jī)制。

上述調(diào)研結(jié)束后，公司進(jìn)行了項目投資風(fēng)險控制策略的部署和實施：

首先，為了提高風(fēng)險控制能力，公司全員樹立了風(fēng)險管理的思想，對投資項目者的風(fēng)險進(jìn)行分析分析和控制之后，結(jié)合企業(yè)的組織架構(gòu)和內(nèi)部管理目標(biāo)，運(yùn)行科學(xué)的管理工具和先進(jìn)的管理技術(shù)，制定出系統(tǒng)的風(fēng)險管理方案。結(jié)合公司自身特點(diǎn)，對于公司的組織架構(gòu)進(jìn)行了重新的建立，增加了風(fēng)險控制委員會，審計部經(jīng)營計劃部主要負(fù)責(zé)國家和區(qū)域經(jīng)濟(jì)政策，做好相應(yīng)的公司層面的組織架構(gòu)的增設(shè)，由公司總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)審計部，強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)督和計劃，實施專業(yè)監(jiān)督，幫助總經(jīng)理對于公司經(jīng)營日?；顒又械捻椖炕顒雍陀媱潏?zhí)行情況進(jìn)行審計。加強(qiáng)公司項目階段性的工作考評和項目最終實施結(jié)果的考評，重新調(diào)整公司組織架構(gòu)。

第二，結(jié)合實際建立科學(xué)的風(fēng)險管理機(jī)制。從對公司風(fēng)險預(yù)測、風(fēng)險識別到有效的實施風(fēng)險應(yīng)對決策，最后進(jìn)行風(fēng)險控制效果的評價，在實際的風(fēng)險控制中，通過流程的設(shè)定，讓決策者、管理者到執(zhí)行者清楚風(fēng)險管控的價值。采取動態(tài)循環(huán)的風(fēng)險管理系統(tǒng)，保證公司制定的風(fēng)險應(yīng)對措施能夠及時落地。例如建立項目標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險管理計劃表，依靠公司管理的經(jīng)驗，在風(fēng)險識別和風(fēng)險評價方面予以投入，系統(tǒng)的綜合的對公司面臨的風(fēng)險進(jìn)行識別和評價，對大量營銷信息資料進(jìn)行系統(tǒng)分析，了解各種營銷風(fēng)險，確定營銷風(fēng)險發(fā)生的內(nèi)在外在原因，對項目投資實行全過程分階段的風(fēng)險防范。

第三，針對土地政策風(fēng)險、現(xiàn)金流風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險，加強(qiáng)土地政策的風(fēng)險分析應(yīng)對，利用不同區(qū)域的地理環(huán)境條件，經(jīng)濟(jì)條件因素，實施區(qū)域分散、實踐分散和物業(yè)分散等投資分散策略，運(yùn)用實物期權(quán)理論彌補(bǔ)傳統(tǒng)現(xiàn)金流分析方法不足。在項目實施階段，與設(shè)計單位簽訂委托設(shè)計合同轉(zhuǎn)移風(fēng)險，要求設(shè)計單位進(jìn)行限額設(shè)計，按照分配的投資限額進(jìn)行設(shè)計的控制，嚴(yán)格控制技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計不合理變更的情況。將規(guī)劃設(shè)計和施工設(shè)計分開委托，以應(yīng)對市場技術(shù)不斷更新的風(fēng)險。

第四，在項目施工建造階段，強(qiáng)化保險手段轉(zhuǎn)移風(fēng)險，加強(qiáng)項目動態(tài)監(jiān)控，應(yīng)對成本增加的風(fēng)險，實施專項建材集中采購，以保證材料質(zhì)量，并降低通貨膨脹風(fēng)險。

第五，在項目銷售階段，采取組合方式應(yīng)對競爭風(fēng)險，將銷售營銷渠道予以拓展，實施銷售全過程控制，加強(qiáng)營銷效率的分析以應(yīng)對價格風(fēng)險。通過公司品牌宣傳，使公司企業(yè)形象擁有良好的聲譽(yù)，將營銷工作打造為整體，具有連續(xù)性、時效性的優(yōu)勢。

四、結(jié)語

通過案例房地產(chǎn)公司的風(fēng)險管控測試，結(jié)合中小房產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)，運(yùn)用風(fēng)險管控理論，加強(qiáng)房地產(chǎn)公司的風(fēng)險控制，解決在項目投資風(fēng)險控制方面的分散問題，有針對性的進(jìn)行分散化投資期權(quán)理論和限額設(shè)計等手段實施，實現(xiàn)了對風(fēng)險的識別和及時的規(guī)避。今后應(yīng)對房地產(chǎn)企業(yè)的區(qū)域擴(kuò)張等風(fēng)險，在管控策略上加大研究力度，立足以后的工作做好定量分析，進(jìn)一步提升房地產(chǎn)風(fēng)險控制能力。

參考文獻(xiàn)：

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